Максим Дьяконов: «Нужно интегрировать железную дорогу в городскую транспортную систему»

Крупнейший в России пригородный перевозчик готовится стать еще больше. Запуск первых двух веток Московских центральных диаметров (МЦД), где ЦППК будет оператором, обеспечит прибавку в 85–90 млн пассажиров, считает Максим Дьяконов, в феврале возглавивший компанию после четырех с лишним лет работы исполнительным директором. По его словам, в дальнейшем ЦППК готова выполнять перевозки и по другим веткам МЦД.

Без новых дорог серьезного роста пассажиропотока не получить, констатирует Дьяконов. Провозная способность Московского железнодорожного узла исчерпана: существующие пути не позволяют уменьшить интервал между поездами, а вводить дополнительные экспрессы – значит отказаться от нескольких обычных электричек, которые перевозят в 2 раза больше людей.

– Это первоначально обсуждалось с генеральным директором Хромовым Михаилом Борисовичем, затем подтверждено со стороны основных акционеров (крупнейший акционер ЦППК с долей 49,3% – Московская пассажирская компания, которую связывают с Искандером Махмудовым и Андреем Бокаревым. – «Ведомости»).

Конечно, думал над этим. В том, как устроена компания и как она работает, ничего нового для меня нет. Но позиция генерального директора в большей степени ориентирована на вещи, связанные с представлением компании в широком кругу наших контрагентов, заказчиков и т. д. Что дополнительно влияет на работу. Словом, с точки зрения бизнеса ничего не поменялось, а ответственности – да, стало больше. Жизнь бросает вызовы, нужно на них откликаться. Надеюсь, все будет хорошо.

– Михаил Борисович сейчас председатель совета директоров. Он просто вышел на другой уровень решений в вопросах развития компании.

– Эволюция, и ничего больше. Я считаю: чтобы личность развивалась, человек должен периодически делать качественный шаг вперед. И 5–6 лет – срок вполне достаточный, чтобы потом перейти на новый этап.

– Я в целом доволен. Мы перешагнули по выручке за 40 млрд руб. и даже находимся в середине списка топ-500 крупнейших компаний России.

Что касается чистой прибыли: да, она незначительная – 65 млн руб., но здесь нужно понимать специфику пригородных перевозок. Нам государство оказывает поддержку (субсидирование ставок за инфраструктуру, нулевая ставка НДС), и только это позволяет быть в положительной зоне. А так во всем мире пригородная компания – социальная компания. У нас есть плюс [в чистой прибыли], это хорошо. Он не может быть большим. Если большой плюс, значит, мы недорабатываем в части вложений в развитие пригородных перевозок. У нас этот плюс очень хорошо регулируется тем, что мы приобретаем новый подвижной состав и, по сути, уменьшаем тот доход, те миллиарды рублей, которые могли бы получить, не обновляя парк.

– В IV квартале 2011 г. государство приняло решение платить за инфраструктуру из федерального бюджета (и платит 99%). Для нас это означало, что по итогам трех кварталов 2011 г. был убыток 6 млрд руб., а в результате год мы закончили с прибылью 4 млрд руб. Мы говорим о реально больших цифрах, когда очень сильное влияние оказывает одна из статей затрат. Плата за инфраструктуру у меня составляет 16 млрд руб. в год. Если государство не будет платить за нас, компания уйдет не в плюс 65 млн руб., а в минус 15,9 млрд руб. Или же нам придется отказаться от покупки новых поездов, сокращая операционные затраты.

– На основе конкурсных процедур. Текущие соглашения рассчитаны до 2028 г. В них есть требования субъектов по содержанию поездов, платформ, графику движения и проч.

– Вся прибыль формируется по двум субъектам: Москве и Московской области. Остальные субъекты субсидируются со стороны региональных властей.

– Да так исторически сложилось...

– Конечно, можно, однако надо понимать, что многие показатели будут зависеть от пассажиропотока.

– Прежде всего это расходы на содержание, обслуживание подвижного состава – около 15 млрд руб. в год. Сюда входит в том числе плата за аренду у РЖД около 450 поездов. Есть еще 90 собственных поездов, по которым вместо аренды несем расходы по лизингу и эта составляющая из года в год растет.

Как увеличить собственный парк

– Да. Но это период далеко за 2030 г. Планируем, что к 2030 г. у ЦППК будет 550–600 поездов (сейчас 533) с учетом ввода новых главных путей, из них примерно половина – собственные поезда.

– Срок службы поезда – 28 лет. Менять сейчас 10-летние поезда, которые мы арендуем у РЖД, нет смысла.

– Нет. Активность проявляла «Синара». Они писали письма с просьбой перенести конкурс, поскольку не успевали подать документы, но в итоге на конкурс не пришли.

– Вопрос к «Синаре», не ко мне.

– Нет.

– Таких ограничений нет. Нам важны две вещи – экономическая целесообразность и соответствие техническим характеристикам. Если эти две составляющие у кого-то лучше, чем у текущего производителя, ничто не мешает нам выбрать победителем не группу «Трансмашхолдинг».

– Мы ежегодно покупаем 20–25 поездов. Не считая того, что планируется по МЦД.

– Минимальная программа выстроена в конструкции «сколько списано – столько куплено». Если у заказчика – Москвы, например – возникает пожелание обновлять парк опережающими темпами, то тогда покупаем больше. Мы сейчас считаем потребное количество вагонов для МЦД, исходя из того графика, который рассматривается в качестве базового для старта в IV квартале 2019 г., – это 249 вагонов. На обе ветки МЦД.

– Вопрос хороший. В текущем контракте такого нет. В случае, если к 2028 г. ЦППК не выигрывает конкурс и остается с собственным парком в 200–250 поездов, то, по сути, любой новый перевозчик либо должен быстро найти такое же количество поездов, либо каким-то образом получить поезда ЦППК и оперировать ими. Первый вариант мы не рассматриваем.

– У РЖД подвижной состав выбывает, и компания не обновляет парк в Московском транспортном узле, это [обновление парка] наша задача. А просто так достать 250 поездов, даже если сложить все мощности вагонопроизводителей, то это максимум 60–70 поездов в год. Поэтому в случае негативных [для ЦППК] событий это может быть только второй вариант.

– Думаю, при разработке конкурсной документации на следующий период мы предложим сделать одним из условий конкурса выкуп нашего парка победителем.

Почему лучше ремонтировать самим

– Около 2–2,5 млрд руб. в год. Мы проводим модернизацию, и в случае если это капитальные затраты, то у нас по договоренности с РЖД часть арендной платы засчитывается в этих платежах. Удобно и для РЖД, и для нас, и для пассажиров, потому что практически все деньги мы инвестируем в ремонт платформ.

– У нас растет количество собственного подвижного состава, и мы хотели бы контролировать все ремонтные процедуры самостоятельно. Так же как в депо «Аэроэкспресс», где собственные поезда обслуживают сами. Мы пошли по такому же пути. В арендованном депо «Нахабино» сейчас обслуживаем только собственный подвижной состав. До конца года то же самое хотим сделать в «Апрелевке», следующее на очереди депо «Перерва».

– Мы не ставим задачу получить экономию по итогам 2018 г. Нам нужно правильно выстроить все бизнес-процессы под себя. В новых поездах есть системы, под обслуживание которых не заточена существующая деповская инфраструктура. Текущий год – год затрат и поиска эффективности.

– Несколько сотен миллионов рублей в год.

– Тоже несколько сотен миллионов.

– Не готов говорить за РЖД. С предложением арендовать депо мы сами вышли к ним. При этом мы в полном взаимодействии с РЖД, потому что они дают разрешение на допуск подвижного состава на сеть, как владелец инфраструктуры.

– Когда оценим все составляющие, будем двигаться в этом направлении.

– В планах есть и такая модель. Все будет зависеть от позиции РЖД.

Турникеты и новые технологии снизят потери

– Когда я начинал работу в компании – это было в 2011 г., – мы только начинали строить турникеты на станциях. И некоторые турникетные комплексы окупались в течение нескольких месяцев. Это крайне быстро. Вы строите комплекс, вводите его в эксплуатацию и видите через несколько дней 2–3-кратное увеличение количества пассажиров по данной станции. Ввод такого комплекса сразу повышает дисциплину пассажиров, и они начинают приобретать билеты, чтобы не обходить заграждения, не спрыгивать с платформ. Законопослушными становятся. (Улыбается.)

Сейчас у нас 126 остановочных пунктов, которые имеют турникетные комплексы. И через эти станции проходит более 90% пассажиров. Дальнейшие вложения в развитие турникетов имеют смысл тогда, когда вы начинаете полностью закрывать какие-то направления и понимать эффект не от конкретной станции, где вы поставили турникет, а по всему направлению. То есть говорить, что турникетный комплекс в точечном месте окупаем, неправильно. Нужно брать все направление. Нормальная окупаемость – в пределах 3–5 лет, и мы тщательно оцениваем необходимость такого рода мероприятий, потому что любой турникетный комплекс достаточно затратное мероприятие.

– Базово – несколько десятков миллионов рублей. Все зависит от количества платформ, какое нужно ограждение и проч. У меня нет желания закрыть весь периметр станций, как в метро. Это безумно дорого, плюс вы не можете закрыть подходы, если у вас есть доступ через железнодорожные пути.

– Нет, есть даже небольшое сокращение. По той же самой причине: если вы закрыли участок, то смысла проверять там билеты уже нет. Наша задача сейчас – идти в глубину Московской области. Вместо турникетных комплексов лучше делать систему валидации на остановочных пунктах. Это проще, дешевле и понятнее. Наша задача – зафиксировать вход пассажира и сделать это максимально комфортно. Для того чтобы у него не было негатива, например, из-за того, что касса на станции отсутствует или в это время не работает. Система валидации крайне необходима и для развития продаж – с использованием мобильного приложения.

– На всех крупных станциях есть кассовые окна с POS-терминалами. Увеличение их числа – основной вопрос, который мы ставим перед банками. Активно работаем с ВТБ и Сбербанком. Плюс к этому начали оснащать POS-терминалами своих кассиров-контролеров.

– Я обещал ввод полноценного мобильного приложения в конце I – начале II квартала 2018 г. Мы подготовили всё и уже тестировали в фокус-группе, но, к сожалению, обнаружили одну техническую ошибку, которую, как я настоял, мы должны исправить. Подход «давайте начнем сейчас, а с этой ошибкой будем разбираться» привел бы к тому, что пассажиру для покупки билета пришлось бы проделать ряд манипуляций, которые свели бы на нет всю идею мобильного приложения. Рассчитываю, что запустим к концу лета. Разработчики обещают июль. Учитывая все факторы и практику – август.

– Это параллельные процессы, не связанные друг с другом. Чемпионат нам интересен с точки зрения перевозки туристических групп, болельщиков.

– Очень рассчитываю, что предложения для туристов (туры по городам Подмосковья и близлежащих областей. – «Ведомости»), которые у нас есть, будут востребованы. Вспоминая, что было во время Кубка конфедераций, думаю, что основной удар на себя возьмет метро. Нас частично «задевает» стадион «Спартак». Рядом станция Тушино, и у нас там все готово. Мы начали вводить дополнительные поезда, выставлять персонал и т. д. Но не ожидаем какой-то давки или чего-то экстремального. Нас больше интересует движение болельщиков к местам тренировок сборных, например Аргентины – время проведения чемпионата совпадет с днем рождения Лионеля Месси (24 июня. – «Ведомости»). Здесь увеличение пассажиропотока будет, и мы готовимся к этому.

– У нас ежедневный пассажиропоток 1,7–1,8 млн человек. В дни чемпионата он может прибавиться на несколько десятков тысяч человек.

Экспресс не заменит обычную электричку

– Железная дорога – это самая консервативная транспортная отрасль. (Улыбается.) Конечно же, экспрессы более привлекательная услуга для ряда пассажиров по сравнению с обычным электропоездом. Но мы не ставим больше поездов не потому, что не хотим, а потому, что не можем. Провозная способность в Московском транспортном узле исчерпана. Пока не будут построены дополнительные пути, ничего сделать нельзя. Точечно – можно. Но любой экспресс, который я сейчас поставлю, означает, что придется снять несколько обычных электричек. Я на это никогда не пойду. И заказчик тоже. Потому что вы, по сути, уменьшаете количество мест, предлагаемых вашим пассажирам, – обычный поезд в отличие от экспресса перевозит в 2 раза больше людей. Возьмите наших коллег из Московско-Тверской [пригородной пассажирской] компании, которая ездит по октябрьскому направлению. Они запустили экспрессы, только когда были построены дополнительные пути. В такой логике – да. Или взять проект, который реализуется совместно с Москвой, РЖД, Московской областью, – МЦД. То же самое. Строятся дополнительные пути, после этого можно добавлять поезда, выстраивать совершенно другую логику движения и получать от этого эффект. Надеюсь, уже в конце 2018 г. будет открыт третий главный путь по направлению Москва – Одинцово. Новые пути будут появляться и в последующие годы.

– Мы не будем этого делать. Смысла нет. Много технических вопросов, связанных с вместимостью, быстрым входом и выходом пассажиров. Вторая причина – стоимость такого подвижного состава. Stadler, который использует «Аэроэкспресс», – очень хороший поезд, но для нас крайне дорогой. В-третьих, в ближайшие 2–3 года будет завершена первая часть программы по строительству путей и там мы сможем ставить дополнительные поезда – и вот это даст прирост. У нас есть термин «населенность поезда» – количество людей, которые едут. Как только вы поставите новые поезда, снизите интервал, сделаете покупку билета более удобной и проч. – т. е. повысите комфорт, – к вам придут пассажиры автобусов, личного транспорта. Это сообщающиеся сосуды. И это будет продолжаться до тех пор, пока у вас не ухудшится качество. Идея МЦД именно в этом.

Главный проект развития

– Да, точно такая же. Мы планируем увеличение транспортной работы, МЦД – это тактовое движение с минимальными интервалами. В целом мы говорим о 85–90 млн пассажиров по этим четырем направлениям в рамках проектов МЦД-1 и МЦД-2. Но чтобы получить такой прирост, естественно, нужна интеграция билетной системы в единой логике. Пример – Московское центральное кольцо (МЦК). Ежедневно там перевозится свыше 400 000 пассажиров. При этом все они имеют бесплатную пересадку между МЦК и метро. Если подобная система будет интегрирована и в логику МЦД, то для любого жителя Москвы это означает единый билет. Вот это основной вопрос, который мы сейчас прорабатываем с Москвой и Московской областью. Тарифная система должна быть сбалансированной, в том числе с учетом затрат на приобретение поездов, ремонт платформ, создание новой системы навигации и т. д.

– Мы и сейчас продаем билеты метро, «Мосгортранса». Вопрос не в том, кто будет продавать. Главное – разработать оптимальную схему учета и разделения доходов.

– Для нас проект МЦД должен быть сбалансированным. Это означает, что в случае образования прибыли она куда-то должна быть направлена – на снижение тарифа для пассажиров или на новые инвестиционные обязательства по развитию того же самого МЦД. Но и не убыточным, в этом случае потребуются субсидии.

– Основная причина в другом. Мы продаем билеты, обслуживаем контрольно-кассовую технику. Словом, работаем с пассажиром. На МЦК была внедрена новая система безопасности, которая позволяет ездить поездам с интервалом 5 минут. Такая система пока не внедрена на Московском транспортном узле на обычной железной дороге. Поэтому после оценки плюсов и минусов движения было принято решение: пусть РЖД, как владелец инфраструктуры и собственник этой системы безопасности, будет также и перевозчиком. А для операций, связанных с обслуживанием пассажиров, они наняли нас.

– По условиям соглашения все деньги от продажи билетов мы на следующий же день перечисляем Московскому метрополитену. По итогам месяца получаем комиссию.

– РЖД и правительства Москвы и Московской области рассматривают вопрос дальнейшего развития МЦД. Мы с радостью присоединимся в случае расширения проекта. Все прекрасно понимают, что необходимо интегрировать железную дорогу в городскую транспортную систему. Это правильно, что подтверждается опытом зарубежных мегаполисов. Дальше встает вопрос: какие участки нужно модернизировать, где нужно построить дополнительные развязки. Это без РЖД не решить. Сейчас рассматривается пять-шесть первоочередных диаметров, которые позволят сделать Москву как транспортную артерию реально комфортной, удобной.

– Да. Мы рассчитываем, что эти пять-шесть диаметров, если все будет идти хорошо, появятся к 2025–2026 гг.

– Не хотел бы это комментировать.

– Пока не готов сказать. Их дальнейшие действия комментировать тоже не буду – это их желание.

– Да, это наш партнер по туристическому направлению, и мы удовлетворены этой деятельностью. Не могу сказать, что оно большое, но оно развивается, и оно популярное.

– Наш интерес – получить во внепиковое время дополнительных пассажиров, следующих на наших экспрессах в города Московской области и близлежащих регионов.

– Сами. Были предложения и от других туристических компаний, мы готовы работать со всеми. Согласитесь, ведь интересно за 1000 руб. съездить в Сергиев Посад, например, сходить там на экскурсии, посетить мастер-классы, пообедать и вернуться. В обычных условиях это обойдется, грубо, в 2500 руб. Скидка, которую мы даем в рамках этих туров, сопоставима со скидкой по абонементу. Так что мы ничего не теряем – только приобретаем дополнительных пассажиров.

– Это просто попытка привлечь пассажиров. Конкретно по автобусам это чистый убыток, но в целом за счет привлечения дополнительных пассажиров мы работаем в ноль.

– Да, но точечно.

– В экспрессах торговля полностью подконтрольна нам. У нас заключен договор с одной из компаний – для продажи еды и напитков, ее работники носят в поездах форменную одежду.

В обычных поездах мы такие разрешения не выдаем. Но те, кто там занимается торговлей, имеют билеты, просто высадить их мы не можем. Кассир-контролер может только проверить билет, а в случае неповиновения вызвать полицию. Но вы сами знаете, сколько полицейских в поездах.

Удивительный факт для меня – это когда мы проводили опрос пассажиров, то половина из них оказалась не против торговцев в поездах.