Совладелец «Ситимобила»: «Мы исходим из того, что водитель тоже человек»

Арам Аракелян рассказывает, как Mail.ru Group стала совладельцем «Ситимобила», как водители могут стать курьерами Delivery Club и как агрегаторы собираются проверять прошлое водителей такси

«Ситимобил» до начала 2018 г. был не самым известным игроком на российском рынке такси и уж тем более никогда не рассматривался как серьезный конкурент таким гигантам, как «Яндекс.Такси» или зарубежные Uber или Gett. Но к середине этого года компания стала номером два на ключевом, московском, рынке по числу поездок и сейчас намерена охватить регионы. Как это произошло?

Арам Аракелян начал этот бизнес с братом Оганесом 11 лет назад: от классического небольшого таксопаркового бизнеса они пришли к идее стать посредником между водителем и пассажиром. В отличие от многих подобных стартапов, по словам Аракеляна, до последних лет «Ситимобил» был сверхприбыльным бизнесом. Но ситуация изменилась: сначала ожесточенная ценовая конкуренция между «Яндекс.Такси» и Uber, а затем их слияние и создание лидирующего с большим отрывом от всех остальных на рынке игрока вынудили задуматься о будущем более мелких конкурентов. Совладельцы «Ситимобила» поняли: надо или пытаться конкурировать на равных с гигантом, или искать новые идеи для бизнеса.

Средства для равной конкуренции нашлись у инвесторов: у Mail.ru Group (MRG) Алишера Усманова, его же «Мегафона». Еще одним инвестором стал выходец из Газпромбанка – бывший зампред «Газпром-медиа» Владимир Румянцев. Инвесторы, как говорит Аракелян, не только с деньгами, но и со знаниями помогли «Ситимобилу» уже к середине лета оттеснить со второго места на рынке Москвы Gett. По итогам года выручка компании впервые превысит 1 млрд руб.

– У нас всегда была задача выйти в регионы. До получения инвестиций мы были сосредоточены на московском рынке, так как на нем основная конкуренция за рынок такси.

Первоначально [непосредственно после привлечения инвестиций от MRG и «Мегафона»] у нас были цели по показателям эффективности в рамках стратегии занять второе место на рынке в Москве. Эта задача выполнена, мы уже на втором месте с опережением наших ожиданий, и нужно думать о будущем.

– Мы думаем, что она около 16% в количестве поездок.

– Игроком номер два нужно быть сильным, иначе им будет кто-то другой. Мы едем по выделенной полосе, но конечного адреса «Площадь Второго Игрока» для себя не видим. Это промежуточный пункт, не оказавшись там, невозможно ехать в сторону первого игрока. Это, конечно, очень амбициозная цель, мы ее не отбрасываем.

– Да.

– Не то чтобы что-то хромало. Нужно было нарастить долю рынка. Основной показатель для нас в Москве и сейчас, и в будущем – количество поездок в сутки или за неделю. Нужно было вырасти по этому показателю.

– За октябрь было 2,4 млн. Мы растем на 20% месяц к месяцу.

– 318 млн руб. В 2018 г. ожидаем, что выручка превысит 1 млрд руб. Может быть, и существенно превысит – на десятки процентов.

– Наша эффективная комиссия – в районе 15–17% по партнерам и напрямую подключенным водителям. Это наш заработок. Средний чек поездки – в районе 400–430 руб. Тариф стартует от 89 руб. в Москве. Ядро нашего бизнеса – динамическое ценообразование. Какой бы ни был стартовый тариф, он адаптируется к соотношению спроса и предложения в конкретном месте и в конкретное время.

– Нет. Цена на бензин растет давно, по этому параметру цена поездки не очень эластична. Но сейчас цена определяется алгоритмически, с учетом всех возможных факторов, чтобы в моменте максимальное число клиентов могли получить услугу. Если вдруг изменение цены на бензин начнет системно влиять на водителей, мы увидим повышение цены. Пока такого мы не заметили.

По городам и весям

– Пока критерии интуитивные. Это обязательно Петербург и все города-миллионники. Сейчас экспериментируем с городами-спутниками Москвы, думаем про города и немного дальше – не миллионники, с населением от 500 000.

– Да, мы сейчас запустились в Ярославле. Это также нужно для тестирования нашей технической готовности, апробирования гипотез, по какому пути лучше запускаться в новом городе.

– Мы бы хотели, да.

– Скорее всего, в 2019 г.

– Деньги безымянные – это основной принцип бюджетирования. Зависит от времени запуска каждого города. Размер инвестиций в «Ситимобиле» на первом раунде [привлечения инвестиций] был раскрыт, но все-таки это не бесконечно большие деньги. Нам в процессе активной экспансии понадобятся и новые средства.

– Конечно.

– Текущие инвесторы, конечно, участвуют в обсуждении всех инвестиционных планов. Показатели «Ситимобила» пока что всех радуют, у всех акционеров есть готовность участвовать в этом проекте. Но для нас было бы хорошим показателем доверия рынка и понимания нашей стратегии, если к нам присоединится внешний инвестор.

– На сегодняшний день нет.

Как Mail.ru group подсела в такси

– Мы начинали в 2007 г. с 12 млн руб. банковского кредита и 3 млн руб. собственных средств. Бизнес был прибыльным со второго месяца. И он был сверхприбыльным года до 2015-го. Сверхприбыльный – около 40% чистой рентабельности с нашей выручки. Но мы тогда не совсем по достоинству понимали удивительность этого финансового явления. Потом прибыль стала падать: начались ценовая конкуренция на рынке и бурный рост мобильных приложений.

– У нас была инерция – клиентская база, которая предпочитала заказ такси по телефону. Мы долго пожинали плоды. В последний раз распределяли дивиденды за 2016 г. Дальше мы жили безубыточно, но такой рентабельности уже не было. Весь 2017 год мы прожили за счет резервного капитала. И потом подоспели инвестиции на развитие и конкуренцию уже совсем другого характера.

– Мы поняли это, когда попробовали привлечь новых пользователей на собственные средства. Оказалось, можно бесконечно много тратить на маркетинг – и привлекать бесконечно много пользователей. Но для этого нужны были деньги. У нас была готовность к масштабированию. Мы понимали: того, что есть у нас, недостаточно, нужно добавить денег, но не только. Должны быть деньги, плюс технологии, плюс экспертиза в выстраивании массового бренда и в маркетинге, который дойдет до каждого потенциального клиента очень широкой целевой аудитории.

Нам нужны были не просто деньги, а умные деньги – с экспертизой и готовностью реально вовлечься в стратегию, не ради интереса или чтобы инвестору казалось, что он тоже занимается реальным бизнесом.

– Такие ситуации случаются с проектами. Но нам повезло – у всех сторон есть стремление к рациональным решениям. И есть готовность над такими решениями работать.

– Мы предпринимали со своей стороны определенные шаги, хотели показать группе, что агрегатор такси – это перспективное направление. Но это были не очень глубокие обсуждения, они далеко не зашли. При схожем видении отрасли у MRG она, наверное, хотела дождаться самого подходящего момента. И когда он наступил, вспомнили о нас.

– Конкретное обсуждение участия в проекте сразу началось уже со всеми сторонами.

– Да. Нам хотелось понять, что же это такое – привлечение инвесторов. И мы даже обратились к инвестиционным консультантам, подготовили документы, разослали тизеры. Но это было время самой ожесточенной конкуренции между двумя крупнейшими игроками. При всем аппетите к рынку и к этой бизнес-модели все инвесторы осторожничали. Если даже MRG и «Мегафон» при всей своей готовности ввязаться в конкуренцию в тот момент взяли паузу, можно представить, какое отношение было у других.

– Соотношение долей меняется в зависимости от инвестиций. Если мы будем нуждаться в них и кто-либо из действующих акционеров решит помочь, их доля увеличится в очередной раз .

– 17,65% – у MRG, у «Мегалабс» [структура «Мегафона»] – 15,61%. То есть чуть более 33% суммарно.

– На сегодня ограничений нет. Доли определяются пропорционально инвестициям.

– У меня около 49%.

– Hermalor Investments представляет мои интересы, а WSFIS – это фонд, совокупность индивидуальных инвесторов. Лид-инвестор в сделке с «Ситимобилом» – Владимир Румянцев. О вхождении в капитал «Ситимобила» переговоры велись еще с 2017 г. У них отличные связи в Китае, включая доступ к капиталу. Для нас их участие в агрегаторе является стратегически значимым.

– Еще до инвестиций у меня не было единоличного контроля. Мы создавали бизнес вместе с друзьями, многие решения принимались совместно. Я выкупил их доли, когда экономика бизнеса стала меняться и стало больше неопределенности. Было понятно, что при привлечении инвестиций было бы сложнее принимать общие решения. Кроме того, моим партнерам были интересны другие области инвестиций. И мы разделились.

– Да.

– Наверное, с 2016 г., когда стало понятно, что активу нужно повышенное внимание. Я и до этого не сильно отвлекался. У нас были другие проекты, тоже в интернете, в онлайн-коммерции. Например, «Маркет.РФ» – интернет-гипермаркет, деятельность которого мы приостановили, когда поняли, что нужно все усилия сконцентрировать именно на «Ситимобиле». Меня подстраховывал мой брат, сейчас он тоже в «Ситимобиле», мой заместитель по маркетингу и коммуникациям. Мы поняли, что надо или сосредоточиться и довести начатое до конца (слишком много было вложено усилий), или пустить все на самотек и пытаться найти новые интересные области для приложения усилий.

Синергия такси и еды

– Нас нет там, где есть «Везет», а они есть там, где мы есть. (Смеется.) Это не закрытый вопрос, но он должен созреть на уровне общего инвестора. Пока каждый сосредоточен на своих основных рынках.

– Есть много кобрендинговых проектов, совместных пакетных предложений с Delivery Club. Был успешный проект маркетинговой интеграции с онлайн-викториной «Клевер», когда происходил обмен баллов, заработанных в этой игре на промокод. Также обсуждается операционное взаимодействие с Delivery Club. Мы будем стремиться объединить некоторые процессы в логистике, потому что имеем дело с краудсорсингом и часто водители больше соответствуют роли курьера, чем водителя такси. То есть – условно – водитель может принять заказ и доставить его клиенту по пути следования.

– Например, в ноябре были предложены специальные тарифы для сотрудников и водителей «Ситимобила», членов их семей. Также с «Мегафоном» прорабатываются проекты по обслуживанию корпоративных клиентов: все-таки «Мегафон» – это не только услуги для физлиц, там большая доля бизнес-клиентов.

Амнистия для водителей

– Среди наших новых клиентов есть и пользователи конкурентов, есть и люди, которые только начинают заказывать такси через приложение. Рынок сейчас сам растет, и мы немного опережаем общую динамику. Онлайн-заказы такси сейчас прибавляют на рынке неделя к неделе от 1 до 3%. Но есть также сезонность.

– Для нас основные показатели конкурентоспособности – время поиска водителя, время подачи и цена, качество обслуживания. Что касается цены, сейчас это не один раз заданная величина, в динамику ее изменения заложены как технологии, так и гипотезы. И ценообразование зависит от того, какие показатели компания хочет максимизировать. Например, можно максимизировать прибыль – будет одна цена. Можно минимизировать время подачи – будет другая цена. Можно минимизировать процент отмененных заказов по причине того, что не нашелся водитель, – это будут совершенно другие расценки. Можно пытаться это все балансировать.

– Для клиентов важна цена. Но качество, время подачи также важны. Нужно уметь балансировать на очень тонкой грани.

– Если такое происходит, мы ищем первопричины и устраняем их. Водитель, который нарушил условия сервиса, позволил себе явно неэтичное поведение, отключается от «Ситимобила» навсегда, но с правом... Вот сейчас я скажу «с правом восстановления» – и скажут: «Ситимобил» возвращает рецидивистов. Но это не так просто. Мы исходим из того, что водитель – тоже человек. Относиться к нему строже, чем, например, к приговоренным к смертной казни, нельзя. Возможна амнистия, возможно помилование.

– Например, убедить нас, что было полное недоразумение, что была превратно преподнесена информация, что он не совершал того, что ему инкриминируется.

– Фактами. Есть записи, например, телефонных разговоров. В целом отношение такое: на первом месте – безопасность. Проблемы с водителями – это наши проблемы, и мы не вовлекаем в это пассажиров, мы максимально изолируем его от внутренних процессов, стараемся удовлетворить его требования и снять проблему быстро, насколько это возможно. У службы поддержки клиентов есть временные рамки: за сколько минут нужно давать первый ответ, за сколько минут нужно добиваться предварительного решения вопроса и сколько должно занять полное решение.

Чтобы такого не происходило, мы делаем все от нас зависящее, чтобы работать в рамках закона, не допустить появления случайных лиц среди водителей. Такое бывает – подмена прав. У нас для этого есть антифрод-технологии, а также есть точки физического присутствия – «Дома такси», мы пытаемся всех увидеть в лицо.

– Таксисту, как правило, кто-то дает машину. Вопрос в том, как мотивировать партнеров соблюдать наши критерии качества. Мы не будем создавать условия, когда можно ради удобства и скорости подключать кого угодно без вообще какой-либо проверки.

– Сказать, что мы на 100% сможем это отследить, нельзя. Но ИП должны быть тоже мотивированы на то, чтобы не допустить нарушение и не лишиться дохода. Мы можем применить санкции, которые предусмотрены договором.

В общем, если что-то произошло, мы не должны относиться к этому равнодушно, а должны делать все от нас зависящее. Также сейчас активно обсуждается создание совместных механизмов контроля над допущенными к перевозкам водителями для агрегаторов такси с участием государства как нейтральной стороны.

Кроме того, нужно развивать страхование поездок, пассажиров, что вовлекает в процесс большие финансовые институты с отлаженными инструментами контроля и возмещения. Обсуждается новый закон о такси, устанавливающий обязательное страхование ответственности перевозчиков, обсуждаются вариативные подходы (если поездка застрахована, например, на уровне перевозчика, то агрегатор не обязан это делать и т. д.).

Алгоритм цены

– Сейчас у нас нет автоматизированной системы для проверки разрешений водителей, а также прочих важных данных – судимостей, информации о состоянии на учете. Сейчас такой документооборот весь бумажный. Мы хотим добиться, чтобы эта часть со стороны государства была автоматизирована и переведена в электронный вид.

Все это должно обеспечить полную транспарентность: мы сможем понять, кто за рулем, откуда он взялся, кто допущен в замкнутом пространстве машины к пассажирам, которые от него в полной зависимости.

– Проект закона о такси есть, он обсуждается многосторонне со всеми участниками. Мы выступаем с консолидированной инициативой нескольких игроков отрасли. У нас уже был случай, когда мы вчетвером – «Яндекс.Такси», ГК «Везет», «Максим» и «Ситимобил» – выступили против инициативы законодательного ограничения возможности агрегатора влиять на ценообразование такси.

– Очень сложно представить, как такое может существовать. Это то, с чего мы начинали, – прозрачные цены. Раньше на рынке была полная непредсказуемость тарифов, пользование услугой было затруднено, был искусственный барьер для развития такси. Как только сервисы заказа такси начали унифицировать цены, чтобы логика ценообразования была понятна пользователю, произошел бурный рост рынка. Ценообразование стало сложным процессом, который требует больших данных, машинного обучения, специальной инфраструктуры, поэтому эта функция и была делегирована компаниям, которые работают с интернетом и технологиями. Но без учета интересов пользователей и водителей цена не может установиться, ценообразование агрегаторов направлено на выявление равновесной цены. Если цена будет директивно назначаться и по закону пересматриваться на многочисленных совещаниях раз в год, то всегда будет перевес либо в одну, либо в другую сторону. Не будет либо поездок, либо исполнителей. Я думаю, такая идея может привести только к возникновению теневого рынка.

– Если взять и запретить алгоритмически искать равновесную цену, то да, скорее всего.

– А если срочно нужно куда-то доехать, а машин нет?

– Каршеринга может не хватить, на сегодняшний день у него немного автомобилей. И он не заменит такси для тех, кто не умеет водить, а многие сейчас осознанно отказываются учиться водить машину, считают, что это труд для водителя, другая профессия. Не все могут позволить себе сесть за руль. У нас в такси один из самых частых адресов заказа – это роддома. Это срочные поездки, а сейчас такси работает быстрее «скорой помощи». На каршеринге пока найдешь машину, дойдешь до нее, вернешься с ней за женой – везти в роддом уже может оказаться и не нужно.

– Сейчас каршеринг и такси – смежные категории, их рост идет за счет личного и отчасти общественного транспорта. Мы здесь выполняем общую задачу: отучаем людей от того, что машина обязательно должна стоять во дворе или на парковке у офиса.

– Мы ничего не исключаем. Но для нас важно сохранять фокус. Пока мы сосредоточены на развитии сервиса заказа такси.

Статьи расходов

– Основная часть – маркетинг, затраты на поддержание заказов с минимальным чеком и водительской лояльности [мероприятия для повышения интереса у водителей работать с «Ситимобилом» – например, cубсидирование поездок с низким чеком], а также развитие технологий и инвестиции в команду.

– У нас есть собственные наработки. Предполагалось, наверное, что у нас образуется какой-то вакуум, после того как «Яндекс» купил платформу обслуживания таксопарков «Наутакси», среди клиентов которой был наш якорный таксопарк – «2412». Мы восполнили этот пробел за две недели, наши разработки успели все, что было на тех платформах, предложить партнерам.

Нам важно так развить нашу команду, чтобы любые технологические задачи решались без особого затруднения и в разумный заданный срок.

– Тем не менее мы набрали уже немаленькую команду. Мы, конечно, пользуемся экспертизой MRG, обращаемся за советом, но операционно «Ситимобил» полностью автономная команда. Это позволяет нам брать всю ответственность на себя, не надеяться на других и двигаться на максимально возможной для нас скорости.

– Мобильная и серверная разработка, серверное администрирование, аналитика, машинное обучение – они все затратные. Мы привлекаем лучших специалистов, где-либо сэкономить тут невозможно.

Такси будущего

– Мы смотрим на технологию. Но заниматься беспилотниками можно, когда у тебя есть технологическая команда, которая эффективно работает безотносительно специфики задач. Мы развиваем такую культуру и организационную структуру, чтобы, если задаться целью развивать беспилотники, это работало так же эффективно, как и, например, традиционная сегодня мобильная разработка.

– Если много об этом говорить, это будет промо, а если полагать, что будущее – в этих технологиях, вряд ли мы ошибемся.

– Да, это [управление автомобилем] процессы, которые вполне можно автоматизировать. И в какой-то момент станет не важно, сидит за рулем человек или машина управляется автоматически. Более того, в Сингапуре уже тестируются беспилотные такси-вертолеты.

– Да. Мы уверены, что мы эту технологическую волну не пропустим. Сейчас у нас период создания культуры управления, которая позволит в самый подходящий момент начать заниматься и такими интересными вопросами, как беспилотные такси.

– Переход на беспилотные машины будет разноскоростной: где-то они появятся раньше, где-то – чуть позже в зависимости от страны и готовности законодательства. Что касается России, московское правительство показывает искреннее желание быть в числе первых, кто запустит беспилотный транспорт. Город в плане инфраструктуры довольно развит. Сегодня сложно представить, что через пять лет у нас будут беспилотные такси, но исключать этого нельзя.

– Модель агрегаторов станет повсеместной. Это означает, что такси все больше будет замещать личный транспорт, как это мы видим в Москве, это будет распространяться по другим регионам. Будет консолидация игроков – все-таки оптимальный масштаб для эффективности на этом рынке находится на довольно высокой отметке. Невозможно иметь 500 поездок в день в Москве и быть конкурентоспособным. Плюс развитие перспективных технологий. Пять лет – это как раз тот горизонт, на котором мы можем увидеть, что сегодняшняя научная фантастика становится реальностью.

– То, что на больших масштабах можно экономить на разработках, а также начинает работать бренд, оптимизируется маркетинг. Алгоритмы лучше работают на больших масштабах. Например, совместные поездки (карпулинг) в такси на малых масштабах вообще невозможны. Потому что в каждый уникальный момент времени должно быть достаточное количество людей с совпадающими маршрутами. А это еще одна серьезная возможность для экономии денег для пассажиров, улучшения экономики, пользовательского опыта и экологии.

– Я надеюсь, что уже остались в истории времена, когда государство пыталось заниматься хозяйственной деятельностью, вместо того чтобы выполнять свою основную функцию. Бизнесу должно быть делегировано максимально всего, с чем он может справиться. Но есть и примеры, когда государственно-частное партнерство давало результат, который бы не был достижим, если бы только государство или только бизнес занимались вопросом. Пример – концессионные дороги.

Почему вдруг именно этот вид предпринимательской деятельности [интернет-агрегаторы] должен пройти через огосударствление, мне непонятно. Только в условиях конкуренции развиваются бизнес-модели и есть достаточный стимул добиваться улучшений – от цены до сервисных показателей. Монополия государства настолько нелогична, что и допускать такую мысль сложно. Но она просто привела бы сначала к застою, а потом к упадку того, что так сложно создавалось.

– Регулирование – как раз функция государства, которую, кстати, оно стремится делегировать, развивая саморегулирование. Было бы хорошо оставить игрокам возможность самостоятельно находить решения там, где это касается очень специфических вопросов их бизнеса. А то, что нужно видеть с высоты птичьего полета, регулировать беспристрастно, избегая конфликта интересов, микроменеджмента, – здесь функция регулятора должна быть за государством.