Олег Коржов: У «Мечела» не осталось никакого аппетита к риску

«Мечел» в 2014–2016 гг. стоял на грани банкротства: ВТБ, Газпромбанк и Сбербанк требовали конвертировать $9,16 млрд долга компании в акции, а также отстранить основного акционера Игоря Зюзина и его команду от управления. Все это происходило на фоне драматического обрушения цен на уголь и падения капитализации самого «Мечела», на который работало тогда более 71 000 человек в нескольких моногородах. В августе 2014 г. проблема с долгами достигла апогея, тогда «Ведомости» поспорили с гендиректором «Мечела» Олегом Коржовым на фисташковое мороженое, выживет ли компания. Она выжила, и перед интервью журналисты «Ведомостей» отдали долг.

– В Москве. В основном будут представители наших предприятий – будет делегация от каждого. Зовем тех, кто принимал участие в создании компании, кто эти 15 лет был с нами и кто сейчас работает. Несмотря на, как всегда, тяжелое финансовое положение компании, мы все-таки нашли возможность и средства для того, чтобы эту дату отметить.

– Мы изначально говорили, что реструктурируем синдикат только после того, как договоримся с российскими банками. Переговоры о реструктуризации были очень сложными, потому что с одним-то банком договориться сложно, а когда в пуле большое число банков, у каждого свои цели, задачи, свое понимание выхода из этой ситуации. Переговоры шли почти год. Но нам удалось, как и с госбанками, объяснить свою позицию, свою логику. И мы в конце декабря подписали term sheet с синдикатом, где оговорили основные условия реструктуризации. Сейчас завершаем согласование кредитной документации. Планируем, что в апреле-мае закончим. Когда подписывали term sheet, мы пообещали полностью выполнять наши финансовые обязательства по обслуживанию долга, чего мы не делали в полном объеме до того, как согласовали условия реструктуризации, и с тех пор исправно платим. Я думаю, что вопросов со стороны синдиката к нам больше нет.

– Мне сложно говорить о выкупе долгов ВТБ – это их внутренние дела. Я знаю только из СМИ: читал заявления ВТБ о том, что они осуществляют выкуп нашего долга. Но сколько они купили, в каких пропорциях, я не знаю. Наверное, в чем-то переговорный процесс стал полегче, но вот так, чтобы как гора с плеч, – так я сказать не могу. Все равно позиция некоторых банков была агрессивная.

– В первую очередь да, ING.

– У нас не совпадали взгляды на некоторые условия реструктуризации.

– После согласования реструктуризации синдиката мы приступили к обсуждению условий ECA-кредита (финансирование под гарантии экспортных кредитных агентств. – «Ведомости»). Мы уже вступили в активную фазу переговоров о реструктуризации этого кредита. Планируем, что до конца года закончим этот процесс. Может быть, получится быстрее.

– Сложно забегать вперед, но у нас есть точки роста, на которые мы рассчитываем, их ресурс еще не до конца использован – это универсальный рельсобалочный стан и Эльга (Эльгинское месторождение с запасами 2,2 млрд т коксующегося угля в Якутии. – «Ведомости»). Мы очень надеемся на эти проекты, надеемся, что конъюнктура продолжит улучшаться. Но, безусловно, чтобы начать погашать тело кредита в 2020 г., тут нужны кардинальные изменения. Мы говорили, что отношение чистого долга к EBITDA примерно на уровне 5–6 – это для нас более или менее комфортная ситуация, наша задача – к 2020 г. приблизиться примерно к 4, и это даст нам возможность реструктурировать кредиты. Я допускаю, что к 2020 г., если не будет благоприятной конъюнктуры рынка, мы будем вынуждены вернуться к вопросу о реструктурировании долга еще раз. Мы можем рассмотреть возможность выпуска евробондов, облигаций, использовать другие финансовые инструменты. Посмотрим, как будет складываться ситуация, хотя, конечно, у нас огромное желание закончить эту эпопею, погасить все долги перед банками и начать жить по-другому.

– Как сказал великий Остап Бендер, согласие есть продукт непротивления сторон. Вот самое сложное было как раз найти это непротивление сторон. Позиции были диаметрально противоположные, у нас задача была объяснить банкам, что у компании есть точки роста, есть понимание того, куда наш бизнес будет идти дальше, чтобы банки в это поверили. Было определенное недоверие к компании, но мы объясняли, почему мы в этой ситуации находимся и почему считаем, что компания может из нее выйти. Самое сложное было убедить их в этом, а после – согласовать условия реструктуризации. Очень важно в переговорах слышать и быть услышанным. К счастью, по ту сторону стола сидели логичные, здравомыслящие люди, и мы совместно нашли варианты, как реструктурировать наши долги на взаимовыгодных условиях. Но, конечно, мы почти год не выходили из переговоров, мы встречались почти каждый день со всеми банками, по нескольку часов разговаривали, объясняли, доказывали, спорили, говорили, почему мы не можем на других условиях, почему именно так, показывали модели, убеждали.

– У нас с ним, наверное, 70–80% времени уходило на осуществление переговоров. Он был погружен полностью во все детали. Конечно, на рабочем уровне он не встречался, но был в курсе ситуации, как проходят переговоры, где мы находимся, какие проблемы возникают. И когда нужно было встречаться и решать какие-то вопросы, которые мы не можем урегулировать на своем уровне, он встречался, объяснял, доказывал, аргументировал.

«Эльга – проект будущего, минимум на 100 лет»

– В 2017 г. мы добыли на Эльге 4,3 млн т угля, проект нам принес около 4,5 млрд руб. операционной прибыли.

– Экспортируем. Конечно, на сегодняшний день основная доля у нас уходит на внутренний рынок, мы начали отгрузку [на экспорт] в первую очередь энергетического угля. Поставляем его по контракту китайской компании Jidong Cement. Но и коксующийся концентрат тоже начали отгружать – более 400 000 т уже ушло на экспорт. 4,3 млн т – общая добыча угля на месторождении в 2017 г., из них 3 млн т – готовая продукция, в том числе 1,6 млн – коксующийся концентрат, из которого 1,1 млн ушло на внутренний рынок.

– Безусловно, собственных источников нам не хватит – с такой долговой нагрузкой достраивать Эльгу сложно. Мы с нашим партнером по проекту, Газпромбанком, рассматривали возможность привлечения денег и вовлечения еще одного участника. Это может быть любой игрок, российский или зарубежный инвестор, главное – он должен быть заинтересован в развитии проекта. Поэтому в первую очередь мы говорим о металлургах, это могут быть японские или китайские компании, скорее даже китайские.

– До этого мешала цена, за которую были готовы купить. При низкой цене на уголь все говорили, что этот актив дорого не стоит. Но мы вложили немалые деньги и понимали, что это проект будущего – минимум на 100 лет, это не проект сегодняшней конъюнктуры. Поэтому, пока цены не выросли, подходящих по стоимости предложений нам не делали. Мы с Газпромбанком вели очень активные переговоры с рядом интересантов, но хороших предложений не было. А сейчас, когда сырьевые рынки относительно стабильны и наступает время сырьевого бизнеса, все в выжидательной позиции: смотрят, как эту ситуацию повернуть с максимальной пользой для себя.

Вы правы: мы давно говорим о привлечении инвестора, но не останавливаемся в обсуждении различных вариантов продажи – это были не пустые разговоры.

Сейчас для нас принципиальный вопрос – останется железная дорога в Эльгинском проекте или уйдет за его периметр. Пока не будет ясности по этому пункту, мы не можем продолжать переговоры. Сейчас мы стоим на развилке: что у нас будет с железной дорогой, получится или нет передать в концессию. Тогда уйдут и затраты на ее достройку и обслуживание. Для нас, конечно, оптимальный вариант, чтобы эксплуатацией занималась РЖД, – они профессионалы, это их бизнес.

– Если бы «Эльгауголь» не потянул, тогда бы и не обсуждалось концессионное соглашение. В модели заложены все условия, при которых эта концессионная схема будет работать. Я не могу, к сожалению, раскрывать условия, потому что в этом проекте задействованы не только мы. У нас сейчас активная фаза переговоров, мы пришли к пониманию по ключевым аспектам соглашения и готовим документы для подачи в правительство.

– Конечно. А концессия – она, в принципе, строится на том, что нам нужны деньги на расширение пропускной способности, это даст дополнительный оборот и прибыль.

– Газпромбанк, хоть он и наш партнер, в первую очередь банк, и ему по большому счету производственные активы не слишком интересны. Его конечная цель – выйти из проекта и заработать на этом. Поэтому, безусловно, когда мы говорим про продажу китайским или другим инвесторам, речь идет о продаже пакета Газпромбанка. Соответственно, у нас остается 51%, и нас такая конструкция устраивает.

– Как я говорил, «Эльгауголь» вышел на операционную прибыль, так что теоретически есть предпосылки, чтобы платить дивиденды уже сейчас. Но мы понимаем, что Эльга – это проект развивающийся и, чтобы завтра производство и прибыль росли в геометрической прогрессии, всю прибыль, которую мы зарабатываем сейчас, нужно вкладывать в развитие. Первый этап разработки предусматривает расширение карьера для увеличения добычи примерно до 14–15 млн т угля. Мы сможем выйти на этот уровень, когда построим обогатительную фабрику на 9 млн т. Мы считали, что при этом объеме проект будет приносить очень хорошие деньги. И я думаю, что после этого мы сможем с акционерами садиться и разговаривать о выплате дивидендов, но пока это все будущее. Тем более что сейчас не совсем понятен источник финансирования, который позволит выйти на эти мощности. Мы вполне допускаем, что это будут заемные средства. В любом случае акционеры будут смотреть на прибыль, которую зарабатываем, на обязательства и искать золотую середину. Собственно, как всегда в бизнесе.

– Мы сейчас дорабатываем проект развития Эльгинского комплекса с учетом возможных технических решений, поэтому я бы пока воздержался от конкретных цифр.

– Я думаю, что да, возможно. Насколько я понимаю, ситуация в ВЭБе стабилизируется, банк возвращается в активную стадию финансирования проектов, поэтому теоретически мы рассматриваем такую возможность. Но, как я уже говорил, надо дождаться решения по железной дороге, тогда будет понятен объем необходимого финансирования. Так как увеличение добычи и обогатительных мощностей должно быть сбалансировано с расширением пропускной способности железнодорожной ветки Улак – Эльга. Поэтому сначала надо определиться с концессией, а потом уже можно будет вернуться к переговорам с ВЭБом. Это банк развития, поэтому в моем понимании Эльга как раз профильный для них проект, к тому же они хорошо с ним знакомы.

«Потребность в наших углях есть»

– Безусловно, в Китае есть программа по закрытию вредных производств, они исполняют определенные обязательства перед западными коллегами, но мы всегда говорим, что доля нашего участия в экономике Китая не настолько глобальна и значительна, чтобы закрытие части заводов и шахт существенно повлияло на наше производство. Россия в 2017 г. вдвое увеличила экспорт коксующегося угля в Китай по сравнению с 2016 г. ВВП Китая растет – в 2017 г. на 6,9%; закрывая собственные неэффективные, экологически вредные производства, Китай вынужден покупать больше угля со стороны. Потребность в наших углях есть, поэтому китайские коллеги заинтересованы в том, чтобы входить, в частности, в Эльгинский проект. Они понимают перспективы роста, они понимают, что весь объем, который мы добудем на Эльге, будет востребован.

– Наш основной рынок сбыта металлопродукции – внутренний. На мой взгляд, прямой риск для нас минимален, так как зона интереса компании в части реализации металла – она за периметром Соединенных Штатов. А если делать еще более общие выводы, то российские металлурги производят всего около 4% стали в мировом масштабе. Если держать в уме эту цифру, то становится очевидно, что протекционистские меры американских властей направлены прежде всего против китайского и европейского экспорта. В то же время ввод сквозной пошлины на любой металл в дополнение к уже существующим содержит косвенный для нас риск, связанный с потенциальным усилением конкурентной ситуации на мировом рынке металлопродукции и полуфабрикатов, что, в свою очередь, уже может повлиять и на наш внутренний рынок.

– С удовольствием! (Смеется.) Сегодня наш стан самый современный не только в России, но и на всем постсоветском пространстве. Претензий к качеству рельсов, которые мы делаем, нет. Поэтому сам бог велел при реализации этих проектов покупать рельсы у нас. Вопрос будет в условиях строительства этой железной дороги, потому что деньги, скорее всего, будут китайские и вполне возможно, что китайцы поставят свои условия по инфраструктурной части. Деталей я не знаю, но допускаю, что придется побороться.

«На выплату дивидендов должны согласиться банки»

– Теоретически рассчитывать, конечно, можно. Почему нет? Вопрос, будут платиться или нет. В данной ситуации это зависит не только от нас – по условиям реструктуризации такие решения мы должны согласовывать с банками. Банки, естественно, заинтересованы в том, чтобы деньги уходили им в исполнение обязательств по кредитам. Так что должно сойтись два фактора: должны согласиться на выплату банки и решение должны одобрить совет директоров и собрание акционеров. Если пазлы складываются, то дивиденды платятся.

– У нас по уставу есть обязательство по выплате дивидендов на привилегированные акции – 20% от чистой прибыли по МСФО. В прошлом году мы эти дивиденды выплачивали, сейчас нам необходимо будет так же, как и год назад, получить согласие банков и одобрение общего собрания акционеров.

– Нет, вы знаете, слово «раздражает» я бы точно убрал со стола. Это не та эмоция, которую я испытываю по отношению к банкам. Везде работают профессиональные и здравомыслящие люди. Приход новых людей с новыми взглядами, другим пониманием бизнеса никогда не вредил. За все то время, пока банки участвуют в совете директоров, в принятии решений, я не могу вспомнить каких-то больших противоречий. У нас логичная и разумная компания, мы никогда не делаем шагов, которые не поддаются логике. Поэтому все решения, которые мы готовим для совета директоров, – они обоснованные. Банк – это же не Баба-яга, которая всегда против. Банки соглашаются с той политикой и тем вектором, который задает менеджмент. В какой-то степени их присутствие нас даже дисциплинирует. Мы понимаем, что какие-то вещи нам не согласуют, и находим более консервативное решение. Но это справедливо.

– На моей памяти такого не было.

– Наверное, научились быть очень консервативными в принятии решений о стратегии развития компании. Не секрет, что, выстраивая вертикально-интегрированный холдинг, мы всегда покупали активы, которые дополняют существующие. Мы никогда не брали конфетные фабрики или ларьки продуктовые. Все было логично. Наверное, мы не в полной мере учли тот фактор, что в мире бывают не только подъемы, но и падения. И в определенный промежуток времени переоценили свои возможности. К сожалению, это показало, что всегда нужно перестраховываться и всегда нужно думать о том, что тренд может смениться и на первый план выйдет совершенно другая логика развития. Это, конечно, очень сильно научило. Сегодня, принимая любые решения, мы просчитываем все возможные варианты развития событий «а что будет, если...»

– Нет. Вообще. Никакого. Я думаю, что сегодня компания в том виде, в котором она сейчас существует, сбалансирована. И если мы говорим о дальнейшем развитии, то мы в первую очередь говорим о тех активах, которые у нас есть. Мы вообще перестали смотреть в сторону приобретений. У нас есть понимание, что надо делать внутри. Так как у нас нет сейчас возможности инвестировать, мы все наши усилия направляем на оптимизацию внутренних процессов, и это нам неплохо удается. Если появятся деньги, у нас есть понимание, как развивать наши проекты и куда двигаться. Но это не будет касаться приобретения новых активов.

– Будем концентрироваться на тех нишах, где нам понятна структура производства, рынок сбыта, конъюнктура. Да и рельсобалочному стану есть куда увеличивать производство. Сегодня он загружен на 65–70%. Почти каждый месяц осваиваем новый профиль, новый сортамент. Это дает нам возможность расширять границы. Мы получили европейские сертификаты, которые дают нам возможность экспортировать нашу продукцию. Балку мы уже грузим, рельсы на экспорт начнем продавать в этом году.

Эльга – там еще столько работы! Запланированные нами на этот год 5,2 млн т угля – чайная ложка в масштабах этого проекта.

Думаем также над обновлением производства нержавеющей стали на ЧМК. Сейчас нержавейка в основном импортируется. Так что потенциально это очень хорошая точка роста. Мы смотрим лучшие технологии и лучший опыт, которые есть в мире. Ведем активные переговоры с несколькими производителями оборудования. Если банки не будут против, то мы бы хотели реализовать этот проект. Плюс мы не оставляем надежды увеличить добычу на «Южном Кузбассе». У нас есть лицензии, которые на сегодняшний день не в активной фазе разработки.

– Мы сейчас активно занимаемся проработкой нескольких вариантов технологических решений модернизации имеющегося на ЧМК оборудования для производства нержавейки. Ведем переговоры с ведущими мировыми производителями, предлагающими комплексные решения. Пока мы не остановимся на конкретном варианте, я бы не хотел давать оценку по возможным инвестициям. По «Южному Кузбассу», например, это вторые очереди шахт «Сибиргинская» и «Ольжерасская-новая». Есть и другие отложенные инвестпроекты, к рассмотрению которых вернемся в случае существенного улучшения нашего финансового положения, сегодня рано об этом говорить.

В «Мечеле» не соскучишься

– Я не знаю. Это вопрос к Игорю Владимировичу. Я с ним, естественно, это не обсуждал. С точки зрения кадровых изменений за эти годы мы пережили разное. И те люди, которые остались в компании, – это та платформа, тот фундамент, на который мы можем сегодня опираться и двигаться дальше. Как говорится, «нет благодарности в разумных пределах», и Игорь Владимирович ценит то, что сделал менеджмент. Это не обязательно люди, которые работают в офисе в Москве. Мы очень много разговаривали в этот промежуток времени с нашими коллегами на предприятиях, объясняли им ситуацию. И то, как мы прошли сложный период последних трех лет, зависело не только от людей, которые участвовали в переговорах с банками и делали техническую работу, но и от тех, кто работал на местах, кто в сложные периоды, когда почти отсутствовало финансирование, смог удержать коллективы, производство, не завалиться. Руководители предприятий всегда были в курсе того, что происходит. Мы всегда старались их информировать, рассказывать о текущей ситуации. Акционер все это ценит и понимает и относится с большим уважением и благодарностью к тем, кто остался, в первую очередь.

– Точно. Это хорошая школа. Все наши руководители отмечают, что в «Мечеле» не соскучишься. Стрессовые состояния и риск-менеджмент, когда все в напряжении и каждый день как подвиг, – это, конечно, людей закаляет и дает огромный опыт и юристам, и финансистам, и производственникам... как выжить без денег. Народ у нас весь стойкий.

«У нас все проекты взаимодополняющие»

– Мы всегда говорили, что «Мечел» вне политики. Наша задача – это производить продукцию, обеспечивать предприятия заказами, а трудовые коллективы – стабильной работой. Если говорить о стальной продукции, то у нас почти 100% продается в России. Конечно, с углем другая ситуация – почти половина экспортируется. Но на Нью-Йоркской бирже мы чувствуем себя комфортно. Это биржа № 1 по предъявляемым к эмитентам требованиям, листинг здесь – это определенный знак качества с точки зрения организации корпоративного управления и прозрачности отчетности. И, как мне кажется, сам по себе факт ухода с Нью-Йоркской биржи негативно скажется на оценке компании. Мы считаем, что правильно в свое время выбрали именно эту площадку и продолжаем достойно представлять на ней нашу страну.

– Конечно.

– Могли бы. Это был действительно интересный проект, он мог бы нам дать хороший синергетический эффект. «Сибуглемет» и «Южный Кузбасс» отрабатывают, по сути, одно поле, инфраструктура вся рядом. Этот проект никому не был бы так интересен, как компании «Мечел». Но что сделано, то сделано. Возвращаясь к ответу, мы действительно уделяли много времени реструктуризации и в связи с этим меньше времени и сил оставалось на операционное управление. И когда мы вернулись обратно в активную фазу управления, мы отчетливо увидели, где у нас были упущения. В 2017 г. мы много времени потратили на повышение эффективности производственно-сбытовых процессов, пересмотрели некоторые процедуры управления предприятиями.

– Мы все эти 15 лет выстраивали вертикально-интегрированную компанию, в которой нет случайных предприятий. Американскую Bluestone, румынские, болгарские активы мы продавали не потому, что они логически не встраиваются в нашу концепцию, а потому, что в тот промежуток времени они не приносили прибыль и мы не видели среднесрочных перспектив их развития. Те активы, которые у нас есть сегодня, очень хорошие, они правильно интегрированы в нашу систему и позволяют нам решать в первую очередь стратегические задачи по защите бизнеса.

Продажа любого из этих активов, безусловно, возможна. Если нам сегодня за ЧМК предложат такие деньги, которые нам позволят рассчитаться со всеми долгами и войти в какую-то другую фазу развития, то почему нет? Как минимум, мы готовы к обсуждению, хотя ЧМК точно не тот актив, который мы хотим продавать. У нас все проекты взаимодополняющие. Это все равно что на угольном предприятии продать обогатительную фабрику. Бизнес «Мечела» строится от сырья до готовой продукции, и логистика, и энергетика дают нам экономическую защиту. С нами достаточно сложно конкурировать. Например, энергетические активы на 80% работают на нас (кроме Южнокузбасской ГРЭС, которая, наоборот, потребляет наши угли). Какой смысл их продавать и ставить туда оппонента, который начнет диктовать свои условия? Это нелогично. Но тем не менее у нас есть активы, которые на сегодняшний день мы потенциально и теоретически можем рассмотреть как варианты на продажу. Это Южно-Уральский никелевый комбинат, стоящий, к сожалению. Это «Москокс» – продукцию этого предприятия мы продаем на сторону. Это «Кузбассэнергосбыт», без которого теоретически мы можем существовать. Мы рассматривали продажу Братского завода ферросплавов, хотя он интегрирован в нашу цепочку, но теоретически это те продукты, которые мы можем купить на стороне.

– Мы наблюдаем за ситуацией, но в сложившихся обстоятельствах говорить о продаже этого актива проблематично.

– Это разные вещи – купить, владеть и эксплуатировать. (Смеется.) Мы привлекли финансирование под покупку этого актива, взяли на себя обязательства, которые должны исполнять.

– Конечно, мы этим сейчас очень активно и занимаемся. Очищаем, отмываем, штопаем, залатываем. Надуваем паруса и надеемся, что попутный ветер нам поможет. Это как раз сейчас задача № 1. В 2017 г. мы больше внимания в этом плане уделили металлургам. В 2018 г. основные усилия будут направлены на оптимизацию и повышение эффективности в угольном бизнесе.

– Не знаю... Сложно прогнозировать. Очень много факторов, которые будут влиять на эту ситуацию. Но никто не верил в то, что мы в течение практически двух лет снизим отношение долг / EBITDA до 5–6. Поэтому то, что мы сегодня уже сделали, достаточно большой прорыв в этом направлении: соотношение было больше 10, потом 8, теперь двигаемся к отметке 5. Так что нет ничего невозможного. Будем надеяться, и вся команда будет работать на то, чтобы снизить долговую нагрузку – не 1 к 2, а 1 к 0.