Михаил Шамолин: «Уехать на Бали и кататься на серфе мне категорически не подходит»

Этот год стал поворотным для карьеры 47-летнего Михаила Шамолина, семь лет проработавшего президентом АФК «Система». Компания расплатилась по условиям мирового соглашения с «Роснефтью». Разбирательство длилось почти год. «Роснефть» и «Башнефть» требовали через суд у «Системы» более 170 млрд руб. за причинение «Башнефти», которую ранее контролировала АФК, убытков при реорганизации в 2013–2014 гг., а в декабре 2017 г. «Роснефть» подала еще один иск – о возмещении более 131 млрд руб. дивидендов. После вмешательства президента Владимира Путина, призвавшего стороны пойти на мировую, стороны сошлись на 100 млрд руб.

Вскоре после этого стало известно, что Шамолин покинет пост президента АФК и возглавит лесопромышленный холдинг «Системы» – Segezha Group, получив в нем миноритарную долю. Сам Шамолин заверяет, что его переход не связан с ситуацией вокруг «Башнефти». Масштаб Segezha Group (ранее «Лесинвест») уже сильно вырос с 2014 г., когда «Система» вошла в лесной бизнес.

Свое новое дело Шамолин называет «глотком свежего воздуха», до конца года он намерен определиться с дальнейшим сценарием развития Segezha Group. Основная цель – увеличение стоимости компании.

Раньше штаб-квартира компании располагалась в скромном бизнес-центре, теперь – в современной высотке на бывшей территории ЗиЛа. Внутри офиса стены коридора декорированы деревянными спилами, а на прикрепленном к стене экране можно наблюдать за предприятиями Segezha Group в режиме реального времени. Судя по тому, что рассказал Шамолин, объектов на экране вскоре станет больше.

– Это было обоюдное решение – мое и главного акционера [Владимира Евтушенкова]. Я семь лет отработал президентом «Системы» и до этого в своих предыдущих должностях и проектах никогда так долго не работал. Для меня лично семь лет – длительный срок. Это вопрос интереса, мотивации, бронзовения в хорошем смысле этого слова – ты делаешь примерно одно и то же на протяжении долгого времени, все более-менее, на твой взгляд, уже отстроено. Того драйва, который был несколько лет назад, уже нет, и, приходя каждый день на работу, ты понимаешь: необходимо что-то менять, чтобы драйв вновь появился. Мне текущая операционная работа представляется очень интересной – глоток свежего воздуха, если хотите. Поэтому я с большим удовольствием за это дело взялся. Это очень непростой проект. Здесь много вызовов – начиная с высокого уровня долговой нагрузки, необходимости увеличивать EBITDA, бизнес-показатели, реализации многих проектов, поиска финансирования.

Кроме всего прочего, мы также договорились, что я становлюсь акционером этого бизнеса (миноритарным, но тем не менее) и, таким образом, перехожу из категории «наемный менеджер» в категорию «менеджер-акционер», который будет работать, в том числе приумножая собственный капитал.

– Да.

– Нет, просто приходит время, некий этап, когда решение назревает. Оно назрело и для меня. Не имеет смысла рассказывать о деталях разговоров и бесед, но суть происходящего именно в этом.

– Нет, абсолютно никак. А как это может быть связано? Мы подписали с «Роснефтью» мировое соглашение, расплатились и живем дальше.

– Был, конечно. И я осознанно выбрал Segezha.

– Да, есть. (Улыбается.) На самом деле ответ простой. Это вопрос моего личного характера. Я всегда понимал и ценил не то чтобы простые, а логичные и понятные бизнесы. Поясню, что имею в виду.

Лесная промышленность в России имеет, я считаю, глобальные конкурентные преимущества. Связано это с наличием сырья – леса – и достаточно низкой его себестоимостью. И лес, и продукты из леса в глобальном измерении, на мой взгляд, имеют большие перспективы по нескольким причинам. Первое – повсеместное развитие интернет-торговли и, соответственно, индустрии доставки товаров в бумажной упаковке. Она экологичная, удобная, встроена в индустриальный цикл, и никаких альтернатив в массовом плане по потребительским свойствам и себестоимости нет и пока не предвидится. Сформирован огромный рынок, и те, кто на него сможет поставлять товар по конкурентной себестоимости, всегда будут зарабатывать деньги. Это индустрия, которая сможет «печатать деньги» долгие годы достаточно гарантированно – с использованием российских конкурентных преимуществ. И я понимаю, как это можно сделать.

– Нет. Чтобы было понятно: я долго работал на разных топ-менеджерских позициях и заработал достаточно, чтобы, в принципе, до конца жизни ничего не делать. Я могу хоть завтра уехать на Бали и кататься на серфе. Но мне лично такой образ жизни категорически не подходит. Я устану от всего этого через месяц, максимум – через два и после этого буду находиться в прострации, думая, зачем я живу и что я делаю... Так что для меня участие в этом проекте – не необходимость и не жадность, а желание сделать что-то действительно интересное.

– Отношения поддерживаем, конечно, но не так, как раньше. Я не сижу с ним в одном офисе и не общаюсь каждый день по производственно-операционным вопросам. С Владимиром Петровичем мы вместе работаем уже много-много лет, и отношения у нас самые теплые и хорошие.

– Андрей работал президентом МТС семь лет – ровно столько, сколько я был президентом АФК «Система». Он, безусловно, высокопрофессиональный менеджер. Он доказал это на рынке, и все это признают. Он погружен также в дела АФК, с учетом того что МТС является одним из главных, основополагающих активов «Системы». Более того, он с 2015 г. является членом совета директоров «Системы». Он не чужой человек со стороны, и здесь не шла речь о передаче чего-то [ему] неизвестного и незнакомого. Поэтому все прошло достаточно гладко. Тем более что «Система» с точки зрения ее основного бизнеса не находилась в каком-то критическом состоянии. За исключением разбирательств по судебному соглашению, бизнес «Системы» как таковой и ее отдельных компаний очень здоровый и, на мой взгляд, один из лучших в России.

– Нет, я инвестировал в АФК «Система». У нас была программа, в рамках которой президент и руководители департаментов инвестировали в акции АФК, а руководители инвестиционных портфелей – в акции активов, которые находились у них под управлением. Сейчас эта схема, насколько я знаю, претерпевает изменения. Как именно – не поясню, этот вопрос лучше адресовать АФК.

– Сейчас не буду это раскрывать. Но не 1%, конечно, – больше. Для меня это существенная доля. (Основной владелец АФК Владимир Евтушенков говорил РБК, что речь идет об опционе на 5%. – «Ведомости».)

– Взаимная договоренность. Таким образом, у меня есть определенная система мотивации, определенный интерес, который привязан к увеличению стоимости компании. Моя цель – не выполнение KPI и бонус в конце года, а в течение 2, 3, 5 лет увеличить стоимость бизнеса.

– Минимальная планка – к 2021–2022 гг. стоимость акционерного капитала [должна составить] около 60 млрд руб.

«Под санкциями не находимся, ограничений не испытываем»

– Все просто. Segezha Group и АФК «Система» приняли в 2015 г. обширную инвестиционную программу объемом свыше 40 млрд руб. Она направлена на расширение мощностей, в первую очередь Сегежского ЦБК, на строительство второй очереди Вятского фанерного комбината в Кирове и более мелкие, но не менее важные проекты – строительство многотопливного котла на Сегежском ЦБК для снижения затрат на энергетику, пеллетного завода в Лесосибирске, обновление Сокольского ДОКа. Деньги на инвестпрограмму Segezha Group взяла в кредит, и, соответственно, процентные выплаты по ним влияют на чистую прибыль. Денежный поток у компании остается положительным, компания зарабатывает больше, чем тратит, а вот бухгалтерская чистая прибыль за счет больших процентных выплат существенно снизилась, но это не операционный фактор, а финансовый. С точки зрения основной деятельности компании определяющим является то, насколько быстро будут введены новые мощности, какую они дадут прибавку к EBITDA и денежному потоку и как это будет сказываться через 2, 3, 4 года на стоимости бизнеса.

Сам по себе лесной бизнес, в особенности целлюлозно-бумажный, – инвестиционно емкий, с одной стороны. С другой – дает достаточно стабильный и долговременный денежный поток. Это сродни инвестициям в недвижимость, стабильные облигации высококачественных эмитентов, когда ты, в принципе, понимаешь, какую доходность будешь иметь на многие годы вперед. Но в целлюлозной индустрии самое главное – эффективно сделать первоначальные инвестиции. То есть построить то, что нужно, там, где нужно, с той себестоимостью, с которой это разумно делать, исходя из рыночной конъюнктуры и цикла себестоимости других игроков и предполагаемой цены на товар, который ты производишь. И если ты это делаешь правильно, то можно легко зарабатывать примерно 25% рентабельности по EBITDA и выше в течение 20, 25, 30 лет, построив одно хорошее предприятие. И примеры такие существуют.

– Основная причина снижения финансовых результатов – сдвиги сроков запуска проектов нашей инвестиционной программы, новой машины на Сегежском ЦБК и второй очереди на Вятском фанерном комбинате, и мы в 2018 г. пытаемся [снижение показателей] компенсировать. Также можно отметить некоторое отрицательное влияние курсов основных валют. А в долгосрочной перспективе для нас снижение прибыли в 2017 г. не является принципиальным. Мы не рассматриваем это в масштабах одного года. Это не бизнес в сегменте ритейла или потребительского кредитования, который может очень быстро расти, масштабироваться и колебания могут быть очень серьезными от года к году в зависимости от ситуации на рынке, поведения конкурентов и т. д. В нашем случае это бизнес, который производит commodity (товарное производство) продукты. Это такая нефть своеобразная.

Есть нефтяной рынок, Россия на этом рынке – один из мировых лидеров, цена на нефть поднимается или падает, но тем не менее игроки, которые имеют наиболее конкурентную себестоимость в мире с точки зрения глобального [экономического] цикла, продолжают зарабатывать. Они могут зарабатывать больше маржи или меньше, но практически всегда гарантированно ее имеют. Нефтяные компании, когда рассчитывают свои инвестиции, смотрят и прогнозируют цену на некий цикл и из нее исходят. Целлюлозный бизнес – то же самое. Рынок целлюлозы огромен, и практически любой объем целлюлозы или продуктов из нее (бумага, в частности), который мы произведем, может быть продан. Вопрос только в цене. В пределах экономического цикла цена на целлюлозу менялась от $900 до $500 за тонну, но, если наша себестоимость, скажем, $250, мы понимаем, что будем зарабатывать при цене даже $500. Уйдут с рынка другие игроки, которые имеют себестоимость $500–600. Преимущество по себестоимости у нас за счет низкий стоимости сырья, разумной стоимости энергоресурсов, наличия собственного леса. Вот какой это бизнес. Поэтому для нас размер чистой прибыли в один отдельный год не имеет никакого значения. Вопрос в том, нарастим ли мы показатели в следующие пять лет. Например, исходя из I квартала, мы видим, что EBITDA у нас как минимум на 30% больше, чем в прошлом году. Рано говорить по году в целом, но мы понимаем, что уже начинаем получать отдачу от тех инвестиций, которые сделали.

– Мы не раскрываем бизнес-план. Предпочитаем не создавать ожидания, а потом рассказывать, насколько они сбылись, а отчитываться об успехах. (Улыбается.)

– Нет. Мы под санкциями не находимся, поэтому таких ограничений на себе не испытываем и кредитуемся так же, как любое другое предприятие в мире: исходя из доли собственного капитала, который мы вкладываем в проект, и рисков, присущих конкретному проекту и России в целом. Например, если мы рассматриваем проект перспективного строительства целлюлозно-бумажного комбината в Красноярском крае, мы понимаем, что, давая, скажем, 30% своего капитала, можем привлечь 70% финансирования по средней ставке, начиная с 2–3% в валюте. Деньги на таких условиях предоставляют экспортные агентства, которые предлагают продукцию своих домашних производителей – как китайских, так и европейских – на зарубежных рынках. Также возможно участие иностранных банков, которые готовы кредитовать в валюте в пределах 5–7%, и российских банков со ставкой ближе к 10%, но в рублях. Если доля собственного капитала будет меньше, то, соответственно, стоимость финансирования будет больше. Условия также зависят от структуры финансирования, от того, что именно (начальные инвестиции либо период запуска завода) покрывает equity, когда начинают выплачиваться проценты по кредитам – в начале или в конце. В процессе переговоров ставка может варьироваться очень существенно. От средней ставки, если взять проект в целом, в 3–5% до 8–10%.

– Сейчас мы имеем чистый долг на уровне 40 млрд руб. Это кредиты, привлеченные для реализации проектов, о которых я вам рассказал. Своих средств на реализацию программы примерно 12 млрд руб. (в этом году нам предстоит истратить по ранее запущенным проектам 8 млрд руб.). То есть общие инвестиции – 52–53 млрд руб.

– Примерно 4,5–4,7.

– Да, это естественно – деньги были вложены, агрегаты построены, и они запускаются в этом году. К концу года ожидаем снижения этого показателя до 3 с небольшим. В следующем году планируем ниже 3 опуститься, что поставит нас в комфортную позицию по отношению долга к EBITDA.

– Есть компании, у которых 1–1,7, есть те, у кого 4,5–4,7. В среднем считается нормальным и финансово безопасным на уровне 2,5–3.

– Да, сделки M&A изначально не были заложены, учитывались только проекты органического роста и развития на базе имеющихся активов.

«Дальнейшие изменения зависят от набора проектов»

– Правильно ли сделаны эти инвестиции стратегически и в те ли места, которые нужно? Да.

Например, построили новую бумагоделательную машину на Сегежском ЦБК и теперь можем производить дополнительно порядка 100 000 т мешочной бумаги высокого качества (так называемая микрокрепированная крафт-бумага), а это прямой вклад в увеличение EBITDA. IRR (внутренняя норма доходности) этого проекта – больше 25%. Или взять строительство нового фанерного завода – мы уже начали выпуск товарной фанеры и будем его наращивать до проектных объемов в следующие 2–3 месяца. Это тоже абсолютно понятный, прозрачный и четкий вклад в EBITDA. Экономика просматривается, никаких сомнений в целесообразности проекта нет. Строительство многотопливного котла на Сегежском ЦБК тоже понятная и правильная инвестиция. Это позволяет нам использовать в большей мере наши кородревесные отходы для подпитки энергобаланса предприятия, отказываясь при этом от дорогого мазута, цена на который сейчас растет вместе с ценой на нефть, плюс он неэкологичный и т. д. В принципе, набор проектов правильный.

Другой вопрос – можно ли было сделать быстрее и дешевле? Наверное, можно было, но это первый опыт столь масштабных инвестиций. Да и в России за последние 10 лет мало кто что-то подобное делал.

– Каких-то радикальных перемен, чтобы завтра всех разогнать, как у нас любят – «до основанья, а затем...», – такого нет. Наверное, какие-то изменения будут. Одни люди покажут себя эффективными, другие – нет. Конечно, команда и сила команды – это первостепенный фактор успеха.

– Ряд изменений я уже произвел. Объединил два дивизиона – «Лесные ресурсы» и «Деревообработка» (возглавил вице-президент Евгений Баталов). Де-факто деревообработка – это лесопиление, т. е. производство обрезных неструганых досок из пиловочника (нижняя часть дерева, которая отрезается и направляется на лесопилку, а верхняя часть называется баланс, который используется для производства целлюлозы). Поскольку лесопилка является первым переделом бизнеса по заготовке леса, возникает огромное количество синергий по доставке леса, переработке. Например, Лесосибирский ЛДК № 1 завязан полностью на лес, сплавляемый по Ангаре и Енисею, и работа этого комбината не может быть эффективно организована без эффективной поставки. А эффективная поставка леса не может быть организована без ее эффективной заготовки. Таким образом, это одна цепочка. В моем понимании объединение двух этих дивизионов несло в себе большие синергии. Я это сделал достаточно быстро. Назначил нового руководителя дивизиона «Бумага и упаковка» (вице-президент Максим Писарев), который де-факто является главным с точки зрения генерирования EBITDA и выручки всей Segezha Group. Ну и ряд других, более мелких перестановок.

Я предпочитаю не принимать скоропалительных решений – пришел, по первому впечатлению всех выгнал, новых нанял, опять выгнал... Я предпочитаю разобраться по цифрам и фактам, на что люди способны, что могут дать, а чего не могут дать. Есть люди, которые умеют красиво говорить, но не умеют каких-то цифр показывать, и наоборот – человека вроде как критикуют, сам он отмалчивается, интроверт, но по факту видишь, что он делает хорошую работу, и цифры это подтверждают.

Дальнейшие изменения зависят в том числе от набора проектов, выбора сценария и т. д.

«По выбору сценария дедлайн до ноября»

– Любой бизнес, который имеет хороший денежный поток, разумный долг и перспективы роста, может быть элементарно продан любому набору инвесторов – через IPO, частные размещения, стратегическому инвестору. У нас нет модели, чтобы что-то надуть и продать на IPO, как делается с криптовалютами, многими интернет-компаниями, например. Это не мое и этим заниматься не хочу. Хочу заниматься реальным бизнесом, который зарабатывает деньги.

– Вопрос в том, какую стратегию мы хотим реализовать в бизнесе, какая у компании стоимость в определенном горизонте времени. У Segezha Group сейчас есть два сценария. Первый – прекратить дальнейшие инвестиции, повысить эффективность бизнеса, реализовать весь потенциал, заложенный в уже сделанных инвестициях, и, например, через 2–3 года получить компанию с размером EBITDA на среднем уровне, хорошим денежным потоком, сниженным долгом, которая будет абсолютно готова к IPO, продаже и т. д. Другой сценарий – не останавливать инвестиционную деятельность и вложить, например, $1 млрд в удвоение производства Сегежского ЦБК, вложиться в строительство нового ЦБК в Красноярском крае, построить новый фанерный завод и еще пять пеллетных заводов. Это позволит увеличить стоимость компании по сравнению с первым сценарием в среднем в 3 раза. Но не в 2021 г., а в 2025–2026 гг. Какой сценарий выбрать – то стратегическое решение, которое мне предстоит принять. Между ними, конечно, существует еще промежуточный сценарий, когда мы делаем 30% задуманного, но принципиальная развилка именно в этом. Однако, даже избрав первую стратегию, мы все равно будем прорабатывать новые инвестпроекты – с тем, чтобы, когда настанет время принимать инвестиционное решение, быть к этому готовым.

– Я здесь работаю с марта, поэтому могу только делиться мыслями относительно будущего, а не конкретными планами, которые мы анонсируем.

– До конца года точно.

– Я для себя поставил дедлайн до ноября. Это никак не отменяет наши текущие меры по повышению операционной эффективности, производительности – у нас целая программа. Но параллельно есть ряд стратегических развилок, которые мы тоже для себя должны решить.

«В разработке стратегии предпочитаю опираться на собственные силы»

– У нас по этому проекту есть партнер, который называется Siberwood (компания-девелопер, занимается проектом строительства комплекса по производству целлюлозы в районе Лесосибирска мощностью 930 000 т начиная с 2015 г., довела проект до высокой степени готовности к реализации, включая получение всех необходимых разрешений и готовности к строительству). Мы с ними ведем плотные переговоры, работаем вместе по доведению до как можно более эффективного состояния проекта строительства нового ЦБК в Лесосибирске. Этот город находится достаточно далеко от Богучан, где ВЭБ планирует реализовать свой проект. И, в принципе, два этих проекта не являются взаимоисключающими. ЦБК в Богучанах не снизит эффективность работы ЦБК в Лесосибирске. Они рассчитаны на два разных бассейна леса. Лесосибирск питается лесом, который сплавляется вниз по Ангаре и заготавливается с левой стороны от реки Енисей. Ангара течет с востока на запад, река Енисей– с юга на север. Это потенциальный кластер для Лесосибирского ЦБК. Расчетная лесосека – в районе 10 млн куб. м и больше. Это позволяет построить ЦБК мощностью 1–1,5 млн т целлюлозы [в год]. В Богучанах построена инфраструктура – мост, железная дорога через реку, и там в основном заготовка леса и доставка автотранспортом.

Строительство Лесосибирского комбината – это гринфилд-проект, который несет в себе существенные риски. Прежде всего, риски инфраструктуры, которой там нет. Необходимо построить железнодорожную ветку в 10 км, сделать новый водозабор для города Лесосибирска и построить автомобильную эстакаду в том месте, где будет находиться завод. Общие расходы на все это, по нашей оценке, около 2 млрд руб. Мы рассчитываем на помощь государства, потому что для государства этот проект значимый. Президент, правительство поставили задачу нарастить ненефтегазовый экспорт, а целлюлоза уже достаточно сложный передел, ее конечная продукция – бумага.

У всех отраслей свои планы, но в целлюлозно-бумажной я вижу возможность строительства в России нескольких ЦБК и существенного наращивания экспорта целлюлозы в конкуренции с финскими, канадскими предприятиями, у которых себестоимость сырья выше. Если финны имеют себестоимость сырья на воротах предприятия $40–45, то мы в Красноярском крае сможем получить $25–30. И эта разница реально имеет огромное значение.

– Бразильцы – это несколько другой сегмент.

Мы-то говорим о длинноволокнистой целлюлозе из хвойных пород. Хвойные породы с тем качеством целлюлозы, которое мы можем дать, растут в России, растут на севере, в Финляндии, Швеции. Хотя у этих стран уже сейчас есть ряд проблем, связанных с так называемым интенсивным лесопользованием – когда высаживается новый лес взамен старого с применением удобрений. В последние несколько лет возникла проблема обширных лесоповалов: корневая система деревьев, которые быстро растут, менее стойкая, чем у деревьев, растущих естественным путем, и при сильном ветре происходит валка леса на больших территориях. Непонятно, насколько эта проблема решаема, насколько она будет масштабной, но появилась в том числе и такая вещь, которая повышает себестоимость. В России еще такой проблемы нет. Мы говорим больше об освоении существующих лесосек, и у нас пока интенсивное лесопользование и лесовосстановление не вошли в повседневную практику. Хотя, наверное, надо идти по этому пути, сейчас на этот счет ведутся разнообразные исследования. Тем не менее себестоимость сырья и конечной продукции в России если не самая низкая в мире, то точно одна из самых низких.

– Да, но для этого надо построить комбинат экономически эффективно с точки зрения затрат. Очень часто получается: то, что в Европе строится за миллиард, в России – за два миллиарда. Если ты построишь за миллиард, ты будешь иметь 25% рентабельности. За два – 5%. Я образно говорю. Цифра зависит от мощности комбината. Допустим, комбинат на 500 000 т стоит, грубо говоря, $1,5 млрд, на 1 млн т – $2,5 млрд.

– Мы не ждем, мы активно взаимодействуем и прорабатываем этот проект.

– У нас есть большое желание его построить. И если не столкнемся с какими-то непреодолимыми препятствиями, то мы это сделаем. Существует ТЭО, достаточно детальная проработка, проговариваются механизмы финансирования, привлечение EPC-контракторов (engineering, procurement and construction – способ контрактования в строительной отрасли с инжинирингом изыскательских, проектных и согласовательных работ. – «Ведомости»), поставщиков оборудования, увязывание гарантий, банковское финансирование. Большой проект, большая работа по его финализации.

– В идеале мы хотим выйти на стройку в следующем году, возможно, частично и в этом году. Само строительство займет три года.

– Мы находимся в диалоге в том числе с ВЭБом. При этом нужно понимать, что наша расчетная лесосека для проекта ВЭБа использована быть не может, потому что наш лес в этом случае придется тащить вверх по реке, что на практике невозможно. Поэтому если мы участвуем в их проекте, то нашу лесосеку придется продать кому-то, передать. ЦБК всегда строится на основе какого-то леса. Если леса нет – то зачем инвестировать? Нам придется покупать вэбовский лес.

– Думаю, неправильно комментировать намерения наши и ВЭБа. Мы находимся в диалоге. Пока никаких окончательных решений не принято.

– Нужны железнодорожная ветка, водозабор и автоэстакада. Как минимум три этих компонента. Дальше – возможности льготного кредитования через институты развития, тот же ВЭБ, субсидирование ставки, потому что необходимы длинные и дешевые деньги. Плюс страхование рисков для возможных иностранных инвесторов и кредиторов. Целый набор мероприятий.

– Конечно, мы не можем сами потянуть проект на $2 млрд.

– Китайские инвесторы заинтересованы, есть большое количество фондов.

Люди, которые понимают в целлюлозно-бумажной промышленности, смотрят на базовую экономику, прикидывают стоимость сырья как один из главных факторов. Дальше смотрят на риски непредусмотренных затрат и задержки запуска, исходя из сложности технологии, на качество подрядчиков и поставщиков оборудования и делают выводы по рискованности всего проекта. Диапазон цен на целлюлозу с учетом емкости мирового рынка – более-менее понятный параметр. И дальше вопрос только в том, какую себестоимость ты можешь обеспечить на выходе и какие инвестиционные затраты несешь для того, чтобы произвести необходимый объем. Если вот этот нижний параметр имеет смысл, то дальше инвестиционное решение принимается достаточно просто, потому что понятны риски и понятна окупаемость. Ты не инвестируешь в стартап, по которому не понятно, будет ли он производить продукцию, которая нужна на рынке, можно ли будет конкурировать с другими и т. д. Здесь достаточно простая, прямолинейная история.

– Первоначально – целлюлозу. Она уже имеет рынок сбыта, уже можно на ней зарабатывать деньги. Дальше возникает вопрос строительства бумагоделательных машин. Это вполне возможно, площадка позволяет.

– Есть проблемы с лесом, безусловно. У нас обширная собственная лесосека, и есть определенные задумки по повышению эффективности и интенсивности ее использования. Есть ряд лесосек в соседних областях, из которых мы доставляем лес. Есть ряд M&A-целей в Карелии, на которые мы смотрим, – это приобретение хозяйств, имеющих дополнительную лесосеку. У нас есть мысли о том, как расширить расчетную лесосеку там под новый объем целлюлозы.

– Как говорится, согласие – это продукт непротивления сторон.

– Не то чтобы против... В разработке стратегии я предпочитаю опираться на собственные силы. То, что мы можем сами сделать, и то, что мы понимаем, как сделать, – мы это делаем. Если по ходу пьесы появятся какие-то дополнительные интересные M&A-возможности или любые другие варианты, мы их реализуем. Но конкретные сделки в стратегию закладывать смысла нет.

«Доля экспорта будет расти»

– За рубежом у нас есть так называемые конвертинговые мощности – заводы по производству бумажного мешка из бумаги, которую мы туда поставляем. Мы планируем эти мощности наращивать и строить или покупать дополнительные мощности. Не только в Европе, где в основном сконцентрированы наши заводы, но и по всему миру – в Латинской Америке, на Ближнем Востоке, в Северной Африке, Юго-Восточной Азии, возможно, в Китае. Мы смотрим на весь мир с точки зрения того, где мы можем создать производство, которое повысит добавленную стоимость, зарабатываемую с нашей бумаги. Конкретно сколько заводов мы построим, я сейчас вам не скажу. Но стратегически мы хотим повысить долю конвертинга своей собственной бумаги. Сейчас около 30% бумаги, которую мы выпускаем, сами конвертируем в мешок и продаем мешки для цемента, сухих строительных смесей, под различные корма, уголь фасованный, продукцию химической промышленности. А также в качестве потребительской упаковки. Бумажные пакеты, которые заменяют постепенно полиэтиленовые, тоже делаем мы. И это соотношение – 30% собственного мешка и 70% бумаги – мы в идеале хотели бы перевернуть: 70% мешка и 30% бумаги. Ну, наверное, более реалистичная задача – 50% собственного мешка и 50% бумаги на рынок.

– Те конвертинговые мощности, которые есть, на 100% загружены нашей собственной бумагой, там проблема не стоит. Сырья для производства бумаги хватает, но часть все равно покупаем на рынке. У нас обеспеченность собственным сырьем на сегодняшний момент на уровне 65%, что, в принципе, нормальный баланс.

– Около 70% того, что выпускаем, включая бумагу, мешок, фанеру, клееную балку, пиломатериалы, мы продаем за рубеж. Я думаю, доля экспорта будет расти. Себестоимость у нас низкая, качество продукции высокое, мы проникаем на новые рынки, наша продукция нравится покупателям. У нас сейчас нет проблемы продать, у нас есть проблема произвести. Если бы мы могли производить на 300 000 т бумаги больше, мы бы всю ее продали завтра. Мощностей не хватает, и те, что есть, загружены практически на 100%.

– Нет, у нас самое узкое место – это производство целлюлозы. Мы не можем произвести больше из-за физического ограничения мощности оборудования. Естественно, есть мысли по его дальнейшему расширению. Это сложная инженерно-техническая задача, и я думаю, что мы ее решим. Но сейчас мы ограничены. В этом году мы произведем где-то 350 000 т мешочной бумаги. Любое увеличение мощностей, если мы не говорим об операционно-производственном увеличении за счет расшивки узких мест, – это строительство новых агрегатов. На Сегежском ЦБК, чтобы нарастить производство целлюлозы, нужно строить новый содорегенерационный котел, а это примерно 250 млн евро.

– 70% выручки компании дает экспорт, и для нас, конечно, как это цинично ни звучит, чем ниже курс национальной валюты, тем лучше. Но в определенных пределах. Потому что оборудование мы покупаем все импортное. И кредиты у нас сейчас тоже большей частью валютные. У них низкая ставка, но они сбалансированы с нашей структурой сбыта между валютой и рублями. Поэтому текущий курс, в принципе, нас устраивает.

– Для нас – нет. Цена на оборудование не выросла. Мы на себе это не чувствуем, я не могу говорить за других. Работаем пока в рамках разумного ведения бизнеса.

– Стратегия развития отрасли правильная, грамотная, вопрос только в деньгах. Будет ли финансирование на развитие, откуда оно придет, на каких условиях, как быстро и т. д.

В целлюлозно-бумажной отрасли России три масштабных игрока – группа «Илим», Архангельский ЦБК и Segezha Group. В сравнении с международными игроками мы выглядим, к сожалению, достаточно маленькими, все трое. В то же время потенциал России в глобальной целлюлозно-бумажной индустрии намного больше, чем то место, которое сейчас занимают отечественные компании. Российские нефтяные компании среди мировых лидеров в мире, целлюлозно-бумажные не являются таковыми, но могут стать. Но проблема в том, что «Илим», пожалуй, единственный, кто может за собственные средства построить новый ЦБК. Одного [нового] ЦБК на всю страну недостаточно. Нужно 5–10, которые будут работать на мировой рынок. По сути, нам, чтобы развивать отрасль, необходим толчок, и прежде всего нужно найти финансовый ресурс.