Ян Дюннинг: «В ритейле идеальный момент не наступает никогда»

Петербургская «Лента» за несколько лет проделала в рейтинге крупнейших продавцов продуктов питания в России путь от второй половины десятки до номера три после X5 Retail Group и «Магнита» в прошлом году, обогнав французский «Ашан». Все это время ею руководит Ян Дюннинг, и, похоже, он готов продолжить взятый курс. Несмотря на неожиданное замедление покупательского потока год назад, «Лента» к концу года смогла его восстановить и нарастила оборот за 2017 г. почти на 20%. Но пока «Лента» все равно почти втрое меньше двух лидеров рынка, а покупка госбанком ВТБ «Магнита» в начале этого года породила спекуляции относительно будущего самой «Ленты».

Эффект «Магнита»

– Думаю, сделка стала сюрпризом для многих. Очень жаль, что Галицкий оставил отрасль. Он исключительный человек, который построил очень большую и сильную организацию. Мы потеряли одну из икон российского ритейла. У него есть футбольный клуб, вероятно, это одна из причин, почему он решил оставить ритейл.

Приведет ли это к большим переменам? Не знаю. [У «Магнита»] остается прежняя команда топ-менеджеров. Для них будет главный вызов в лидерстве – Сергей выдающийся лидер. Но это также и возможность. Думаю, мы увидим в ближайшие пару месяцев, может компания работать без Сергея или же она была слишком зависима от него.

– Банки были активны в кредитовании, финансировании.

– Опыт прямых инвестиций был, наверное, только у ВТБ, у которого есть подразделение «ВТБ капитал», цель которого как раз найти привлекательный объект для инвестиций и заработать на его росте.

– Риски есть везде. (Смеется.) Но каждый риск – это также шанс. Мы должны следить за происходящим на рынке. Но надо верить в то, что ты делаешь. Нельзя запрыгивать в каждый проходящий вагон. Нужны фокус, концентрация. Для нас это развитие супер- и гипермаркетов. У нас были проблемы в первом полугодии 2017 г., мы разрешили их, и с IV квартала динамика наладилась. И я доволен результатами I квартала 2018 г. Февраль был тяжеловат, но у нас хорошая динамика.

Общие владельцы

– ВТБ – совладелец «Ленты». Кстати, у него небольшая доля (около 3%. – «Ведомости»). Значит ли это автоматически, что, если у них более крупная доля в «Магните», они захотят их объединить? Это невозможно, так как им придется докупить больше [в «Ленте»]. Одна сделка не подразумевает автоматически другую.

– Это не связано с покупкой ВТБ доли в «Магните». Такая возможность была всегда. TPG всегда говорил, что как фонд прямых инвестиций не собирается быть совладельцем «Ленты» до конца своих дней. В то же время я убежден в том, что «Лента» – ценный актив, они [TPG] захотят получить [за свой пакет] хорошую цену. Но пока это спекуляции.

– Какой именно эффект мы бы оказали на бизнес «Магнита» с нашими гипермаркетами? Я не могу говорить, что никакой синергии не было бы. Но она могла бы быть и купи мы какого-либо другого ритейлера. Я рассматриваю сделку ВТБ и «Магнита» как возможность на рынке, которой воспользовался инвестбанк. Есть ли за этим другие мысли, стратегическое видение – я не знаю, я не инсайдер.

– Спасибо за комплимент. (Смеется.) Я знаю этот слух с 2014 г., он появляется довольно часто. Я предан «Ленте», это некоторым образом и моя компания. Сейчас «Лента» – это то, чем я занимаюсь.

– Да. Это то, что мне очень нравится. Как CEO, я завишу от успеха, мне надо демонстрировать результаты. Но пока я могу это делать, я счастлив на этом месте. Это, конечно, сложные вопросы. Я могу говорить только то, что я считаю на данный момент, и о том, какая ситуация на данный момент. На данный момент мы работаем над стратегией, которую приняли в прошлом году.

– Вряд ли это произойдет скоро. Но не думаю, что этого не случится никогда. Россия – интересный розничный рынок. Здесь живет 150 млн человек, это делает ее одним из крупнейших рынков в Европе. «Магнит» – один из самых больших ритейлеров в Европе, X5 – тоже. Это очень крупные цели для покупки.

– Последние несколько лет наш бизнес активно растет, поэтому купить нас становится все сложнее и сложнее.

Уставшие конкуренты

– В гипермаркетах основная доля нашего роста – открытие магазинов. Во многих городах гипермаркетов просто до сих пор нет вообще. Но во многих городах есть местные сети супермаркетов. Мы открываем [магазины] сами, но также смотрим, есть ли местные игроки, которые хотят выйти из бизнеса.

– Да, это хороший пример. Группа «Холидей», крупный ритейлер, решила, что хочет сосредоточиться на дискаунтерах. И думаю, нам повезло, что мы купили их супермаркеты: были и другие претенденты.

– Когда езжу по регионам, я вижу, конечно, много возможностей. В целом ритейл идет по пути консолидации. Думаю, в ближайшие пару лет вы увидите заметное укрупнение рынка. Местные игроки продают бизнес, федеральные игроки смотрят, какой бизнес купить, – сделок станет больше.

– Да, и локальные – локальных.

– Это возможно, но вряд ли вскоре. Это зависит от собственников. Если они потеряют мотивацию, увидят, что раньше они были в авангарде, а сейчас среди отстающих, то с тактической точки зрения, я считаю, лучше подумать о продаже. Но если вы, как маленький игрок, видите возможности развития в какой-либо нише, то у бизнеса есть будущее.

Но вообще почему российская розничная торговля должна быть чем-то отличной от общемировой и избежать консолидации?

– Да, это блокирует определенные перемены на рынке. Но все зависит от того, о каком регионе мы говорим. В Санкт-Петербурге у некоторых федеральных игроков уже довольно высокая доля рынка, поэтому там возможностей меньше. Но в Сибири, Поволжье возможностей еще много.

– Пару лет назад рост обеспечивался новыми магазинами. А сейчас идет что-то вроде замещения: закрываются одни магазины, и на их месте открываются другие. Если мы захотим достичь доли на московском рынке в 25%, мы не сможем сделать это только с помощью новых магазинов, понадобится также занимать места конкурентов. И это вы видите на примере наших супермаркетов. Глядя сейчас на нашу долю рынка в Москве, я не вижу причин, почему бы она не могла достичь такой же доли, как в Петербурге, – 15–20%.

– Нет. Думаю, мы зарабатываем достаточно, чтобы поддержать наши инвестиционные планы на следующие пару лет.

Малые формы

– Когда мы начинали экспансию в регионы, многие магазины строили с нуля, в чистом поле. Но российские города активно растут. Если раньше магазин был где-то в поле, то сейчас вокруг него часто уже жилой микрорайон.

Мы стремимся к тому, чтобы клиенты наших гипермаркетов жили максимум в 10–15 минутах езды от них. И это одна из причин, почему мы сокращаем размер новых магазинов: найти большую площадку в городской черте – нетривиальная задача. Изначально торговая площадь стандартной «Ленты» была 7000–7400 кв. м. В 2017 г. средний размер гипермаркета – 4700 кв. м. Хотя из-за сделки с гипермаркетами «Наш» этот показатель вырос до 5000 кв. м. Но год за годом средний размер ужимается.

– Это принципиально другой спрос. Каждый ритейлер решает: хочу я работать по всему спектру потребительского спроса или я специализируюсь на чем-то одном. 100 кв. м – это магазин для импульсных покупок. Что я там размещу на полке? Консервы, снеки, кондитерские изделия, готовая еда. Эта аудитория совсем иная, чем у наших гипер- и супермаркетов.

– Мы видим достаточно возможностей в наших форматах. Но я никогда не говорю нет. Если есть заметное число магазинов и они подходят вашей бизнес-модели, вы не должны исключать такую возможность. Все, что сделает ваш бизнес сильнее, – это интересно.

– На данный момент нет. Интересно понять, почему X5 решил избавиться от них. Возможно, они пришли к выводу, что рынок пока недостаточно велик, спрос не сформировался. Может, есть и другие причины. В бизнесе важно сохранять фокус: если ты будешь пытаться поймать каждую птицу, самую хорошую ты упустишь. Мы решили сосредоточиться на развитии супер- и гипермаркетов. Но это не значит, что мы никогда не пойдем в другие сегменты рынка в будущем.

Ритейл – консервативный бизнес. Он мыслит понятиями «формат», «магазин», «товарная категория» и т. д. Но когда вы идете в магазин, разве вы думаете категориями? Нет. Я, когда иду в магазин, думаю: надо купить что-то для завтрака, что-то для обеда и ужина. Разве я иду по магазину и думаю: «Консервы, приправы и т. д.»? Мы должны больше ориентироваться на конкретный покупательский спрос, а не на то, как организован магазин. Раньше мы работали так: мы предлагаем – вы выбираете. Теперь мы переходим к другой модели: понимаю ли я, что клиент на самом деле хочет, когда приходит к нам? И под этот спрос адаптируем форматы.

Борьба за трафик

– Мы знаем своего покупателя, как он себя ведет. Если видим, что владелец нашей карты [лояльности; с ней делается 95% всех покупок в «Ленте»] стал неактивен, стараемся адресно обратиться к нему. Можно, например, послать sms или позвонить. Кроме того, мы знаем, в каком районе он живет, можем изучить, что там произошло с точки зрения конкурентной обстановки.

– Я не могу заставить. Я могу постараться сделать наш магазин настолько привлекательным, что он не устоит.

– Дело не только в том, чтобы быть самым дешевым. Надо понимать, чего хочет покупатель. Могу ли я настолько выделиться среди конкурентов, чтобы покупатель понимал, что «Лента» – это лучший выбор? Конечно, цена важна. Не менее важен ассортимент.

В целом покупатели стали себя вести иначе примерно с конца лета 2016 г. Изменился состав их корзины, число товаров в ней, немного сократились расходы. Но сейчас чек постепенно начал расти. Средняя цена на каждый товар тоже немного увеличилась. Покупатели стараются выбирать более качественный продукт и готовы немного больше тратить.

– Спрос изменяется, нельзя построить магазин на века. Есть ли спрос на полное изменение магазинов «Ленты»? Думаю, нет. Но некоторые товары становятся важнее для покупателя – и магазин меняется. Например, фрукты и овощи. Раньше это был просто отдел, а теперь это сердце магазина. Это значит, что для фруктов и овощей выделяется больше места.

У ритейла есть преимущество: оно в том, что идеальный момент не наступает никогда. Когда ты думаешь, что наконец у тебя отличный формат, концепция, – ты должен снова идти работать. И это то, что меня в нем привлекает.

Фермеры под контролем

– Например, свежая рыба. В России спрос на этот товар не удовлетворен. Особенно в регионах. Например, доля рыбы в наших продажах в Петербурге почти вдвое больше, чем в Москве. Не думаю, что потому, что москвичи не любят рыбу. Просто предложение здесь меньше, как и в других регионах. Над этим мы будем работать.

Также мы стали членом EMD. Это один из крупнейших закупочных альянсов в Европе. Также альянс занимается разработкой продуктов, развитием частных торговых марок. Европа, конечно, меньше, чем Россия, но нельзя взять и сказать: датчане, вам надо начать питаться так же, как итальянцы, потому что там мы сможем достичь синергии в закупках и предложить более низкую цену. Вместе с EMD мы будем закупать бакалею, отчасти фрукты, например бананы, непродовольственные товары.

– У нас было намерение сотрудничать. Похожее на то, что сейчас у нас есть c EMD. Логика была та же: зачем что-то делать с нуля, когда кто-то это уже делает? У Agrokor большие мясоперерабатывающие мощности, производство мороженого... К несчастью, Agrokor не смог выжить.

– Нет. У нас достаточно возможностей для развития в России, и мы будем их использовать, прежде чем начнем хотя бы задумываться над развитием за рубежом.

– Мы начинали с корнеплодов, капусты, арбузов и продолжаем расширять число партнеров, в том числе за счет зарубежных производителей – из Белоруссии, Узбекистана, Армении. Летом 2017 г. провели крымский фестиваль: у нас были помидоры, овощи и другие товары из Крыма.

– Продавать товары определенного происхождения?

– Товары сами по себе присутствуют на российском рынке, это не такой чувствительный момент [для инвесторов]. Для инвесторов более чувствительны инвестиции. Мы их не делали. Как международная компания, мы должны быть осторожны. Как компания, работающая для российского потребителя, мы должны удовлетворять его спрос.

Помимо картофеля, лука и других овощей у нас долгосрочные отношения с производителями яблок – около 19 компаний. Есть соглашения с теплицами, мы знаем, где они закупают семена и как их выращивают. Если нам удается договориться о такой прозрачности с производителями, мы гарантируем определенные объемы закупок.

Подбор поставщиков – это не просто поиск товара. Нужно понимать, как он получен, как его вырастили. Мы знаем, где наши фермеры-партнеры закупают семена, какие удобрения они используют, а они знают, против использования каких удобрений мы, какие требования к качеству товара мы предъявляем.

– Есть эксперты, консультанты, мы привлекаем их для проверок. И если в товаре есть пестициды, это отслеживаемо. Я, кстати, раньше не знал, например, что арбуз может быть опасен. Если вы не знаете, где находится бахча, могут быть проблемы. А все россияне знают: арбузы должны быть из Астрахани или Волгограда, а из других регионов они могут быть сомнительного качества.

– Есть предубеждение, что фермерам такое не понравится. Но это неправда. Фермерам это очень нравится, потому что это значит: они имеют дело с заинтересованными в продукте людьми. Думаю, не существует фермера, который бы думал: «Буду продавать отраву». Фермер – профессионал, он хочет оптимизировать использование земли, доход, он будет использовать удобрения. Но он знает, что продукцию ненадлежащего качества мы не купим.

– Если мы это и сделаем, то лишь для бÓльшего понимания процесса. Пока мы довольно уверенно чувствуем себя с экспертизой отраслевых консультантов. Но мы хотим организовать централизованные мощности – например, для разделки мяса на региональном уровне и для производства готовой еды на уровне отдельных городов. Это позволит нам повысить качество, поскольку нужно будет контролировать одно производство, а не несколько сразу. Например, в Петербурге на базе одного гипермаркета у нас уже есть централизованное производство, там выпекаются все пироги, делается вся готовая еда для города. В этом направлении мы и будем развиваться.

«Лента» будущего

– Надеюсь, по-другому!

– Да, мы инвестируем в технологии, стараемся улучшить опыт посещения магазинов для покупателя, устанавливаем кассы без кассиров, кассы для покупателей с малым числом товаров и т. д. Почему я надеюсь, что магазины будут выглядеть иначе? Общество меняется, не думаю, что ритейлеры могут сидеть и думать: «вот, у нас есть все», не учитывая изменений в привычках, потреблении, поведении потребителей.

Я думаю, что роль гипермаркетов – создавать для покупателя опыт, впечатления. Нам нужно находить новые подходы, потому что, очевидно, часть нашего бизнеса перейдет в интернет. Но как ритейлер я сам не верю, что люди будут массово покупать свежую рыбу или готовую еду онлайн.

– Я довольно эмоциональный человек: я хочу посмотреть, выбрать, что лучше. Может быть, дело в возрасте. Я знаю, что у более молодых людей другой подход, и мы будем идти за ними. Но я верю в то, что важен личный опыт [experience].

– Готовая еда – это очень активно развивающаяся ниша в ритейле. Но также важна коммуникация с потребителем. Если у меня есть технологии, я могу узнавать, где именно вы внутри магазина, я могу делать целенаправленные предложения. Индивидуализация – это растущий тренд, люди хотят получать релевантные для них предложения. И у нас есть возможности для этого.

– Сейчас мы работаем с несколькими партнерами, онлайн-магазинами, которые позволяют клиентам заказать наши товары онлайн [в Петербурге и Москве]. Когда спрос на такие услуги станет значительным, мы займемся этим рынком. Пока это незначительный бизнес. Продажи онлайн через трех наших партнеров несопоставимы с оборотом даже одного супермаркета.

– Мы не недооцениваем этот рынок. Каждый тренд вначале невелик. Как он будет выглядеть через год? Будут ли онлайн-продажи сопоставимы с показателями двух супермаркетов? Если скорость развития будет такова, мы займемся этим. Сейчас мы пытаемся понять, какая модель нам подойдет: доставка продуктов домой, пункты вывоза предзаказов из магазинов и т. д. Но когда открываешь гипермаркет, должна быть амбиция стать номером один или два. Аналогично с супермаркетами. Если ты недостаточно большой хотя бы в своей нише, велик шанс стать тривиальным и неэффективным. Поэтому, когда мы пойдем в онлайн, мы будем сразу нацеливаться на лидерство.