«Менеджмент Utair сказал: «Мы готовы меняться»

На российском авиационном рынке сейчас ситуация, схожая с той, которая привела к банкротству «Трансаэро» в 2015 г. и «ВИМ-авиа» в 2017 г., считает президент «Utair – пассажирские авиалинии» Павел Пермяков: слишком большое количество самолетов, заставляющее перевозчиков держать необоснованно низкие цены, при отсутствии роста экономики, который бы стимулировал платежеспособный спрос. Но резкое подорожание керосина приведет к тому, что цены на билеты все-таки начнут расти, а спрос на перелеты – стагнировать.

Предыдущие банкротства крупных игроков оздоровили рынок, банкротства могут продолжиться, предупреждает он. В 2014–2015 гг. все в отрасли были уверены, что с рынка уйдет как раз Utair. А компания сумела реструктурировать почти 50 млрд руб. банковского и облигационного долга и продолжила работу. В этом году Utair резко увеличила загрузку своих самолетов, начала обновление флота и первой среди российских авиакомпаний зафрахтовала суда другого перевозчика для полетов по своей маршрутной сети. Несмотря на тяжелое положение рынка, Utair сможет гасить долг перед банками, уверен Пермяков.

– Мы планируем преодолеть величину в 8 млн. Это будет рост в районе 10% (7,3 млн в 2017 г.). Планы были более серьезные, но мы их скорректировали, так как столкнулись с дефицитом летного состава.

– В ходе чемпионата мира мы наблюдали рост цен относительно уровня 2017 г. на рейсы в города проведения матчей и только в дни проведения матчей. В остальные дни цены на все направления были ниже уровня 2017 г. Причем этот эффект наблюдался только в течение 2–3 недель, после чего цены вновь опустились ниже уровня 2017 г.

– Недолго. Быстрые темпы роста возможны за счет быстрого темпа роста экономики или за счет снижения реального уровня цен: первого нет, а второе не может продолжаться вечно. Наступает момент, когда доходность авиакомпаний падает до критичного уровня и рост останавливается. Основной фактор – это рост экономики. Экономисты вывели зависимость авиаперевозок от ВВП: рынок авиаперевозок должен расти в 2 раза быстрее темпов прироста ВВП. Но мы наблюдаем слабый рост экономики и не видим очевидных причин для изменения динамики.

Вспомогательный фактор – возможность снижать стоимость для потребителя. Последние 2–3 года номинальные цены снижались, что стимулировало рост рынка. Драйвером этой динамики была конкуренция среди перевозчиков: борьба за рынки заставляла игроков выдавать минимальные цены. Из-за низких цен рынок последние два года и растет гораздо быстрее естественных темпов.

Но очевидно, что темпы роста будут замедляться, прежде всего потому, что исчерпан потенциал дальнейшего снижения цен. По экономике авиакомпаний ударило увеличение цен на топливо, растущие зарплаты пилотов, опережающие темп потребительской инфляции и затраты на аэропортовые услуги.

– Рынок авиационных услуг серьезно отличается от других потребительских рынков и рынков услуг. Если для производителей шоколада нормально каждый год повышать цену на уровень общей потребительской инфляции или выше, то в авиации цены на билеты растут гораздо ниже инфляции, а часто вообще снижаются. Почему это происходит? Стремительное развитие технологий позволяет оказывать услугу с меньшими затратами, сокращать расход топлива и оптимизировать затраты на обслуживание самолетов. При этом острая конкуренция не позволяет закладывать прибыль в цены.

Дополнительно надо учитывать специфику отрасли по цикличности: большая доля постоянных затрат в структуре себестоимости и структурная неустойчивость рынка часто заводят отрасль в состояние, когда игроки не имеют возможности повышать цены и долго работают на рынке с отрицательной доходностью. Такие периоды всегда завершаются чисткой рынка и отскоком цен наверх. Поэтому для авиационной отрасли свойственно скачкообразное изменение цен, а при переходе между этапами цикла возможен рост цен, опережающий инфляцию.

Экономический кризис 2014 г. и падение рубля резко увеличили затратную базу авиакомпаний, но из-за невозможности скорректировать емкости и высокой доли постоянных затрат цены оставались низкими до конца 2015 г., когда произошла коррекция емкости через банкротство «Трансаэро». После чего в 2016 г. цены отскочили на нормальный уровень. В 2017 г. во многом благодаря государственным компаниям продолжала сильно увеличиваться емкость, а экономика не росла, реального спроса не было, что заставляло весь рынок снижать цены ниже уровня 2016 г.

В конце прошлого года начался рост цен на авиационное топливо. Уникальная комбинация факторов: цена нефти растет и курс рубля не падает. Обычно они были в противофазе и друг друга уравновешивали, но в этот раз начали работать в одном направлении. Однако излишняя емкость не позволяла поднять цены выше уровня инфляции. Банкротство «ВИМ-авиа» осенью 2017 г., в частности, было спровоцировано низкой конъюнктурой и частично позволило снять ограничения на рост цен, цены немного выросли от уровня 2016 г. Но опять же гораздо ниже уровня потребительской инфляции.

Аналогичная ситуация складывается в этом году, когда в первой половине года цены на авиационное топливо подскочили более чем на 20%, а излишняя емкость не позволяет авиакомпаниям повысить цены на билеты. При этом рост флота разгоняет зарплаты пилотов, сейчас мы приближаемся к докризисному уровню зарплат в долларах, что даже стимулирует возвращение пилотов из Китая в Россию. Оба этих фактора давят на себестоимость так сильно, что рост цен не сдерживает даже излишняя емкость. В итоге мы ожидаем роста цен в 2018 г., но опять же ниже уровня потребительской инфляции и ниже уровня инфляции авиационной себестоимости. Поэтому во второй половине года рост рынка свалится до минимальных значений.

Очевидно, что без коррекции излишних емкостей рынок не сможет восстановить нормальную маржинальность, коррекция может быть достигнута за счет снижения емкостей текущих перевозчиков или ухода с кого-то с рынка.

– В любом. Структура рынка такова, что предполагает рост конкуренции. Почти 50% рынка – у группы «Аэрофлот», 15% – у S7, по 7,5% – у Utair и «Уральских авиалиний». Остальные 20% распределены по маленьким компаниям. Вот этот хвост в виде 20% будет так или иначе рассасываться, либо небольшие авиакомпании будут становиться совсем нишевыми игроками. В Европе тоже продолжают маленькие компании уходить, так как для эффективности нужен масштаб. В США рынок, пройдя несколько витков конкуренции, уже пришел к равновесию, когда четыре крупнейших игрока контролируют примерно по 20% рынка.

Вернуть 37 млрд руб.

– Есть несколько подходов к оценке доходности, в нашем случае это затрудняется сложной структурой юридических лиц и сегментов. На управленческом уровне мы ведем реальную оценку финансовой доходности пассажирской авиакомпании, в 2017 г. по абсолютно объективному критерию денежного потока пассажирская авиакомпания была прибыльной.

Из-за низких темпов роста экономики и сильной конкуренции рынок находится в зоне очень низкой маржинальности. Текущая конъюнктура позволяет выживать, но не развиваться. Выживать можно. Но мы все понимаем, что отрасль имеет ярко выраженную цикличность, и наша финансовая модель учитывает, что возможны временные ухудшения конъюнктуры.

– В этом году ситуация на рынке гораздо сложнее, чем в 2017 г. Возможно, мы выйдем в отрицательную зону по денежному потоку, но у нас есть резервы и запас прочности, чтобы выдерживать временные ухудшения конъюнктуры. Есть четкие планы, которые мы должны достигнуть по долгосрочной модели до 2027 г., 3,5% маржинальности по операционной прибыли – это то, что отрасль традиционно способна показывать. В 2016 и 2017 гг. все наши планы выполнялись, отклонения 2018 г. также прогнозируются в пределах допустимых.

Наш операционный план предполагает постепенное обновление парка с 2019 г., это приведет к улучшению финансовых показателей и позволит выполнять обязательства перед кредиторами.

– Два года разницы в среднем возрасте парка – это непринципиальная величина, поэтому я бы не стал утверждать, что среди крупных авиакомпаний наш флот самый возрастной. Все примерно в одной зоне со средним возрастом 11–15 лет, выделяется только «Аэрофлот» с возрастом четыре года. Причем если кто-то думает, что 15 лет – это старый самолет, то можно посмотреть на возраст парка американских и европейских компаний: Delta – 16 лет, United – 15, Austrian – 14, British – 14, Lufthansa – 12, Southwest – 11, American – 11, Swiss – 10. Наши самые возрастные самолеты Boeing 737-500 были куплены у одной из крупнейших американских компаний Continental (сейчас часть United), все в отличном состоянии. Их проблема – это не возраст, а маленький размер фюзеляжа и большой расход топлива, но если сравнивать даже с SSJ100, то до сих пор они более эффективны.

Почему мы медленно обновляем парк на более емкий? Это наша осторожная позиция. Ограничений со стороны кредиторов нет, тем более что в рамках реструктуризации они уже согласовали план обновления парка. В 2014 г. мы пытались радикально быстро заменить парк на абсолютно новый и емкий, но это совпало с макроэкономическим кризисом в стране и с задержками внедрения операционных и коммерческих изменений в авиакомпании. Мы извлекли урок – обновление парка нужно делать с учетом макроэкономических прогнозов и к этому нужно подготовиться: выстроить новую модель расписания, усовершенствовать практики тарифного управления и т. д.

У Utair серьезные планы на обновление флота: согласно бизнес-модели предполагается до 2025 г. получать по пять новых судов и параллельно выводить возрастные лайнеры. Начать мы должны были в 2018 г., но немного задержались. Ускорим темпы в 2019 и 2020 гг.

– У нас есть заключенный еще до кризиса 2014 г. долгосрочный незакрытый контракт с Boeing на 36 судов. Шесть судов Boeing 737-800 были во время кризиса ремаркетированы и поставлены другим авиакомпаниям. Мы отодвинули поставку остальных судов на дальний срок и сейчас договорились перевести заказ в MAX. Utair подписала договоры с двумя лизинговыми компаниями на шесть судов в счет этих 30. По ним уже есть сроки поставок – 2019 и 2020 гг. По остальным 24 мы продолжаем переговоры с лизингодателями. Эти суда будем брать в операционный лизинг, а не финансовый, как Boeing 737-500. В следующем году мы также получим в операционный лизинг два Boeing 737-800 не в рамках этого контракта.

– Сроки можно отодвигать, нет обязательств выбрать всю эту квоту в ближайшие годы. Boeing идет нам навстречу. Кстати, один Boeing 737-800 не в рамках этого заказа Utair в этом году получила. Парк авиакомпании вырос до 66 самолетов.

– Мы сейчас утверждаем финальную компоновку МАХ, которая скорее всего будет на 185 мест (восемь в бизнес-классе и 177 в экономе). Для сравнения: в наших Boeing 737-500 116 кресел. Только за счет большей вместимости расходы на кресло-километр снизятся примерно на 30%. Плюс потребление топлива МАХ ниже на 20% на летный час.

– Какие-то уже у нас, часть перейдет в этом и следующем годах. Максимум через год весь этот парк будет в собственности Utair.

– Частично будем каннибализировать (использовать компоненты нелетающих самолетов для замены на летающих судах. – «Ведомости»). Частично – продавать. Есть долгосрочный план вывода их из парка до 2024 г., возможно, сделаем это скорее.

– У нас есть запросы на их покупку от авиакомпаний и лизинговых компаний. Мы уже получили ряд предложений из-за рубежа и из России. Utair покупала их в 2002–2004 гг. одной партией, эксплуатировала в одних условиях и в одно время. Все самолеты одинаковые. Претендентов на них будет много.

– В модели заложены 7–8% ежегодно. В 2016–2018 гг. Utair растет интенсивнее.

– Мы считаем, что справимся с этим телом долга. Конечно, возможны какие-то конъюнктурные циклы, которые могут повлиять на нашу способность выплачивать. Кто знает, что случится с экономикой? Вдруг последуют два сложных для всех года? У Utair есть подушка безопасности, но как долго она позволит демпфировать кризис? На долгосрочном горизонте Utair сможет выплачивать долг. Возможны ли краткосрочные циклы, когда что-то пойдет не так? Да. Тогда будем решать вместе с кредиторами. В целом мы видим здоровую модель бизнеса.

– Эта сумма распределена равномерно по всему периоду.

Как заманить пассажира

– Это не внезапный рост, а отдача от антикризисной программы «Импульс», принятой в кризисном 2014 году. Просто не все настройки срабатывают сразу. Главных изменений два: построение эффективной хабовой модели на базе «Внуково» и увеличение трансферного пассажиропотока, а также продуктовое изменение – переход на гибридную модель. Раньше мы предоставляли высокий уровень сервиса: те, кто летал 5–6 лет назад, вспомнят вкусные обеды и вино на борту. Классическая full service company. Текущая фаза развития рынка требует других подходов.

– Лоукостер – это модель, которая устаревает, и в Европе ей никто уже не следует. Лоукостеры там теперь развивают хабы с возможностями пересадок и программы лояльности. Традиционные авиакомпании вводят модульные форматы обслуживания. Самая эффективная модель на рынке, и это подтверждено европейскими перевозчиками, – гибридная, когда доступен полный набор сервиса, но модульно. Пассажир с минимальными требованиями покупает минимальный набор услуг, с максимальными – все услуги. Такая модель доказала эффективность на всех рынках, и мы видим, как все перевозчики туда идут.

Поэтому Utair выбрала эту модель, стала ее пионером на российском рынке. Переход на новую модель осуществлялся в рамках нашей антикризисной программы «Импульс», которая в целом проходила под лозунгом: сначала улучшаем качество и операционную эффективность и только потом начинаем стимулировать рост.

– Принципиальная разница между двумя авиакомпаниями была в готовности менеджмента меняться. Менеджмент Utair сказал: «Мы готовы меняться». Менеджмент «Трансаэро» до последнего заявлял: «Мы самые лучшие, наша модель эффективна, надо просто подождать». Вот два разных подхода, отсюда и принципиальная разница того, что в итоге получилось.

– Очень сложно оценить эффекты, потому что если на рынке снижаются цены, то и мы снижаем цены, если повышаются – то и мы повышаем, но, безусловно, загрузка является функцией трех переменных: баланса емкости на рынке, привлекательности продукта и цены – каждый фактор вносит свой вклад. Но я могу сказать точно, что повышение нашей загрузки проходило на фоне роста наших доходных ставок выше рынка (выше публичных ставок «Аэрофлота», отчетность которого является самой прозрачной и достойной доверия), поэтому, безусловно, главным фактором было улучшение нашего продукта и сети.

– Utair внедрила спустя неделю. Наша тарифная сетка отвечает лучшим образцам, в эконом-классе она трехступенчатая. Но Utair пошла дальше и ввела в экономе на многочастотных направлениях тарифную опцию «Открытый», которая позволяет нам быть самыми дешевыми (покупается билет на определенную дату, за сутки до вылета пассажиру сообщается время конкретного рейса. – «Ведомости»).

Но гибридная модель – это не только тарифная сетка. Второй большой пласт – это допуслуги. Например, предварительный заказ еды на борт, возможность купить еду уже на борту. Компания тратила много денег на бортовое питание. Почему много? Потому что бутерброд проходит много разных монопольных прослоек, каждая хочет на нем заработать. В итоге Utair и пассажиры платят очень много за невкусную булочку. Мы сказали: зачем обманывать пассажира? Давайте предоставим действительно вкусное питание тем, кто хочет. Поставщик стал нашим бизнес-партнером: он понимает – чем выше цена, тем меньше он продаст. Поставщик заинтересован в том, чтобы помогать обеспечивать минимальный ценник и зарабатывать на объемах.

Первые годы мы внедряли сервисы, а затем их оттачивали. Когда качество дотачивается, возникает ответная реакция в виде признания пассажирами.

– Это цех бортового питания «Внуково», который производит еду, в том числе для бизнес-класса. Там серьезная кухня и серьезный шеф с большими компетенциями. Utair на питании не зарабатывает, мы всю свою маржу отдали на снижение цены, деньги зарабатывает наш партнер. Но гибридная модель позволяет авиакомпании предлагать более низкие цены и получать дополнительных пассажиров. Utair старается внедрить сервис качественно. Одно дело раздавать булочки, другое – их продавать. Бортпроводники должны быть заточены под это. Номенклатура и ценники должны быть подходящими. Реклама – правильной и с нужным посылом.

– Utair очень серьезно поработала над регулярностью. В 2016 г. мы были вторыми по регулярности, в 2017 г. стали лидерами и ими остаемся. Utair исторически входила в пятерку авиакомпаний по пунктуальности, а сейчас возглавил ее. Это тоже повышает признание продукта пассажирами.

И Utair серьезно изменила цифровые каналы продаж. Разработали удобное мобильное приложение. Если три года назад продажи через сайт составляли 20%, то сейчас – 45%. Это на уровне S7 и выше, чем у «Аэрофлота» и «Уральских авиалиний». Пассажиры стали перемещаться в онлайн и особенно ценить качество площадки – это один из мощнейших факторов.

– Utair за последние годы серьезно развила хаб во «Внуково». Мы повысили частотность в крупнейшие города, ранее было максимум по два ежедневных рейса, сейчас по 3–4, в Краснодар даже пять. Частотность – это важный принцип развития хаба, определяющий потенциал транзита. Долю транзитных пассажиров во «Внуково» вырастили до 35% с 20% три года назад. Это серьезный показатель.

Открытие ежедневных рейсов в Вену, Милан, Берлин, Мюнхен позволило сделать нашу маршрутную сеть из «Внуково» более сбалансированной с точки зрения дебета и кредита. Кредитующее направление – это то, где живут пассажиры и откуда летят в Москву, дебетовое – то, куда они хотят полететь с нами. В нашей сети много кредитующих городов и недостаточно дебетовых. Это южные города, города СНГ, теперь еще Австрия, Италия и Германия.

– Нет, кредитующих должно быть, конечно, больше, так как большая часть пассажиров московского рейса летит именно в Москву.

В сети Utair пока отсутствуют прямые московские рейсы в ряд городов-миллионников – Волгоград, Екатеринбург, Новосибирск. Нам бы хотелось их развивать, в ближайшие год-два они появятся. И будем дальше развивать международные направления.

Конкуренция и патернализм

– Самая большая проблема не в сложности доступа, а в уже сложившемся дисбалансе. Исторически подавляющее количество назначений сконцентрировано у «Аэрофлота». Текущий механизм распределения более или менее объективен. В последние два года бывший заместитель министра транспорта Валерий Окулов (ушел в отставку в декабре 2017 г. – «Ведомости») отстроил систему, когда авиакомпании, и Utair в том числе, могли получать права. Направления, по которым открыты полеты, мы получили в открытой конкурентной борьбе.

В механизме, конечно, остаются несовершенства. Нет четкой формулы, по которой видно, кто победитель. Претендующие на направление авиакомпании получают баллы от членов межведомственной комиссии при Минтрансе по 8–10 критериям, потом из нескольких лидеров члены комиссии голосованием выбирают победителя. Здесь есть некая доля субъективности.

– Не могу сказать, что все всегда достается «Аэрофлоту». При Окулове права доставались всем достойным претендентам. Но человеческий фактор есть. На одной из последних комиссий, например, мы не поняли, почему не рассматривалась наша заявка на ежедневный рейс в Барселону, его получил «Аэрофлот».

– У них было пять в день. Они получили шестой, а не Utair первый.

– В процессе выдачи назначений нет регулирования ФАС. Может, следовало бы добавить. Или вот: мы очень хотели летать в Дюссельдорф. Но из Москвы туда допущены только пять перевозчиков от России, все пять уже назначены, два из них летают от S7 – у них же две авиакомпании, «Сибирь» и «Глобус». Мы говорим Минтрансу: «Это нечестно, они же все равно работают как одна авиакомпания». Но Минтранс отвечает: «Юридически их две, не можем ничего сделать». Также они хотели получить права для «Глобуса» на Мюнхен и Берлин, куда «Сибирь» уже летает. Но тогда решение было в нашу пользу. Механизм, в принципе, нормальный в нашей авиационной отрасли. Несправедливые случаи единичны.

– Регуляторы должны обеспечивать равное конкурентное поле, чтобы сохранять и увеличивать конкуренцию. Это двигатель прогресса. Какая бы эффективная компания ни была, в отсутствие конкуренции рано или поздно она расслабляется. ФАС сегодня следит за ценами, а следить надо за конкурентным полем, чтобы у всех были равные права и возможности.

Вторая большая тема – это необходимость роста доли рейсов не через Москву до 50% (по итогам 2017 г. было около 25%). Эту задачу поставил президент, и она действительно очень важна для страны. Отсутствие горизонтальных связей между регионами приводит к тому, что меньше возможностей для трудовой миграции, нет тесных хозяйственных связей. Росавиация должна разработать механизм развития региональных связей.

И третий момент – это патерналистская философия управления. Государство не верит, что авиакомпании могут сами принять решение. Например, колоссальный толчок авиации дало разрешение невозвратного тарифа. Оно позволило «Аэрофлоту» создать лоукостер, Utair – гибридную модель. А что мешало раньше? И до сих пор остается масса ограничений для авиакомпаний, которых на развитых рынках нет. Тот же вопрос с Геленджиком. «Победа» подала в суд на Росавиацию, чтобы ей разрешили взлетать в сторону гор, что возможно при любой розе ветров. Целый ряд самолетов может это выполнять, достаточно специально пилотов обучить.

Utair + «Ираэро»

– Мы поняли, что с точки зрения операционной эффективности сложно увеличивать количество типов судов. Происходит расфокусировка внимания. Для новых типов Utair пришлось бы набирать новую команду, наращивать компетенции.

– Рост парка – это сложный производственный процесс, необходимо координировать изменение штата и компетенций летчиков, мощностей по техническому обслуживанию, сетевое планирование, расстановку бортов и управление резервами. Чтобы быть эффективными, динамику парка лучше всего планировать заранее и на длинный горизонт. Коммерчески же никаких ограничений нет, расширить продажу билетов на новые маршруты или частоты можно одним нажатием кнопки. SSJ100 был доступен на рынке и подходил Utair для долгосрочного партнерства с «Ираэро».

– Utair готова расширять сотрудничество. «Ираэро» об этом знает и очень эффективно управляет SSJ100. Мы проработали с «Ираэро» серьезную схему взаимных обязательств, схему резервирования, в том числе нашими самолетами, механизм действий, если что-то изменится в расписании. В итоге SSJ100 летают, всю программу выполняют без нашего резервирования и задержек. Картинка складывается хорошая.

– Парк из четырех самолетов выполняет 18 рейсов в день со средним плечом чуть менее двух часов. Средний налет на одно судно получается порядка 8–9 часов в сутки.

– Изначальный договор заключили на полгода, сейчас обсуждаем продление на год.

– Мы проводили инспекцию, коллектив «Ираэро» поддерживает самолеты в хорошем состоянии, поэтому нареканий со стороны пассажиров мы не получали. Перекраску бортов в нашу ливрею пока не планируем, но если партнерство будет расширяться, то, вероятно, встанет и такой вопрос.

– Идея мокрого лизинга принадлежит Utair. Мы еще в прошлом году рассылали предложения нескольким авиакомпаниям о фрахте их судов, «Ираэро» заинтересовалась.

– Мы рассматриваем потенциально и других партнеров, и другие типы. Конкретных договоренностей нет.

В Европе эта модель распространена, но в России мы не знаем, чтобы до нас ее кто-то использовал. Utair – одна из самых инновационных авиакомпаний на российском рынке. И это не единственный пример.

Как все начиналось. Utair стояла у истоков освоения нефтяной промышленности Сибири, которая сейчас кормит всю Россию. Этот регион можно было развивать только за счет авиации. Тогда и появился тюменский летный отряд. Все новые типы вертолетов осваивались в Тюменском регионе. Знаменитый Ил-76 все технические испытания проходил в Тюменском регионе.

В 1991 г. страна вошла в новую фазу развития, и тюменский летный отряд решением трудового коллектива акционировался, так появился «Тюменьавиатранс». Это была первая авиакомпания именно со словом «авиакомпания» в названии, тот же «Аэрофлот» все еще назывался «Центральное управление международных воздушных сообщений «Аэрофлота».

Тюменский отряд первым подал заявку на получение сертификата эксплуатанта, им должны были дать сертификат под № 1. Но тогда чиновники подумали: сейчас же все крупные авиаотряды будут обращаться – и выдали тюменцам первым, но с № 6. А вот лицензия на пассажирские перевозки у нас № 1.

Utair была новатором технологии бизнес-класса и первой по внедрению технологий электронных билетов. Мы были вторыми после «Аэрофлота», кто ввел программу лояльности. В 2002 г. Utair первой провела ребрендинг: стала называться Utair, сделала логотип и английское название.

Слишком маленький SuperJet

– Компания эффективна, когда у нее небольшое количество типов судов. Коммерчески, с точки зрения организации продаж, Utair может управлять любым количеством типов. Но, как операционная компания, мы не можем распыляться.

– SSJ75 мне пока непонятен. В мире не востребованы такие суда. Все пытаются сделать 100-кресельные и даже еще больше. Embraer и Bombardier идут в сторону увеличения кресельности. Проект Embraer 170 признан провалом и снят с производства. Проектов по сокращению емкости судов в мире нет. Себестоимость одного кресла при эксплуатации у 78-кресельного будет выше, а рынков, которые подходили бы именно для 78 кресел и не подходили для 100, я не вижу.

– Любой эксперт вам скажет, что невозможно на базе 100-кресельного самолета сделать укороченную и более эффективную версию.

– Сама компания Embraer признала проект Embraer 170 неудачным и быстро остановила производство данного типа. В случае с компанией S7 это возрастные и дешевые в лизинге самолеты, но не самые эффективные с операционной точки зрения: высокий расход на техническое обслуживание, расход топлива 1,5 т/ч. И даже с такими вводными Embraer 170 будет гораздо эффективнее потенциального укороченного SuperJet. Utair в 2011–2012 гг. брала в финансовый лизинг 15 ATR 72 вместимостью 70 кресел, очень экономичный и эффективный тип для региональных перевозок, особенно при высокой цене топлива. Но если бы существовала модель на 80–90 мест, брали бы ее.

Но даже экономичные ATR 72 сложно эксплуатировать в России, где региональные рынки убиты хабовыми продуктами через Москву или дешевыми и удобными альтернативами в виде поездов, электричек и автобусов.

Самый выгодный сегмент рынка – 150–200 кресел. Почему руководители российской авиационной промышленности планировали изначально создать региональный самолет, затем среднемагистральный? Все понимали, что основной бизнес будет в сегменте 150–200. Туда все идут. В ходе проекта SSJ100 наработаны серьезные компетенции, ОАК создает среднемагистральный самолет МС-21. Но если они двинутся в сторону 75 кресел, то в этот проект придется вливать гигантские бюджетные деньги для поддержки его на плаву.

– У нас три Boeing 767-200. По дальнемагистральным направлениям летает только один из них. В Анадырь и Санью. Это связано с осторожной операционной моделью. Если один летит и ломается, у нас есть еще два на замену, и они летают только на коротких маршрутах. Если бы два Boeing 767 летали по дальним направлениям одновременно, то в случае поломки одного и, например, прохождения третьим техобслуживания мы должны были бы сказать пассажирам: «Сидите и ждите!» Utair так не делает.

Дальнемагистральный рынок сложен. Основные направления внутри России уложены в схему плоских тарифов «Аэрофлота» (низкая цена на весь эконом-класс, ниже себестоимости. – «Ведомости»). Есть социальное задание государства национальному перевозчику. Если коммерческой компании ставить дороже, то недозагрузишься, если такую же цену, то это работа с большим убытком. Государство создало такую систему, когда конкуренция здесь невозможна. Анадырь – это один из немногих дальневосточных городов, где нет плоских тарифов и возможна конкуренция.

Другие дальние направления? Нью-Йорк – там сложно, даже американская Delta отказалась. Массовые рынки – Таиланд, Вьетнам. Там очень много чартерных авиакомпаний, регулярному перевозчику может не быть места. Остаются туристические бутиковые рейсы – Санья, Бали, может, Utair полетит в Денпасар зимой, мы получили это назначение. Больших перспектив для дальнемагистрального флота пока не видим.

Но Utair исторически серьезно развивает региональный сегмент рынка. Уже три года развиваем южный кластер: региональные перелеты из Краснодара, Сочи, Минвод. Екатеринбург у Utair – региональный хаб c пятью ежедневными рейсами на ATR. В этом году запустили региональную программу из Волгограда – в Сочи, Краснодар, Самару и Казань.

Если задача, которую озвучил Владимир Владимирович Путин по увеличению региональных перевозок, будет выполняться, то у Utair будет больше возможностей.

– Пока сегмент региональных перевозок в России является убыточным, поэтому планов расширения данного направления бизнеса нет. В последнее время мы внедрили много интересных сетевых решений, которые позволили нам повысить эффективность, но даже этого недостаточно для развития сегмента без государственной поддержки. В целом могу сказать, что сегодня Utair обладает самыми высокими компетенциями в работе на рынке региональных перевозок в России, если будет принято решение честно и открыто развивать данный сегмент перевозок, мы сможем применить накопленный опыт.