Акбар аль-Бакер: «Мы продолжим экспансию в следующие пять лет»

До 1997 г. Qatar Airways была маленькой региональной авиакомпаний всего с четырьмя самолетами в парке. Но 20 лет назад правительство Катара решило превратить Qatar Airways в национального глобального перевозчика, который обеспечил бы ближневосточной стране с населением менее 3 млн человек большой поток транзитных пассажиров. Выполнять это поручили Акбару аль-Бакеру, который в тот момент руководил департаментом гражданской авиации Катара. За 20 лет флот Qatar Airways вырос более чем в 25 раз, в 2017 финансовом году, закончившемся 31 марта, компания перевезла 32 млн человек. Аль-Бакер руководил достройкой и теперь управляет международным аэропортом Хамад (расположен рядом с Дохой на искусственном острове), который обошелся примерно в $5 млрд и признан одним из лучших аэропортов мира. Qatar Airways обеспечивает около 90% трафика Хамада, около 75% пассажиров последнего – трансферные.

С 2011 г. в списке лучших авиакомпаний мира, составляемом Skytrax, ведущим агентством по оценке качества услуг в авиационной отрасли, Qatar Airways занимает только первые или вторые места. В 2017 г. исследовательское агентство CAPA Centre for Aviation признало аль-Бакера «лидером года в авиации».

Но в начале июня этого года по бизнесу Qatar Airways был нанесен серьезный удар: шесть арабских стран – Саудовская Аравия, ОАЭ, Египет, Бахрейн, Йемен и Ливия – обвинили Катар в финансировании иранских террористических группировок, разорвали с ним дипломатические отношения и ввели транспортную блокаду. Авиасообщение между Катаром и этими странами было прервано, а Саудовская Аравия и Бахрейн входили в число важнейших рынков для Qatar Airways. Катарская авиакомпания потеряла 12% маршрутной сети и впервые за 20 лет не покажет рост; трафик Хамада, по прогнозам аналитиков, упадет примерно на 2 млн человек. Блокада стала потрясением для страны, говорят местные жители. Ведущий непубличный образ жизни правящий эмир Катара Тамим бин Хамад аль Тани, чтобы успокоить подданных, стал часто появляться на телевидении. Эта блокада ускорила появление в маршрутной сети Qatar Airways новых направлений, в том числе ежедневного рейса Доха – Санкт-Петербург, который открылся 19 декабря. Накануне аль-Бакер встретился с корреспондентом «Ведомостей».

– Я был директором департамента гражданской авиации Катара, т. е. работал в регуляторе.

– Руководить Qatar Airways меня назначили не благодаря работе в регуляторе. Идея была другая: работая в правительстве, я параллельно был бизнесменом. И то, как я управлял своим бизнесом, мой опыт в сфере предпринимательства и привели меня в Qatar Airways. И я управляю авиакомпанией не как государственной структурой, хотя она на 100% принадлежит государству, а как бизнесом. Мы всегда держим в уме бизнес, вот почему мы так успешны в том, что делаем.

– Это были недвижимость, ритейл.

– Нет. В Gulf Air правительство Катара владеет только 25%, эта авиакомпания базируется и управляется из Бахрейна. В Qatar Airways у правительства были 50%, 50% находились в частной собственности. Но несколько лет назад правительство выкупило эти 50%.

– Мы одна из лучших, если не лучшая, авиакомпаний в мире, но, будем откровенны, далеко не самая большая. Не все то хорошо, что большое. Мы вырастили авиакомпанию до размеров, которые отвечают экономическим потребностям моей страны, а также позволяющих бизнесу быть прибыльным. Мы всегда внимательно следили за тем, чтобы наш продукт был наилучшим, а также были очень сфокусированы на стабильности. Чтобы не было такого, что сегодня продукт очень хороший, а в другой день очень плохой. Мы добились того, что наши сотрудники по-настоящему преданы компании. Люди видят, что компания обеспечивает их любой необходимой поддержкой и благами, и поэтому они к ней лояльны. И последнее, что позволило достигнуть поставленной цели, – это дисциплина. В Qatar Airways персонал по-настоящему дисциплинирован, по-настоящему вовлечен в работу, и поэтому мы обеспечиваем лучший сервис для пассажиров. И это дало компании признание.

Говоря откровенно, мы подняли планку сервиса в перелетах. Мы были одними из первых, кто предложил раскладывающиеся до горизонтального состояния кресла в первом классе. Все остальные последовали за нами. Мы первая авиакомпания в мире, внедрившая полностью раскладывающиеся кресла в бизнес-классе, и все последовали за нами. Мы первыми в мире предложили лаунджи в бизнес-классе – в 2005 г. на наших самолетах Аirbus 340. И, конечно, все поступили так же. В этом году мы первыми в отрасли представили в бизнес-классе двуспальную кровать и возможность из нескольких соседних мест создать отдельные апартаменты, огородив пространство от остального салона. Мы на самом деле шли на шаг впереди. Наши продукты востребованы элитными пассажирами. В самолете можно создать даже резиденцию, но она будет пустовать большую часть времени.

– Мы были прибыльными несколько раз в нашей короткой истории. Но прибыльность авиакомпаний циклична, зависит от стоимости топлива, состояния мировой экономики. Сейчас наши результаты будут не такими, как нам хотелось бы, из-за нелегальной блокады, с которой мы столкнулись со стороны наших соседей.

Полеты в Москву и Петербург

– Я не могу сказать, это строго секретно.

– Мы не хотим, чтобы конкуренты об этом узнали.

– Да, и это дает нам возможность больше пассажиров возить из России в теплый катарский климат.

– Наши ключевые рынки для российского трафика – Китай, Индия, Сингапур, Гонконг, Катар и Кувейт.

– Санкт-Петербург на самом деле уже какое-то время рассматривался как целевое направление, так как наши рейсы в Москву очень востребованы. Флот, который высвободился из-за блокады, позволил ускорить открытие этого направления.

– Наш трафик не уменьшится по сравнению с прошлым годом, но и роста не будет. Мы потеряли 19 направлений, или 12%, нашей маршрутной сети.

– В этом году мы откроем 26 новых направлений, хотя в предыдущие годы открывали в среднем по 15. Закрытые направления уже частично замещены, в этом году был сделан акцент в том числе на Восточную Европу – начаты полеты в Скопье, Прагу, Киев, Сараево, теперь Санкт-Петербург, количество частот в Москву выросло с 14 до 21 в неделю, в Варшаву – с 7 до 14 в неделю.

– Из-за блокады мы отчитаемся об убытке, такие обстоятельства не можем контролировать ни мы, ни любые другие авиакомпании. Мы потеряли примерно 12% нашей маршрутной сети и серьезные доходы. Невозможно сработать с прибылью в таких аномальных условиях.

– Возвращение наших рыночных позиций займет 2–3 года.

– Если снимут, то, возможно, раньше. Но мы никогда больше не будем опираться на эти страны в нашей экспансии.

Минимум 275 самолетов

– Qatar Airways хочет оставаться лидирующей авиакомпанией в мире, мы намерены сохранять этот статус. Мы хотим предлагать лучший продукт на борту наших судов, максимальные удобства для пассажиров. И самое важное – продолжим нашу экспансию в следующие пять лет.

– Да, конечно. Когда восстановим то, что потеряли от блокады, планируем дальше расти темпами предыдущих лет.

– Флот должен состоять минимум из 275 судов. И надо иметь в виду, что мы не только расширяем флот, а также делаем стратегические инвестиции в отрасль: Qatar Airways принадлежат 10% крупнейшей южноамериканской авиакомпании LATAM, свыше 20% IAG (владеет перевозчиками British Airways, Aer Lingus, Iberia и Vueling), 9,9% гонконгской Cathay Pacific, 49% второго итальянского перевозчика Meridiana.

– Так же как от операционной деятельности – получать прибыль. Иначе бы мы не инвестировали.

– Я не считаю, что только потому, что Alitalia обанкротилась, Meridiana не сможет зарабатывать. Это новая авиакомпания, она сможет все сделать правильно и сможет учиться на ошибках Alitalia. В Италии недостаточно развитая международная сеть полетов, Meridiana заполнит этот вакуум.

– Если будут возможности для инвестирования в успешные авиакомпании.

– Если будет возможность, если такая авиакомпания гарантирует хорошую прибыльность на инвестиции – да, почему нет?

– Это может быть даже «Аэрофлот». Почему нет?

– Все авиакомпании, где мы акционеры, когда-то были государственными. Но сейчас у них частные владельцы. Так что, может, президент [Владимир] Путин, который очень проницательный бизнесмен, однажды захочет открыть «Аэрофлот» для стратегических иностранных инвесторов.

– Мы не вовлечены в управление авиакомпаниями, в которых имеем пакеты.

– Мы инвестируем в очень хорошо структурированные компании, акционеры которых не могут сделать что-либо разрушительное для бизнеса.

Пятизвездочный сервис

– Да. Любой авиакомпании надо добиваться наивысшего признания. Я был бы рад за «Аэрофлот», если бы они стали пятизвездочной компанией.

– «Аэрофлот» делает большие инвестиции, это заметно. Они, как и мы, берут в лизинг очень хорошие новые самолеты – например, Airbus350. Я летел не так давно «Аэрофлотом» из Гонконга в Москву и был впечатлен тем вниманием, которое экипаж уделял пассажирам. Поэтому я считаю, что у них есть возможность получить «5 звезд».

– Авиакомпания не может поднять цены просто потому, что получила пятую звезду.

– Сразу только поэтому трафик не вырастет. Но это повысит узнаваемость со стороны пассажиров, их интерес к вашей авиакомпании.

Конкуренция на земле и в небе

– Я был очень вовлечен в сам процесс строительства и дизайн аэропорта. Мы, как авиакомпания, очень хорошо знаем, что необходимо пассажирам. Какие удобства им нужны и в каком месте аэропорта. И именно это видение мы воплотили в Хамад. Аэропорту только три года, и все три года он признавался одним из лучших в мире. В январе 2017 г. Хамад стал только шестым аэропортом, получившим рейтинг Skytrax «5 звезд».

Хамад дает Qatar Airways очень эффективный, современнейший дом. Мы привлекаем больше пассажиров из-за высоких стандартов сервиса в аэропорту, его комфорта. Все больше людей хочет совершать пересадку в Хамаде. Возьмите социальные медиа, вбейте Hamad на YouTube – и увидите, сколько позитивного контента создают об аэропорте пассажиры! И они рекомендуют другим людям пересадки в нашем хабе.

В центре терминала есть большая фигура медведя – это третий самый часто фотографируемый объект в мире после статуи Свободы и Эйфелевой башни.

– У нас конфликтов нет совсем. Мы управляем аэропортом так, чтобы он был всеобщей точкой притяжения для страны, а не для Qatar Airways. У нас есть регулятор, который следит, чтобы для всех перевозчиков поддерживался единый стандарт аэропортовых услуг.

– Мы субсидий не получаем. Эти обвинения возникают, так как мы навязываем американским авиакомпаниям очень серьезную конкуренцию. Они путают инвестиции в авиакомпанию с субсидиями. Если вы владеете бизнесом и ему необходимы средства для роста, вы их даете.

– Мы получаем средства в акционерный капитал для роста (в 2017 финансовом году правительство Катара выкупило допэмиссию авиакомпании на $489 млн. – «Ведомости»), для покупки самолетов (Qatar Airways самолеты покупает и через несколько лет эксплуатации в дальнейшем через дочернюю лизинговую компанию сдает в лизинг. – «Ведомости»). Но это не происходит каждый день, и это не субсидии на покрытие убытков. Вы один раз инвестировали в бизнес, и дальше он работает сам. Но нужны деньги, чтобы его запустить.

Но американские авиакомпании получают по закону, который называется глава 11 [американского Кодекса о банкротстве], вот это на самом деле субсидии. Если вы плохо управляли авиакомпанией [в США], довели ее до несостоятельности, то для покрытия убытков вы идете банкротиться по главе 11. Это означает, что деньги, которые вы должны, можете не возвращать, а начинать с новой страницы. И это все по закону. По главе 11 авиакомпании получают правительственные гарантии [под кредиты на продолжение деятельности], их пенсионные обязательства принимает на себя государство. Я считаю это субсидией. Кто-то помогает вам, потому что вы плохо управляли авиакомпанией. Когда речь заходит о нас, а мы управляем Qatar Airways хорошо и правительство дает нам средства для развития, они называют это субсидией.

– Нет. Это просто часть нашего бизнеса. Многие авиакомпании имеют дополнительные бизнесы. У нас есть грузовая авиакомпания, недвижимость в Дохе, Лондоне, Женеве и Эдинбурге, магазины duty free.

Хамад

В первом абзаце уточнен пассажиропоток Qatar Airways и справка о компании

«Перспективы "Аэрофлота"

Гендиректор Infomost Борис Рыбак: Доха, Дубай и Абу-Даби развиваются как хабы для международного транзита. Географическое положение позволяет им быть пересадочными узлами для рейсов между Европой и Австралией, между Европой и Азией, между США и Азией. За эти потоки также борются Гонконг и Сингапур, Амстердам, Стамбул и «Шереметьево» (в последних трех аэропортах также высока доля прямых пассажиров). В будущем очень опасным конкурентом арабским хабам станут «Аэрофлот" и "Шереметьево" - географическое положение Москвы выгоднее, можно на большом количестве рейсов экономить по несколько часов полета. Плюс себестоимость "Аэрофлота" низка благодаря высокой доле рублевых затрат. "Аэрофлоту" нужно большее количество бизнес-залов в базовом аэропорту, которых уже много лет катастрофически не хватает (но "Шереметьево" уже достраивает новый терминал В), надо ввести нормальный первый класс, расширить сеть полетов в США и открыть полеты в Австралию. А на направлении Европа-Юго-Восточная Азия (с транзитом в Москве) "Аэрофлот" уже основной игрок.