Гендиректор «Инвитро»: Мы не инвестируем в глупости

Александр Островский – врач в третьем поколении. Всю свою медицинскую жизнь он проработал в самом тяжелом из отделений – реанимации, там, где соседствуют жизнь и смерть. Он по-прежнему так увлеченно и страстно говорит о ситуации в отечественной медицине, ее проблемах и возможностях, что невольно думаешь, не хочет ли он вернуться к врачебной практике. В ответ он вспоминает, как в начале 1990-х побывал в США в шок-травмоцентре, который занимается исключительно тяжелыми реанимационными больными. Ему очень хотелось там реализовать себя как врача: «Любой профессионал рано или поздно достигает в своем деле потолка, и ему хочется прыгнуть выше головы, а такие центры именно про это». Но не случилось – изменились обстоятельства.

Поняв, что в России того времени воплотить идею невозможно, он окончательно стал предпринимателем: начинал с торговли медицинским оборудованием и расходными материалами. К концу 1995 г. Островский с партнерами увидели огромный и никем не занятый рынок лабораторной диагностики. Имея $30 000 стартового капитала и офис, они создали «Инвитро». Сначала выполняли анализы для столичных больниц, но спустя пару лет стало очевидно: люди готовы платить, чтобы не стоять в очередях в поликлиниках, чтобы недалеко от дома, без направления и быстро. Так стали появляться розничные центры «Инвитро».

Сегодня у группы девять лабораторных комплексов и свыше 1100 лабораторных офисов и России и СНГ, сеть клиник «Лечу», лаборатория для ветеринарных анализов и даже медицинская кадровая служба Unicum. Кроме того, Островский пытается выйти за границы привычного: уже несколько лет его команда работает над технологиями 3D-печати живых тканей.

Правда, тот «дом реанимации» до сих пор не дает ему покоя, поэтому на вопрос, вернется ли он в медицину, Островский отвечает мечтательно: «Как врач – точно нет, но, возможно, в другом качестве – предпринимателя – успею».

– У большой компании есть одно важное преимущество: маленькая компания подвижнее, быстрее реагирует на изменения, зато большая может позволить себе, во-первых, пробовать, а во-вторых, допускать больше ошибок. Конечно, иногда ошибки чреваты, но их надо обязательно совершать и не стоит этого бояться.

– Мы четко обозначили ближайшее будущее – двинулись в сторону общей медицины. Хотим плотнее заняться оказанием медицинской помощи в самом широком смысле этого слова. Собственно говоря, мы этим всегда занимались: лабораторная диагностика – часть медицины. С весны частью «Инвитро» стала сеть«Лечу» – самая большая в России, из более чем 70 небольших клиник шаговой доступности.

Мы увеличиваем продуктовую линейку, работаем над сервисами, просматриваем сопредельные области, смотрим, что происходит в цифровой медицине, в других новых областях – и вообще, и с точки зрения инноваций. Я вижу возможности для движения вперед и не вижу существенных препятствий, если только государство их не выставит.

Чем заниматься Минздраву

– Государство очень активный игрок и одновременно регулятор с довольно неопределенной позицией. Нас шарахает из стороны в сторону – мы никак не можем определиться, какая система здравоохранения нас устраивает. Хотя нет ни одной страны в мире, где люди довольны системой здравоохранения, поскольку это очень затратная составляющая в бюджете не только государства, но и каждого человека.

– Важно, кто качественно оказывает услугу, на качестве и на клиентском опыте должны основываться потребительские предпочтения. Остальное – не более чем вопрос о хозяине: кто является хозяином того или иного госпиталя. Это может быть государство, может быть страховое общество, может акционерное общество, университетский госпиталь или частная медицинская организация – неважно.

– Да. Вопрос в стоимости конкретной услуги и в том, что является самым дорогим в медицине. Самое дорогостоящее – госпитализация и стационарное лечение, особенно интенсивная терапия и хирургическая помощь.

Хороший госпиталь на 200–300 коек стоит не менее $100 млн. Возврат инвестиций у такого проекта превышает 10 лет. Поэтому те, кто инвестирует деньги, должны видеть горизонт за пределами 10 лет. Чтобы был нормальный выбор и конкуренция, которая обеспечивала бы хороший уровень сервиса, нужно много госпиталей. У нас не будет хорошей госпитальной базы, пока не будет частных участников на рынке. Многим придется уйти «в отбой» – на рынке должны остаться самые лучшие, но должно быть достаточное количество игроков: если оно уменьшается, то, естественно, снижается конкуренция.

– Да, но Марк Аркадьевич не может построить всю госпитальную сеть в стране. Ильинская больница строится, коллеги тоже пытаются сделать хорошую клинику. Еще есть несколько систем. Но еще раз: таких игроков должно быть гораздо больше, только тогда у людей будет выбор. Есть проблемы и с трудовыми ресурсами – очень высокая конкуренция за кадры, поскольку их не так много.

– Потому что маловато других реанимаций. Реанимация – самое затратное, что есть в госпитале. День пребывания здесь, как и в приемном покое в Соединенных Штатах, например, стоит не менее $3000–5000. Такое отделение очень дорого содержать: штат сотрудников, всегда наготове операционные, диагностическая база и проч. Часто люди не понимают, почему пребывание в клинике в Европе или Соединенных Штатах так дорого и их оттуда выписывают при первой возможности. Потому что все равно, с чем вы лежите – с открытой черепно-мозговой травмой или переломанным пальцем, на стоимость [содержания клиники] это не влияет.

При этом мы не сможем привлекать достаточно капитала, чтобы строить хорошие клиники, пока будут продолжаться попытки дискредитировать частную медицину.

– Государство всячески старается создать у людей впечатление, что только у него есть настоящая, «большая» медицина, а частный медицинский бизнес – это так, несерьезно. Мало того что ничего особенно не умеет, так еще и деньги дерет. В существующей системе у государства гораздо больше рычагов влияния на сознание потребителей. Государство как хозяин пытается в этой конкурентной борьбе применять разные методы конкуренции...

– Нет, это вполне рыночный подход, просто государство – крупнейший участник рынка, фантастический монополист с невероятными ресурсами, властными и денежными, с помощью которых он может влиять на поведение потребителя. Собственно, это и происходит. В кадрах разницы нет – как правило, врачи совмещают работу в государственных больницах и частных клиниках. Причем сегодня государственная медицина в силу традиций прошлого переносит на частные клиники поведенческие паттерны, с которыми приходится бороться.

Частная клиника гораздо сильнее заинтересована в том, чтобы потребителю было хорошо. Хотя государство всеми силами старается убедить пациентов в обратном: что частные клиники раскручивают их на деньги.

– Частная медицина гораздо эффективнее, и она гораздо более заточена на удовлетворение клиента, на создание длительных партнерских отношений. Мы часто идем на вещи, невыгодные с финансовой точки зрения. Нам, например, выгодно вам назначить пять анализов, а мы говорим: «Не надо пять, давайте три, а дальше посмотрим». В государственных же клиниках говорят: «Делайте общую биохимию», а это во-о-о-т такой список. В частной клинике более персонализированный подход.

Государство же, владея крупнейшей госпитальной и поликлинической сетью в стране, берет на себя обязательство закрыть потребности граждан в зоне здравоохранения – и тут возникает система управления от первого до последнего звена. Изначально идея закрыть все потребности очень хорошая, очень социальная. Другое дело, что она плохо работает, и тем хуже, чем длиннее цепочка. Чем проще структура управления, тем она эффективнее, частная медицина считает издержки – все до копейки, как не считает никто.

Другая история – качество услуг. Кто их должен контролировать? Какие они должны быть? Какие стандарты? Именно этим должно заниматься Министерство здравоохранения – стандартизацией оказания услуг и контролем качества, а не управлять госпиталями. Главный врач должен быть хозяином больницы, для чего ему нужно дать все рычаги – ресурсные, властные, денежные. А рядовые врачи должны нести персональную ответственность. Тогда система станет эффективной.

Третье – государство должно определить каналы финансирования. Всё. Остальное сделают профессиональные управляющие, в том числе частный бизнес.

Государство может выбрать наиболее эффективного и наиболее качественного исполнителя. Для этого должны быть четко прописаны критерии: кто выбирает, кто производит, какой принцип и т. д.

– Я бы поступил так: если нам нужно закрыть зону первичного звена (потому что оно самое важное), я бы запустил туда как можно больше предпринимателей, которые необычайно эффективны, готовы работать сутками и не просят у того же государства дополнительных денег. За счет этого мы бы увеличили эффективность и продуктивность системы здравоохранения как бизнес-единицы.

Дальше возникает селекция. В первичном звене отсеивается до 90% пациентов с насморком, болями в спине и проч., и только порядка 10% требуют более углубленного обследования. Именно на следующих уровнях оказания медпомощи необходим продвинутый диагностический центр и стационар.

Стационарное звено не надо перегружать «бессмысленными» больными. Госпиталь – невероятно дорогая вещь, и находиться там, если у тебя нет серьезной проблемы, не надо. Поэтому очень большая нагрузка падает на первичную зону в смысле квалификации.

Содержание большого первичного звена [тоже] безумно дорого. Но проблема не только в деньгах: у нас богатое государство – может, и справилось бы. Не хватает квалифицированных врачей, ограничены возможности довести информацию до конечного потребителя. В отдельно взятой агломерации или городе можно попробовать оставить первичное звено на попечении государства, но по всей стране – сложно.

– Надо брать и пробовать. Есть наш пример: мы изначально маленький собственник, мы на ровном месте с первоначальными вложениями в $30 000 выстроили «Инвитро». Есть много и других примеров.

Пустите частных врачей в зону первичного приема. Ведь когда-то нужно начать возрождать институт семейных врачей, убитый при советской власти. Чтобы люди перестали воспринимать семейного врача или врача первичной медицинской помощи как врача-недоучку.

О перфекционизме и молодых специалистах

– Конечно, есть тенденция на концентрацию компетенций и специализацию. Проблема в том, что врач-специалист воспринимается как профессионал, а врач широкого профиля – как недоучка или неудачник. Поэтому я и говорю, что отдельная задача – восстановить статус семейного врача.

– Да, если они одновременно не ведут частный прием. Не секрет, что часть врачей может пользоваться возможностями, которые им предоставляет работа [в государственном медучреждении]: кабинеты, инфраструктура и все остальное. Отрегулировать это практически невозможно. Врачи зарплату получают низкую, а она должна быть достойной.

– Чтобы закрыть базовые потребности. Врач не должен беспокоиться, что покупает еду подороже, потому что ему некогда гоняться за промоакциями – он работает. Должен быть кров над головой, его дети должны иметь возможность спокойно обучаться и проч. А на все, что выше базовых потребностей, надо дать возможность людям зарабатывать, если они хотят. Ведь есть врачи, которые не хотят идти в частную медицину.

Не будем ханжами – конечно, врачам нужны деньги. При этом у врачей чрезвычайно высокая внутренняя мотивация, и, как только их начинают бить по рукам, как только возникают отклонения от здравого смысла в виде охоты на ведьм и уголовных дел, мы приучаем врача работать по инструкции, т. е. плохо.

– Изначально да, врачей учат делать хорошо и правильно, хотя не все реализуется.

Возникают и ошибки, потому что это экспертная зона и врачи должны быть хорошими экспертами. Для подготовки хорошего эксперта нужен хороший наставник. Институт наставничества таков, что опыт передается поколенчески. Если есть дыры, провалы в настоящем, то, значит, идущему вслед поколению не будет передан соответствующий опыт.

Сейчас появилась когорта молодых врачей, которые говорят на двух-трех языках, много бывали за рубежом. Многие молодые доктора уже имеют опыт работы – год-полтора-два – за границей, их нужно обратно в страну притягивать.

Сейчас в Москве замечательную команду выстраивает Алексей Свет – в 1-й Градской, Денис Проценко – в 7-й больнице, Марьяна Лысенко – в 52-й. Мне очень интересно, как будет дальше, потому что они еще молодые, но уже зрелые, сильные, с хорошим опытом. У них есть силы, желание, возможности, и они могут их реализовать. Они начинают менять культуру в больницах. Так, Проценко начал историю с «открытой реанимацией» (допуском в реанимацию родственников пациентов. – «Ведомости»), что есть правильно. В принципе, менять культуру больницы – колоссальная работа. Важно, что будет дальше.

– Это отдельная история про образование, не здравоохранение.

– Все профессиональное выходит из образования, и то, что в нем происходит сейчас, радости особой не вызывает. Но я сегодня не имею отношения к системе образования – не преподаю ни в каком в медицинском вузе, и мне не хочется на этом вопросе подробно останавливаться.

– Я вижу уже отобранных людей и не вижу общую массу, мне трудно оценить. Те, кого я вижу, мне нравятся: они умелые, у них хороший кругозор, хорошие знания. Однако в стране только около 3% врачей говорят и пишут по-английски. И это значит, что они не могут обновлять свои знания, а знания устаревают в течение пяти лет. Английский сегодня – это международный язык в нашей профессии, как когда-то была латынь. И, конечно, желательно, чтобы врачи выезжали учиться за рубеж и возвращались с современными, на мировом уровне, знаниями.

Также я считаю: важно, чтобы врачи сами инвестировали в свое постдипломное образование. В том числе с помощью банковских кредитов, как это происходит на Западе. Начнут одни, остальные за ними подтянутся. Это не история одного дня – это десятилетия. Если мы начнем сейчас, то через 10 лет получим результат. Если же мы упустим время, у нас будут проблемы.

«Инвитро» плюс «Лечу»

– Основная задача нашего бизнеса – оказание медицинских услуг первичного звена. Точка входа в виде лабораторий «Инвитро» у нас уже есть. Однако все больше пациентов испытывают потребность в интерпретации полученных данных. Поэтому возникла идея с врачом-консьержем, с помощью которого услуга была бы оказана пациенту в первичном звене в полном объеме: он у нас сдал анализы, мы их здесь же расшифровали и разделили поток – тем, кто не нуждается в консультации узких специалистов или госпитализации, выдали назначения и отправили лечиться домой; меньшинство же, у кого более серьезные проблемы, отправили дальше.

– Не обязательно – есть и частные системы, есть ниша в виде государственно-частного партнерства, которое начинает формироваться.

– Мы умеем отбирать партнеров, обязательно контролируем их качество и стабильность оказания услуг.

– Конечно. Мы пытаемся наладить взаимодействие и с ними. У нас есть цель: получить удовлетворенного потребителя с позитивным клиентским опытом. В медицине этого добиться сложнее, там иногда вам делают больно – другими словами, не всегда пациент, которому ампутировали ногу, выходит из больницы довольным. Поэтому с пациентами нужно много и долго взаимодействовать. Наша задача – направить его в правильное место, к правильному партнеру и обязательно получить обратную связь как от партнера, так и от клиента, чтобы в следующий раз этот человек вернулся уже с другой проблемой [именно к нам].

– Мы пробуем очень многое. Более того, у нас есть проект диагностического центра «Инвитро». Это продвинутый диагностический центр с лабораторной диагностикой, КТ и МРТ, рентгенологией, денситометрией, гастроскопией, колоноскопией и т. д. Сейчас мы смотрим: местами он нам нравится, местами мы его переупаковываем.

– ПЭТ – вопрос экономики, поскольку это очень дорогой в первоначальных инвестициях проект, который окупается тяжело. Кроме того, ПЭТ не всегда хороший способ скрининговой диагностики.

– Сама модель нам нравится, но пока из-за кризиса мы здесь развиваемся медленнее, чем хотелось бы: инвестиции большие, и мы хотим быть уверены, что сможем вернуть эти деньги, поскольку приходится прибегать к заимствованиям, в том числе у банков.

– Мы постоянно отслеживаем вендоров. Есть несколько предприятий, которые делают подходящее нам оборудование, и мы пользуемся им, если это возможно. Но чтобы закрыть все наши потребности, ни адекватного отечественного оборудования, ни тем более реагентов не найти.

– По одному из наших новых направлений – ветеринарии – мы наблюдаем хорошую динамику темпов прироста.

– Эти рынки развиваются, но рано или поздно [если кризис продолжится] потребитель начинает экономить на всем. Хотя по основному бизнесу мы видим совсем несущественное, в несколько процентов, небольшое снижение среднего чека. Возможно, потому, что почти не повышаем цены.

– Мы изучали отдельно этот вопрос. Важно то, что они в принципе начинают экономить. Дальше потребитель выберет только жизненно необходимое – в зависимости от ситуации на рынке.

– Мы сами воспитываем такого потребителя. Это и хорошо, и плохо одновременно, поскольку такой подход начинает рушить бизнес. Мы стараемся с этим работать очень аккуратно.

Что касается наших маркетинговых инструментов, мы применяем их осознанно и только там, где это по-настоящему эффективно.

– Это такая конкурентная борьба, не совсем честная. Если у нас есть проблемы, приходите, давайте разбираться, но пока никто не приходил.

Мы всегда открыты к общению, к взаимодействию, но мы не будем заниматься коррумпированием врачебного рынка. Мы считаем, что врачи должны зарабатывать деньги своим трудом. У них намного больше возможностей заработать, чем на этих вот бессмысленных откатах на лабораторных анализах.

– Лучше нас, я думаю, никто не делает. Мы все совершаем ошибки, их не бывает только у тех, кто не работает. В принципе, отраслевая норма – 95%-ная точность, т. е. пять ошибок на 100 кейсов. У нас точность на порядок выше и вероятность ошибки – несколько случаев на миллион тестов. Такого контроля качества сотрудников лаборатории, как у нас, нет ни у кого на рынке.

Франчайзи дорожат брендом

– Мы большая, сложная по внутреннему устройству компания. Первая сложность – высокотехнологичное производство, вторая – большое число каналов дистрибуции корневого продукта – лабораторных услуг.

Дополнительная сложность в том, что мы имеем дело с услугой, а ее, к сожалению, невозможно пощупать. Вы должны работать на доверии, на репутации.

Франчайзинг – это мощный канал, интересный, но очень сложный: мы работаем с предпринимателем, а он субъект тяжелый в смысле взаимодействия, очень требовательный. Чуть там вправо-влево – и никто с вами разговаривать не будет особенно. Управляя этим каналом, мы знаем, что не отдадим ключевую услугу – лабораторное качество, поэтому и логистику, и производство закрываем сами.

– Все-таки это специалист натренированный, 10 раз проверенный. Не сдав экзамен, у нас невозможно стать этой «девочкой». Мы в «Инвитро» создали корпоративный университет, одно из подразделений которого работает с медсестрами. При том что в собственные клиники на работу мы предпочитаем брать людей с опытом.

– Почему? У нас везде стоят камеры, мы часто проверяем партнеров через тайного покупателя – как франчайзи следуют нашим корпоративным требованиям. Иногда задача тайного покупателя – спровоцировать сотрудников партнера на конфликт, чтобы посмотреть на их реакцию.

Франчайзи тоже заинтересованы в работе на бренд: чем лучше бренд, тем больше пациентов. С нашими франчайзи приятно работать, потому что они иногда заточены на качество даже больше, чем мы сами, а иногда в чем-то нас обгоняют и нам надо учиться у них. Я обязан сделать так, чтобы франчайзи было хорошо, иначе он станет плохо работать или просто уйдет.

Развитие и деньги

– У нас есть партнер – Russia Partners. Мы с ними работаем и в целом довольны.

– Это конфиденциальная информация.

– Ищем разные источники. Мы легко найдем финансирование – у нас соотношение долг/EBITDA почти нулевое. На основные проекты хватает своих денег, в том числе потому, что мы легко жертвуем дивидендами. А еще мы не инвестируем в глупости. Если мы экспериментируем, то сначала отрабатываем идеи на маленьких моделях и только потом запускаем проект на полную мощь.

– Зависит от потребностей и тех возможностей, которые мы видим: сколько нужно, столько и инвестируем.

– Я не могу раскрывать эту цифру. Это сравнительно небольшие средства, которые мы инвестируем в диагностическое и лечебное оборудование, в расширение помещений. Все зависит от того, с какой скоростью мы хотим бежать.

– Это зависит от возможностей на рынке.

Мечта не забыта

– Нет, нет. Я, наоборот, стараюсь держаться как можно дальше – там другая парадигма, другое отношение в силу обстоятельств, понимаете?

В начале 1990-х мне посчастливилось побывать в шок-травмоцентре в штате Мэриленд. Это 8-этажные госпитали на 50 коек на каждом этаже, которые занимаются исключительно тяжелыми реанимационными больными. Мне очень хотелось работать в таком месте, потому что там очень легко и приятно себя реализовывать как врачу. Поэтому по возвращении я очень хотел создать такой же центр у нас, в России. Любой профессионал рано или поздно достигает в своем деле потолка, и ему хочется прыгнуть выше головы, а такие центры именно про это.

– Я еще 25 лет назад хотел это сделать, но все равно я понимаю, что мне не хватает денег на решение этой задачи. Это дорогие вещи, плюс нужна очень мощная поддержка государства. Например, в ту клинику в Мэриленде поступают все тяжелые больные из трех близлежащих штатов, иначе финансово этот проект не оправдывает себя. Профессионалу же одно удовольствие там работать.

Конечно, я уже не вернусь в медицину как врач, но как предприниматель я еще, возможно, успею реализовать эту мечту.

– В реанимации, если победил, чувствуешь себя всегда героем, а если проиграл, можно сослаться на обстоятельства. Это тоже очень приятно. С другой стороны, в реанимации всегда знаешь, что надо делать, в бизнесе же очень много неопределенностей, все время надо делать выбор, придумывать какие-то решения, брать на себя риски.

Год назад я вернулся к оперативному управлению «Инвитро», и не только из-за сложной ситуации в экономике. Кризис – это ведь еще и возможности, а мне как собственнику проще брать на себя ответственность. Бизнес – это всегда проекция человека, который во главе бизнеса.

– Медицина, в том числе цифровая, за которой надо пристально следить, ветеринария. Большие данные – отдельная история, еще одна – решение логистических задач через беспилотники. Мы, например, успешную доставку биоматериалов коптером сделали на три года раньше, чем «Почта России» попробовала применить его у себя. Если бы я как руководитель-собственник не дал сотрудникам на этот эксперимент $10 000, они так бы и боялись подступиться к этому – мол, дорого.

– Какая смелость? Это забавно. Я как собственник смотрю на такие вещи как на будущие возможности, получаю удовольствие, а наемные менеджеры так не могут. Поэтому я позволяю себе иногда немножко больше вольностей и свободы.

– Мы уже монетизируем данные. Через собственную внутреннюю аналитику, когда разрабатываем услуги, когда оцениваем тренды и т. д.

– Мы очень трепетно относимся к персональной информации пациентов – это для нас всегда вопрос № 1. Нас немножко посекло осколками от Petya, но все проблемы мы элегантно разрешили. При этом руководителей в тот самый момент атаки не было в стране – в итоге компания сама внутри себя решила эту задачу, что говорит о высокой квалификации, компетентности и организованности персонала.

Реорганизовать компанию

– Во-первых, это красиво – сама по себе идея. Во-вторых, еще раз красиво. В-третьих, мы всегда были инновационной компанией, всегда искали что-то новое. 3D Bio – из этой же зоны поиска новых путей развития, новых возможностей. Это колоссальная назревающая индустрия. Никто не может предсказать, во что это выльется. При этом изначально мы просто искали нишу, которая была бы связана с медициной и которая решала бы гигантские социальные задачи. Люди не должны ждать, когда умрет кто-то другой, чтобы получить их органы, – это страшно. Поэтому мы хотим сделать так, чтобы из ваших собственных тканей можно было напечатать орган и сделать это быстро, тогда отпадет необходимость трансплантации от другого человека, необходимость ждать чьей-то смерти.

Кроме того, это еще и выход в персонализированную медицину – это ваш орган, ваши ткани, у вас нет проблемы с отторжением. Предполагалось, что трехмерные модели будут лучше работать в зоне клинических испытаний лекарств. В частности, на напечатанных органах можно будет, не ставя под угрозу весь организм, определять действие противоопухолевых препаратов – они ведь безумно токсичны. И много еще чего можно делать с помощью трехмерной печати, просто это дорого. Пока проще и дешевле поставить пластик вместо ушной раковины или металлический сустав, нежели печатать ухо или сустав.

– Мы принципиально изменили подход к производству трехмерных органов, т. е. биофабрикации. Управление клетками происходит одновременно с разных сторон, клетки не накладываются друг на друга, а собираются как снежок. В условиях невесомости мы создадим магнитное поле, в котором клетки будут срастаться в органный конструкт.

– Да, и уже сделали специальный биопринтер под космическую задачу. Этой осенью планируем отправить прибор на орбиту.

– Нам здесь проще. К тому же изначально, когда мы начали заниматься биофабрикацией, у нас была идея попробовать вернуть назад российских ученых. Потому что нам казалось, что специалисты по клеточной биологии в России все-таки очень высокого уровня, как и биологи, и инженеры. Мы хотим попробовать создать им комфортные условия для работы именно в России.

– Пока не миллиарды, меньше, и я верю в здравый смысл. Со временем вера должна перейти в уверенность, а уверенность базируется только на опыте.

– В принципе, да. Например, космическая отрасль таким образом решит задачу долгого пребывания людей за пределами Земли в отсутствие еды. Трехмерная биопечать позволит выращивать, просто печатать еду, а значит, речь о всей пищевой индустрии – это колоссальный масштаб рынка. Другой пример – легкая промышленность.

– Думаю, да, а дальше – что получится.

– Мне не важно когда, важно в принципе сделать.

– Мне очень хочется этого, но это многокомпонентная задача. Я отчасти решаю задачу для персонализированной медицины. Опять-таки для «Инвитро», потому что у нас есть такое направление бизнеса, как клинические исследования в интересах фармацевтических компаний.

Мы берем материал в лабораторию, делаем из него определенный объем стволовых клеток – почки или щитовидной железы (того органа, на который будет воздействовать препарат), эти стволовые клетки модифицируют в нужном виде. Затем из них наращивают нужную массу и уже с ней мы проводим клинические исследования, подбираем нужный вам препарат.

– Да, а также чтобы этот препарат максимально адаптировать к вашему организму. Мы пытаемся наладить отношения с рядом университетов за рубежом, где также ведутся исследования в области биофабрикации. Научная среда не столь конкурентна – ученые сотрудничают, обмениваются информацией и т. д. Но нас, русских, начали побаиваться.

– Нет, как раз в плохом. Люди начинают проверять, смотреть, можем ли мы с ними работать, не занесены ли мы в санкционные списки. Для нас важно сделать компанию, которая сможет продавать свой продукт за рубежом. Поэтому нам нужны зарубежные рынки с хорошими научными комплексами, где бы наша продукция была востребована. Биопринтер – дорогая вещь, хотя мы пытаемся сделать его более эффективным, а цену снизить.

– Изначально в сборке он обходился в $200 000–250 000, скоро будет $150 000–200 000. И по мере использования в индустрии цена продолжит падать.

– Мы считаем, что пока рано туда вкладывать – нет смысла на такой ранней стадии продавать проект, нужно показать результаты.

– Мы не то чтобы сотрудничаем. Мы внимательно следим за исследованиями и разработками, которые могут существенно изменить наш рынок. Конечно, от разработок до внедрения пройдут годы, возможно десятки лет, но мы обязаны за этим следить сегодня, чтобы не упустить момент.

– Я бы инвестировал во все, но у меня просто денег не хватит. Мы смотрим на работу с медицинскими данными, на химические, биохимические проекты. Недавно я, например, обсуждал проект опреснения воды – актуальная тема, причем не только для Дубая или Израиля, но и для Крыма.

– Надеюсь, что по крайней мере здоровым, что меня все это не убьет.

– Пока я намерен решить задачу, которую я перед собой поставил: реорганизовать компанию. Физически она выросла в крупную компанию, а с управленческой точки зрения ряд процессов остался на уровне малого бизнеса. Одновременно надо продолжать обеспечивать рост лабораторного бизнеса, развивать медицинский, заниматься клиническими исследованиями, ветеринарией, запустить интернет-магазин – масса всего.

– Почему не попробовать? Современный интернет в сочетании с нашей экспертизой, логистикой и другими возможностями.

– Прийти, в песочнице потоптаться, сломать все, что там построили, – это любимая забава нашего государства. Разрушить наш бизнес можно, а отнять – не имеет смысла, поскольку наш бизнес такой, в котором все время нужно серьезно работать. Хотя все бизнесы уникальны сами по себе и они работают в определенной конструкции и в определенной среде. Поэтому государству нужно думать не о том, чтобы контролировать или забирать такие бизнесы, как наш. Нужно открывать возможности бизнесу и давать преференции, а не бороться с ним.

Волков бояться – в лес не ходить. Страшно? Нет, неприятно, но не страшно. Мы пойдем еще куда-нибудь строить. Знаете, я как муравей, который несет свою соломинку. Отобрали, а он берет следующую, несет куда-то, и люди [в компании] такие же все: мы работаем за удовольствие.

Строить – это же интересно. Это же креативные задачи. Бизнес должен быть креативным, должен созидать что-то, потому что это лежит в основе деятельности человека. Если он не созидает, он начинает умирать. Ты должен все время что-то создавать.