Председатель совета директоров «Росинтера»: «В России мы в раю, если сравнивать с Венесуэлой»

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко пережил уже пятый кризис – два в Венесуэле и три в России. В родной Венесуэле, происходящее в которой Ордовский характеризует словом «трагедия», он потерял все бизнесы, а в России сохранил все – и бизнес в сфере недвижимости, и туристический, и, главный, ресторанный. Пять лет подряд ресторанный холдинг Ордовского «Росинтер» сокращал число ресторанов и выручку. Но в этом году динамика наконец изменилась. Председатель совета директоров «Росинтера» объясняет – почему и что будет дальше.

– Есть такое понятие «затраты до открытия» – это аренда, зарплаты, и они должны минусоваться от прибыли. Мы сокращали количество ресторанов в предыдущие годы, и было очень много открытий в этом году. Таким образом по первому полугодию образовался убыток. Но мы постараемся год закрыть с плюсом.

– Открываемся в городах, но в этом году очень сильно освоили аэропорты: «Домодедово», «Внуково» и новый терминал «Шереметьево» B. Мы выходим в аэропорты всем портфолио: «Il патио», «АмБар» (бывший «Американский бар и гриль»), «Мама Раша», McDonald’s, Costa Coffee, TGI Fridays и др. Аэропорты нас любят, потому что мы можем сразу охватить разные сегменты: и быстрое обслуживание, и кофейни, и семейные рестораны, и бары. Это и для аэропорта хорошо, потому что у них один контракт, и для нас хорошо: аэропорты очень привлекательное место для инвестиций. Хотя это большие и длинные инвестиции, но очень интересные. Думаю, что мы сегодня на рынке лидеры в этом направлении.

– Тогда ставка сыграла, но с тех пор все сильно изменилось.

Давайте начнем с 2007 г. Мы подписали договор с KFC на продажу «Ростикса». Мы вышли на биржу и получили огромное количество денег от IPO – нам нужно было их освоить и показать рынку, что мы сделали то, что обещали. За 2007–2008 гг. мы открыли 100 ресторанов. В сентябре 2008 г. мы все еще неслись по немецкому автобану, как вдруг оказались на проселке; пришлось очень резко тормозить и думать, как ехать дальше.

Мы пережили 2009 г., но было очень трудно. За следующие несколько лет нам пришлось эти 100 ресторанов закрыть. Потому что большая часть арендованных площадей была в долларах, а арендодатели реагируют гораздо медленнее, чем конечные игроки на рынке. За нами многие пошли, и потом арендодатели поняли, что им лучше остаться с надежным арендатором. Но это произошло год-полтора спустя.

Потом более или менее ситуация стабилизировалась, в 2010 г. мы сделали SPO.

А потом наступил кризис 2014 г., который впервые носит геополитический характер, а не только экономический. Хотя главный фактор – падение цены на нефть, но санкции и антисанкции, конечно, укусили сильно. Я скажу, что 2015 год был для меня самым трудным годом, если взять все пять кризисов в моей жизни – два в Венесуэле и три здесь. У нас все три индустрии, входящие в корпорацию «Ростик групп», попали очень сильно – и туризм, и недвижимость, и рестораны. Это был «идеальный шторм» или «стая черных лебедей» – совпадение огромного количества негативных факторов.

Параллельно с этим наш второй по важности бренд, «Планета суши», просел – по двум причинам. Открылось очень много японских ресторанов, у которых были проблемы с СЭС, начались отравления. Роспотребнадзор распространял свою позицию, что россияне не готовы есть сырую рыбу, что у японцев это генетически, у нас – нет (хотя мы едим селедку тоже более или менее сырую). Так появилось недоверие, и японская тема сдулась.

А потом кризис 2014 г., когда доллар скаканул с 28 до 80 руб. (но потом остановился на 65 руб.), а угорь, лосось, тунец, водоросли на Волге не водятся – их надо привозить. И конечно, себестоимость «Японии» увеличилась в разы. Мы сделали пять попыток ребрендировать «Планету суши», а потом решили попробовать что-то новое и вышли на [концепцию паназиатской кухни] «Шикари».

Другие продукты

– Я думаю, что в том кризисе в итоге мы упали больше чем на 30%.

– Кризис 2014–2015 гг., санкции, антисанкции имели и положительный эффект: появилось много новых российских производителей продуктов питания, например сыра. Россия может себя обеспечить курицей, и даже кое-кто экспортирует. Сегодня мы покупаем на месте очень много продуктов, которые раньше импортировались. Но когда вы спрашиваете про происхождение товара, надо разделять два аспекта: кто производит и из какого сырья. Если смотреть только на то, у кого мы покупаем, то сегодня уже около 70% – российского производства. Но я думаю, что у них есть доля импортного сырья. То же мясо: «Мираторг» и похожие компании серьезный рывок сделали, но пока еще говядину и свинину мы импортируем.

– Покупаем. У большой компании всегда есть желание решить вопрос одним поставщиком: просто, удобно, ясно. Но мы сейчас пытаемся этот принцип поменять. Пытаемся искать местных производителей в регионах. Это вносит свои сложности, потому что связано с контролем качества. Сетевая концепция предполагает, что в разных регионах подается идентичный по качеству продукт. Когда у тебя разные поставщики, все-таки продукт отличается, но мы идем на это. Мы думаем, что эта диверсификация сейчас нужна.

– Наоборот. Теперь есть много вещей, которые технологии позволили делать дистанционно. Сегодня можно через свой телефон или iPad посмотреть любое производство – это на 90% то же, что поехать. Можно провести переговоры по скайпу, что позволяет сократить и затраты, и время. Принцип офиса в классическом стиле меняется. Нет смысла иметь центр поддержки физически в одном месте – люди, которые находятся на местах, лучше знают эту территорию. Москвич c трудом себе представляет, что происходит в Новосибирске, поэтому зачем иметь центр в Москве, который решает все за Новосибирск. Какие-то вещи ты консолидируешь управленческими ресурсами и финансовыми, а другие вещи просто децентрализуешь. Для нас это очень актуально. Когда у тебя пять ресторанов в Москве и ты открываешь шестой в Новосибирске – это трудно. Когда у тебя 300 ресторанов, из них пять в Новосибирске и ты открываешь там шестой, машина уже работает на тебя.

Пройденный этап

– Почему вы думаете, что буррату нужно только импортировать? Многие страны мира уже производят местные и буррату, и моцареллу, и другие этнические продукты очень хорошего качества. Я уверен, что в России также можно это сделать. Но элитные или концептуальные рестораны могут импортировать такие продукты. Это увеличивает себестоимость, но и цена блюда в меню выше.

– Конечно. Есть конкретные рестораны, которые позиционируют себя как 100% аутентичные, но из них вряд ли сделаешь сеть.

– Нет, этот этап пройден. Я был там первый, я это сделал, я оставляю это для тех, кто сейчас в этом силен и на этом специализируется. Мы сфокусированы на сегменте семейных ресторанов и будем дальше развивать его. Вы увидите много интересных вещей в «Il патио» в следующем году.

Другие гости

– Очень изменились. Гости начали меняться в 2008 г. – это смена поколений. Гостям, которых мы кормили в 1990-х, когда им было по 22–25, сейчас по 40–50.

– Есть несколько моментов.

Во-первых, многие из них выросли экономически, они помнят [старые] «Il патио» и «Планету суши», но теперь они хотят ходить в более элитные рестораны. У нас всегда было очень хорошее соотношение цена/качество, всегда был баланс между эмоциональностью и функциональностью, но мы его немного потеряли – особенно в 2009 и 2014 гг. Мы во время этих кризисов упустили эмоциональность и стали более функциональными, и сейчас мы многое меняем, возвращаясь к эмоциональности. Те наши гости, которые давно не были в наших ресторанах, сейчас с удивлением узнают, что, оказывается, у нас можно не только просто покушать, но и провести вечеринку, отпраздновать что-то с женой или подругой.

Во-вторых, с 2008 г. появилось новое поколение, у которого была возможность пробовать все, что угодно, а мы были в кризисе. Мы сейчас это новое поколение привлекаем.

Наш новый гость очень отличается от гостя 90-х. Гость 1990-го – советский: для него все было новое и все было хорошо. Мы в 90-е были всем для всех. «Росинтер» был во всех сегментах, потом потихонечку мы начали понимать, что преуспеть во всем невозможно. Гость 2018-го – гость российский, современный, с детства выезжал за границу, совсем другие стереотипы, другой уровень понимания. И ты должен ему дать новую эмоциональность, отличную от той, что мы давали в 90-х. Уже не нужно объяснять, что такое спагетти аль денте.

Мы вернули программу лояльности «Почетный гость» – уже не в виде карточек, а как цифровую платформу. Сейчас вводим новые позиции в меню – например, наряду с классической вводим новые виды пиццы, мы подаем блюда из свежей, не сухой пасты, которая ежедневно производится для наших гостей и не проходит высокотермичную обработку.

Мы разработали новый дизайн «Il патио» и открываем рестораны в разных форматах, для того чтобы заведения могли чувствовать себя хорошо в любом месте, с любой площадью: и в центре, и в спальных районах, и в других городах, где востребованы рестораны небольшого формата. Кстати, здоровый образ жизни, здоровое питание тоже очень сильно начали влиять. Хотя люди продолжают любить вкусненькое, жареное, но ты должен им давать альтернативу. Сейчас на Западе появилось такое понятие, как «флекситерианс», т. е. человек хочет жить дольше, он хочет питаться здоровой пищей, но он гибкий...

– «Шикари» – одна из наших тестовых платформ. Это паназиатская кухня – она давала нам возможность экспериментировать. Мы пробовали разные варианты и уже начинаем понимать, где можно приземлиться.

Вообще, мы сейчас фокусируемся на трех направлениях. Есть наш главный бренд – «Il патио». Наш франчайзинговый бренд – TGI Fridays: ресторанов этого бренда в нашем портфеле меньше, но для нас он эталон и мостик к мировым знаниям. Потому что Fridays – единственная сеть семейных ресторанов мирового масштаба, она присутствует на всех континентах. Все эти годы они тоже ищут свое новое позиционирование – у них тоже поменялась аудитория. Мы думаем попробовать себя в сегменте здорового питания с новым брендом, но о подробностях расскажем, когда концептуально перейдем к созданию.

– «Il патио» – по всем показателям. Было время, когда TGI Fridays был первый, было время, когда «Планета суши» была первой. Но в итоге «Il патио» является нашим главным брендом.

За пределами двух столиц

– Если раньше отставание российского рынка от московского измерялось десятками лет, то сейчас, наверное, 10 годами, но есть города, где отставание всего лишь несколько лет. Это Казань, Екатеринбург, Новосибирск. Петербург был и остается сложным рынком: он второй город по важности, но явно третий или четвертый по потреблению, даже пятый. В регионах покупательная способность более ограниченная, и потому ты должен очень внимательно следить за затратами и за окупаемостью, так как мы хотим, чтобы наши франчайзи окупались в пределах 36–40 месяцев. В начале следующего года мы открываем «Il патио» во Владивостоке, а для этого надо убедиться, что себестоимость в ресторане будет адекватная. Поставщиков нужно на месте искать, поставлять все из Москвы очень дорого. Сегодня сети быстрого обслуживания – KFC, McDonald’s, Burger King – испытывают сложности, потому что себестоимость их основного продукта в Сибири выше, чем в Москве. Быстрое обслуживание требует огромной критической массы, чтобы выстрелить – первые 10 ресторанов убыточны. А «Il патио» может быть прибыльным и один. Это наша сильная сторона, и поэтому франшиза «Il патио» так популярна.

– Свои рестораны в регионах – в основном это «Il патио» и «Планета суши». Кроме Екатеринбурга, Новосибирска, Омска и Петербурга, все остальные города в большинстве случаев – это франшиза. Наша стратегия – сконцентрироваться в двух-трех региональных городах и оттуда еще активнее развивать франшизу.

– Сегодня во власти уже появились люди – мэры и губернаторы, которые меняют города к лучшему, добавляя им изюминку. Как пример можно взять Казань и Тюмень. Я уверен, что это будет продолжаться и появятся города, в которых очень привлекательно и заманчиво открываться.

– Конечно, Сочи очень нашумел. Для проведения Олимпийских игр на Красной Поляне была создана очень большая инфраструктура, и там появились рестораны, но они носят характер очень кластерный. И все-таки я думаю, что Сочи тоже в пути и имеет потенциал стать круглогодичным туристическим городом. Мы только что были в Ростове и очень впечатлены развитием города.

Новые акционеры

– Неожиданным. Я, когда с ними впервые встретился, спросил: «Зачем вы это сделали – декабрь 2014 г., с рынком вообще не понятно что будет?» Они ответили: «Мы читали о тебе, мы считаем, что у тебя получится». Я должен сказать, что они привнесли очень положительный элемент раздражения и свежий взгляд. Они профессиональные инвесторы, они очень серьезно проанализировали компанию и начали выявлять слабые места, задавать очень важные, очень прагматичные вопросы.

– Папа делегировал полномочия дочери. Она молодая, умная, образованная женщина. Но думаю, что этот год будет ее последним в совете. Поиск членов совета директоров всегда важная, трудная и интересная задача. У нас совет директоров очень открытый и реальный.

– Они наряду с другими участвуют открыто в тендерах. Последние тендеры выиграли. Естественно, что при общих равных у них есть право первой брачной ночи и они его получили.

– Стратегически у них очень хороший нюх и предпринимательская жилка – особенно у старшего, а Гущин очень сильный финансист. В этом они нам очень помогают. У них инвестиции в разных сферах, и периодически они нам дают информацию о других рынках, которая очень важна для определения, куда пойти, что делать.

– Эти деньги идут на оборотный капитал, в том числе чтобы поддержать компанию, которая в этом году вложила очень много средств в новые открытия в аэропортах, особенно в «Домодедово», «Внуково» и новом терминале B «Шереметьево». Туда мы зашли десятками ресторанов.

Сотрудники, партнеры и конкуренты

– Тяжело. Очень интересный момент: покупательная способность падает, зарплаты заморозились, но безработица очень низкая. Продолжает проявляться эффект демографической ямы, которая была в начале 90-х, так что мы постоянно анализируем, как мы можем оптимизировать технологический процесс, чтобы официанты и управляющие могли больше времени уделять гостям, а не кухне, чтобы меньшее количество коллег обслуживало большее количество гостей.

– Конечно! Расскажу старую историю: кризис 1998 г., кошмар, мы едем в Прагу. Там был огромный TGI Fridays – примерно на такое же количество посадочных мест и такой же по площади, как первый TGI Fridays на Пушкинской. У них работало 35 человек, у нас – 100. Это был шок: думалось, что мы такие крутые, а оказалось – нам над эффективностью еще работать и работать.

К счастью, сегодня очень много технических возможностей, которые позволяют повысить эффективность работы ресторана. Например, раньше отчетность, ротация столов, количество людей, которое нужно обслужить, – все это учитывалось вручную. Сейчас территориальный управляющий может дистанционно в режиме онлайн посмотреть, что происходит в конкретном ресторане: сколько столов открыто, сколько людей на кухне, сколько блюд еще готовится: «Все, ребята, отпускайте двух поваров».

– Мы с Аркадием [Новиковым], я бы сказал, дружим давно, хотя встречаемся редко. У нас было несколько мыслей. Когда-то мы хотели у него купить «Елки-палки». Слава богу, что меня Альфа-банк перебил. Мы давали огромную сумму, но Альфа-банк дал на 20% больше. В этом году мы думали о коллаборации, но пока осталось все на словах.

– Если говорить в общем, мы конкурируем со всеми заведениями, которые могут предложить российскому гражданину потратить деньги во время своего досуга. А все рестораны – наши прямые конкуренты. Понятно, что элитные, дорогие рестораны или рестораны массового потребления, такие как KFC, McDonald’s, Burger King, отдаленно конкурируют с нами. Хотя в кризис очень многие гости переходят в сегмент быстрого питания, а в хорошие времена часть гостей переходит в более дорогой сегмент.

– «Планета гостеприимства» – одна из многих ресторанных компаний, которые закрылись в последнем кризисе. И главная причина не в том, что у них было все плохо, а потому, что кризис был бешеный: доллар скаканул с 30 до 80 руб. и овощи увеличились в цене, потому что было контрэмбарго, очень многие продукты из Европы перестали импортироваться в Россию, это очень резко повлияло на себестоимость. Другая причина в том, что они начали открывать очень много разных концепций и это размыло их фокус. Типичная проблема любого предпринимателя. Эго предпринимателя надо держать под контролем, иначе очень легко забыть о главном, о фокусе.

– Когда мы вышли на рынок, совет директоров настоял, чтобы мы искали мне замену на посту гендиректора. Процесс поиска был трудный, я очень сильно переживал и не очень понимал, как мне себя вести. (Сегодня я уже научился, но на это ушло более 10 лет.) Мы отсмотрели трех [финальных] кандидатов, работающих в Москве, но затем совет директоров (в основном независимые директора) настоял, чтобы мы начали искать гендиректора на международном уровне. Один из членов совета директоров, которого я очень уважал, даже сказал, что уйдет из совета, если я не соглашусь. Я немного посопротивлялся, а потом сказал: «Хорошо, но только если это будет иностранец с опытом работы в России или россиянин с опытом работы за границей». В итоге мы одобрили кандидатуру иностранца, который до этого никогда не работал в России, – Кевина Тодда. У него был огромный опыт управления ресторанами, но только в Англии. Он себя окружил иностранцами, а я уехал в Лондон. Это была моя ошибка.

Но хочу сказать доброе слово о Кевине. У него был очень большой контракт. Но в апреле 2014 г. он мне позвонил и сказал: «Ростик, я не понимаю, что происходит, и не знаю, что мне делать. Возвращайся, плати мне последнюю зарплату, и я уезжаю». Снимаю шляпу.

Вторая моя ошибка – я думал, что мы сможем сохранить «Планету суши» в том виде, как она создавалась. Думал, что получится обойтись редизайном и изменениями в меню.

Ресторанный бизнес за границей

– Как чувствуют себя ваши рестораны в других странах – где лучше, где хуже и почему? Почему давно не открываете новые за границей?

– Почему, открываем. Еще к вопросу об ошибках: очень сожалею, что мы потеряли рынки Украины и Казахстана, а мы там были лидеры.

– Астана очень поменялась: те локации, где были открыты наши рестораны, за пять лет просто стали неинтересны и мы потеряли гостей. В Астане, Алма-Ате центр активности горожан резко поменялся, открылись новые торговые центры, новые торговые зоны – что, кстати, сейчас происходит в Москве: то, что раньше было само собой разумеющимся местом для открытия, сейчас очень поменялось. В Казахстане это случилось раньше: мы открылись в лучших торговых центрах Астаны и Алма-Аты, а через пять лет эти локации полностью потеряли свою привлекательность.

По другим странам. Нам пришлось вывести зарубежные рестораны из состава «Росинтера» и запустить кризисное управление. За 2012–2015 гг. мы много потеряли. Но сегодня мы себя чувствуем очень хорошо в Венгрии, Латвии – там работают TGI Fridays, «Il патио».

В Лондоне есть проект Shoryu, я туда зашел как финансовый партнер. Мы с моим партнером-японцем начали его где-то в 2007 г., пять лет крутились, искали концепцию и в итоге выстрелили. Сегодня Shoryu – самая известная сеть рамен в Англии, к нам присоединился один из самых крупных ресторанных холдингов Японии – Toridoll, с ними обсуждаем развитие Shoryu за пределами Англии. В общем, процесс идет.

Рынки в Подмосковье

– Это проект другой структуры. У нас четыре группы: группа ресторанов «Росинтер», группа недвижимости «КорпЭстейт», «Карлсон туризм» и Rostik Investment Group. Продуктовые рынки – это группа недвижимости. Мы открыли их в Обнинске и Мытищах, и эти рынки чувствуют себя отлично. У нас посещаемость около 10 000 людей в день.

Они отличаются от того, что сделали на Даниловском и Усачевском рынках, естественно, отличаются от рынка на Никольской «Вокруг света». У нас это именно продуктовый рынок, хотя мы тоже начали там открывать точки питания.

– Чужие. Формат ресторанов «Росинтера» отличается от того, что нужно на рынках. Кстати, второй продовольственный рынок мы открыли в 2015 г. – как раз в самый пик кризиса. Слава богу, этот проект себя показал и мы очень успешно работаем. Мы находимся в тесном контакте с посетителями, постоянно следим за их потребностями и пожеланиями. Думаю, что они нами очень довольны.

Туристический бизнес

– Тоже выжила. В 2015 г. выездной туризм упал где-то на 50%, но за последнюю пару лет вернулись к докризисным объемам. «Карлсон» 20 лет на рынке, один из патриархов, нам доверяют.

– В основном да. Мы и дальше будем фокусироваться на выездном туризме, хотя доля от внутреннего туризма ежегодно растет. В России появляются новые объекты, которые, на мой взгляд, будут интересны нашим клиентам. Я думаю, что россияне и дальше будут выезжать, хотя понятно, что, если рубль будет еще девальвироваться, надо будет адаптироваться к реалиям рынка. Но этот рынок есть, и мы его хорошо знаем, нас хорошо знают, есть доверие и от наших покупателей, и от наших контрагентов.

– Италия, в основном Сардиния, Греция, Франция, Мальдивы, Эмираты, горные лыжи, круизы. И мы являемся официальным представителем французского Disneyland.

– В туризме – да. В каждой стране мы концентрируемся на качественных отелях и сервисе. Поэтому наши клиенты знают, что им гарантирован высокий уровень обслуживания.

– Премиум и элит сохраняются, а мы как раз в этой нише. Понятно, что работа агентств, какой она была 10–20 лет назад, полностью поменялась, и очень много агентств и туроператоров закрылись, причем не только в России. Но они по-прежнему нужны, если, например, предстоит семейная поездка. Заказать на два дня гостиницу в Париже – этим уже никого не удивишь. Но если ты хочешь поехать с семьей или разработать сложный маршрут, все должно быть четко выверено на 100%. Здесь как раз и нужны наши специалисты, которые решают все вопросы клиента во время поездки, начиная от выбора отеля и заканчивая разработкой индивидуального маршрута. В сфере интернет-продаж мы работаем под другим брендом, в партнерстве с испанской компанией Logitravel – у нас совместное предприятие. Здесь как раз представлены все виды услуг.

Венесуэльская трагедия

– Был там в апреле. У нас осталась там собственность – дом моих родителей, мой дом, дом на пляже, но весь бизнес закрыл.

Венесуэла – это трагедия. Это боль. Для меня то, что сейчас происходит в Венесуэле, то же самое, что происходило в России 100 лет назад, – я имею в виду революцию. Я смотрю на детей моих друзей, которым сейчас по 20–25, – они бегут из Венесуэлы, и я вспоминаю своего дедушку, который в 25 лет с Белой армией так же бежал из России. Прадедушку (бывшего губернатора Тобольской губернии) арестовали и посадили в Петропавловскую крепость в 1918 г., откуда он бежал в Югославию (в то время она называлась Королевство Сербов, Хорватов и Словенцев) – страну, которой мы очень благодарны. Они спасли огромное количество бежавших в то время русских. Я читаю, что мне пишут мои друзья, которые уехали из Венесуэлы, – это боль без своей страны, они страдают на чужбине, и это та любовь к родине, о которой мне говорил мой отец, любовь к стране, которую он даже не знал.

– Слава богу, что Россия сделала пару вещей – всего пару вещей, – которые кардинально отличаются от того, что сделали в Венесуэле, и сделала настолько хорошо, что в России мы в раю, если сравнивать с Венесуэлой. Во-первых, во время шикарных лет гигантского роста цен на нефть Россия сберегла огромное количество денег. Венесуэла – нет. Во-вторых, в Венесуэле правительство Чавеса было чисто популистским, которое, думая, что высокие цены на нефть – навсегда, разбазарило, раздарило все, что получало, покупая себе лояльность. В России правительство было намного прагматичнее.

Коррупция – да, и там и здесь. Моноэкспортеры – в Венесуэле да, а в России уже пошла диверсификация, так как кое-что все же было сделано. За последние 10–15 лет очень активно развивается сельское хозяйство. Да, качество пшеницы еще нужно улучшить, но по объемам производства мы снова житница мира. Кроме того, Россия поднимает тяжелую промышленность и химическую отрасль.

И еще в Венесуэле появилась военизированная структура – параллельная государственной, а в России все силовые структуры официальные и находятся под командованием президента.

– Это некая полукриминальная-полугосударственная структура, параллельная официальным военным, среди которых последнее время было много недовольства действиями правительства. Поэтому за последние 15 лет (особенно за последние три года) в рядах вооруженных сил были очень серьезные чистки. Параллельно с этим и Чавес, и Мадуро создавали эту военизированную структуру.

Поэтому, если сравнивать обе страны, в России все намного лучше. Конечно, у нас надо много сделать. Я еще 10 лет назад писал в своей книге о том, что нужно сделать, но, к сожалению, мы мало продвинулись. Нужна серьезная реформа структуры власти, судов. Это все еще предстоит. Но те отличия, которые я перечислил, принципиальные.

И еще в России очень низкая безработица. Даже с учетом того, что люди мало зарабатывают, работа у них все равно есть. А в Венесуэле огромная безработица, очень много предприятий экспроприируется, а еще больше закрывается.

Инфляция в России – 4%. В Венесуэле – миллион процентов (2018 г.). В Венесуэле в 2016 г. доллар на черном рынке стоил 900 боливаров, в апреле 2018 г. – 700 000 боливаров, сейчас – миллионы. За полгода. То есть, слава богу, несмотря на все слабые места и критику, в России положение намного лучше.

– Сегодня мир очень лихорадит. Я думаю, что мы на перепутье: завершился этап, который начался после Второй мировой войны, и мир ищет новый путь. Западные демократии в кризисе, на этом фоне берут верх популистские и авторитарные направления – Венгрия, Турция, Россия, США. Англия – Brexit. Испания – вообще не понятно: страной управляет правительство меньшинства, при этом в партнерстве с партией, связанной с венесуэльским правительством. В Германии заканчивается период Меркель. И луч света – Макрон и Франция, единственная страна, которая как-то сумела пройти смутный период, сломала партийное двоевластие, которое себя уже дискредитировало.

Всю Латинскую Америку лихорадит, исключение только Чили. Я [в шутку] называю Чили «позором Латинской Америки»: единственная страна, которая прошла через диктатуру и, получив урок, развивает инфраструктуру и экономику [доставшуюся от Пиночета].

Китай становится ведущей мировой державой. И США, которые пытаются сохранить свое положение империи, не осознавая, что это время проходит. Вот в таком мире мы живем. Поэтому двигаться вперед надо очень прагматично и аккуратно – потому что мир движется и тектонические сдвиги будут продолжаться. Мы переходим от одного исторического периода к другому: холодная война закончилась, наступает тигр из Азии.

– Если я скажу, что боюсь, я встану в негативную позицию, а это самое опасное для человека. Надежда и вера в то, что мы обойдем катаклизмы, всегда должны быть.

В подготовке интервью участвовала Татьяна Романова

Исправленная версия: в справке к интервью внесена правка в состав акционеров.