Владимир Садовин: «Нельзя говорить, что «Азбука вкуса» – дорогая сеть»

Владимир Садовин руководит «Азбукой вкуса» последние 13 лет из двух десятков лет существования магазинов. За это время из «супермаркета для богатых» компания превратилась в сеть из 100 с лишним точек с несколькими дополняющими друг друга направлениями бизнеса – от фермерского хозяйства с овцами до кейтеринга. А магазины перестали позиционироваться как премиальные: Садовину такой эпитет кажется устаревшим как минимум на 10 лет. Сейчас, по его мнению, «Азбука вкуса» – такая, какой в принципе должна быть качественная торговля продуктами.

Примерно год назад у компании появились новые совладельцы – 36,9% около года назад получили Millhouse Романа Абрамовича и Invest AG Александра Абрамова после того, как у совладельцев VMHY Holdings Андрея Вдовина, Алексея Масловского и Питера Хамбро возникли сложности с займом. Приход новых акционеров совпал со стабилизацией экономики страны, адаптацией «Азбуки вкуса» к продовольственному эмбарго и снижением кредитных ставок. И в последний год ритейлер снова начал активно наращивать сеть – в основном за счет компактных магазинов. Цель «Азбуки вкуса» – увеличить количество клиентов втрое.

Подросшая «Азбука вкуса» уже интересна инвесторам, да и сами совладельцы видят ее в будущем публичной компанией. «Амбиции такие есть», – осторожно комментирует вопросы о планах выхода на биржу Садовин. С весны менеджмент компании встречается с потенциальными инвесторами. Но, как сказал «Ведомостям» человек, близкий к одному из совладельцев сети, спешки нет и предварительный срок IPO – 2019 г. По его словам, к тому времени эффект от расширения сети станет максимальным, рост прибыли у компании будет высокий, положение на рынке и модель бизнеса – уникальные, поэтому совладельцы даже рассчитывают, что рынок оценит «Азбуку» с премией к «Магниту» и X5 Retail Group.

– Развитие «АВ Daily» – это наш ответ изменяющейся городской среде, тому, что происходит с Москвой и Санкт-Петербургом. Прежде всего речь о борьбе со стихийными парковками, городские власти заставляют людей больше ходить пешком. И с помощью «АВ Daily» мы научились работать с пешеходами. Изначально «Азбука вкуса» была настроена на покупки на неделю, а парковка была обязательной для любого магазина. И человек в среднем ходил к нам 2–2,5 раза в неделю. «АВ Daily» – это та же самая целевая аудитория, но другой тип потребления. Просто мы ловим этих же людей в другой момент и конкурируем не только с ритейлом, но и с общепитом, так как в таком формате обязательно кафе, там продается много готовой еды.

В современном мире стирается граница между ритейлом и общепитом: общепит привозит еду на дом, мы выпускаем готовую еду, открываем кафе. Например, часть нашей маркетинговой стратегии – сделать так, чтобы у нас был лучший кофе, лучший капучино в Москве, мы используем специальные виды молока, используем уникальные возможности собственной лаборатории.

– Раньше. Мы изучали иностранный опыт – например, британские магазины Little Waitrose более компактны по сравнению с традиционными Waitrose, с большой долей готовой еды. Когда Waitrose запустила этот формат, покупатель стал ходить к ним в среднем не два раза в неделю, как раньше, а пять. Средний чек сократился, но общие траты за месяц выросли на 20%. Это очень здорово.

– Они забрали эти деньги у более мелких магазинов, лавочек, либо у доставок еды, либо у ресторанов и т. д. Мы, как и рынок, идем по тому же пути.

– Они приближаются к 10% оборота. В планах уравнять пропорции: в идеале оборот «АВ Daily» и «Азбуки вкуса» должен быть одинаковым.

«АВ Daily» интересен еще тем, что он более маржинальный, чем «Азбука вкуса», так как доля продаж продуктов собственного производства и частных марок в нем выше, чем в супермаркете с более широким ассортиментом. В среднем валовая доходность продаж компактного формата на 6–8 процентных пунктов выше, чем у супермаркетов.

– У нас нет четкого плана – нам нужно открыть столько-то магазинов. В среднем сейчас мы открываем 3–5 магазинов в месяц.

– Да, мы должны открыть их в конце этого – начале следующего года, это будут полноформатные «Азбуки вкуса». Среди них есть знаковые локации: например, на Лубянской площади, в здании универмага на Смоленской площади.

– Там не было сделки, мы просто переподписали договоры аренды.

– Смотрите, у нас такой интересный формат, что купить кого-то как бизнес, закрыть и переделать в «Азбуку» – глупо. Получится, что ты два раза платишь. Мы, наверное, готовы перекупать права аренды, но явно не бизнес. И речь, скорее, о единичных магазинах. Если встает вопрос о покупке целой сети, то, как правило, собственник выставляет их единым лотом. Вот сейчас на рынок вышел «Перекресток-экспресс».

– Мы смотрели их магазины, нам интересна только часть – около 25 точек. Если они так же [как «Седьмой континент»] будут раздавать аренду частями, мы в этом будем участвовать. В покупке бизнеса – нет.

«Бахетле» тоже вроде бы продается, но у них бОльшая часть помещений в Москве – это те, от которых мы отказались. Даже с этой точки зрения неинтересно рассматривать покупку бизнеса.

В двух столицах

– В Петербурге все происходит медленнее, чем в Москве, нужно было набраться терпения. Мы потерпели два года, настраивали формат, учились работать с местным потребителем.

– Средний чек там такой же, как в Москве. По тому, что покупают: может, там чуть больше сладкого и чуть больше колбасы, но не знаю, можно ли такой вывод делать. В целом глобальных различий нет.

Сейчас наш петербургский бизнес развивается быстрее и лучше, чем московский. Поэтому мы начали открывать там «АВ Daily», сейчас ищем площадки под «Азбуки вкуса». Но из-за особенностей градостроения в Петербурге очень сложно найти место под супермаркет: историческая застройка, в подвал не в каждый пойдешь... А для «АВ Daily» там потенциал гораздо больше.

В целом Москва и Санкт-Петербург с областями – это регионы, где мы собираемся развиваться. Здесь проживает примерно 30 млн человек, среднедушевой доход – в 2 раза выше, чем по России. Это единственные регионы с притоком квалифицированной рабочей силы. В денежном выражении в этих регионах продается треть всех продуктов питания в стране. Сейчас примерно 4,5% населения этих регионов – наши клиенты, а потенциал – 15%. По сути, потенциал роста – в 3 раза.

– Наверное, да, нас еще мало, и не все доходят. Посмотрите на карту Москвы, например Восточный административный округ. Там живет 1,5 млн человек – больше, чем в Эстонии. И там всего один наш магазин.

– Думаю, это человек старше 30, семейный, по нашей статистике получалось полтора ребенка в среднем на семью. Ведущий активный образ жизни. Работают и муж, и жена.

– По нашим расчетам, при доходах от 45 000 руб. на человека он уже может быть хотя бы репертуарным посетителем «Азбуки вкуса».

В целом если по России 40% и больше бюджета семей тратится на покупку продуктов, то основная наша аудитория тратит где-то 10–12%. Она более гибкая и стабильная. В случае катаклизмов в экономике всегда сдувает аудиторию, которая приходит время от времени за излишествами, потому что люди начинают себе в них отказывать. А ядро аудитории стабильно. И как только улучшается ситуация в экономике, мы по росту обгоняем все любые сети. В 2010–2012 гг., после кризиса 2008–2009 гг., сопоставимые продажи у нас росли сначала на 14%, а потом разогнались до 18%.

– Рост идет в двух направлениях. Привлечение новой аудитории, в том числе менее состоятельной, и за счет территориального развития. Второе – развитие существующего клиента: например, мы забираем клиента у доставок еды и ресторанов нашими «АВ Daily».

– Мы собираемся поддерживать текущие темпы роста, около пяти открытий в месяц, если трафик продолжит расти.

– Здесь такая же ситуация, как с производителями: когда ты активно растешь, надо следить за качеством. И если оно начало падать, приостанавливать рост. Основной риск – увеличение числа персонала, приход новых людей, приходится подстраивать систему обучения, делать ее более интенсивной. У нас есть департамент качества, он следит за количеством претензий. Пока скачка нет. Но развиваться некачественно – это не наш путь.

«Азбука» для всех

– Мы давно уже ушли от этого. Премиальный – это 2006 г., это так давно было... Мы – качественная розница; ориентир, какая она должна быть. Цены на обычные продукты, которые есть и у нас, и в обычных супермаркетах, одинаковые, плюс-минус 5%. Нас можно сравнить с «Перекрестком», Billa, Spar, «Викторией», «Магнолией» и т. д. У нас в политике компании прописано: ты можешь купить ту же продуктовую корзину, что привык покупать в другом супермаркете, за те же самые деньги. Но кроме этого у нас есть много чего еще. Поэтому нельзя говорить, что мы дорогая сеть. У нас дорогих продуктов в ассортименте больше, чем где-либо еще. Но ты не обязан покупать именно их, базовая корзина стоит в среднем по рынку, как во всех супермаркетах Москвы.

– Конечно! Мы зарабатываем на продукции собственного производства, частных марках, эксклюзивных товарах, собственном импорте. Основной заработок здесь. Стратегия привлечения состоит в том, что вы можете купить все то же самое, но с лучшим сервисом, в лучшей обстановке, с большим доверием к качеству продуктов. Ровно поэтому мы – качественная розница.

– Да, была еще карта районов, которые голосуют за власть и которые за оппозицию, с нашими магазинами. Это уже кто-то за уши притянул.

– Вот почему мы и придерживаемся политики, что наша базовая корзина стоит так же, как в среднем по рынку. И у нас много запросов из других городских районов [где пока нет «Азбуки вкуса»]. Хотя да, у нас исторически все было сосредоточено вокруг Кутузовского проспекта.

– Никак. Мы просто открываемся, люди сами понимают. Мы строили бренд «Азбука вкуса» 20 лет, и я категорически не хочу, чтобы у компании была репутация продавца дешевых продуктов. Мы не про дешевые, мы про качественные продукты.

Суть «Азбуки вкуса» – это вторая часть ассортимента [за пределами базовой продуктовой корзины].

– У нас очень большая программа по собственным торговым маркам (СТМ). Сейчас СТМ есть во всех категориях. Базовый бренд «Просто Азбука» – это каждый четвертый товар в корзине. В обороте на собственные бренды приходится примерно 16%, мне бы хотелось довести где-то до 30% за счет новых линеек продуктов и правильного продвижения, чтобы частота покупок росла. Можно, например, добавлять линейки в готовой еде собственного производства: в прошлом году мы запустили очень успешные линейки – «Считаем калории» и для школьников, разработанную с НИИ детского питания. Мы в целом считаем очень перспективным развитие различных функциональных линеек готовой кулинарии, ориентированных на тех, кто следит за своим здоровьем, весом, мышечной массой и т. д.

– Мы его замечаем уже примерно полтора года. В годовом выражении покупательский трафик растет в среднем на 4%.

– Нет, слава богу, нас сия чаша минула. Но то, что кредиты сначала стоили 8%, а потом стали 18%, – естественно, это на нас сказалось. Все [происходящее в экономике], конечно, на нас отражается. У нас все договоры были в валюте, сейчас 95% уже в рублях. Эмбарго тоже радости не много доставило.

Российские поставщики

– Сейчас у нас в ассортименте [сыров] Россия, Швейцария и немножко Южной Америки есть. Это, наверное, наиболее пострадавшая категория товаров. Что касается российских производителей – есть несколько компаний, бизнес которых очень сильно вырос на фоне эмбарго. Но они готовились делать хорошие, качественные сыры, не ожидая эмбарго. А перед основной массой производителей, конечно, вся страна открылась, они нацелены на объем, а не на качество.

– В большинстве случаев они нас находят. Потенциал продаж качественного товара в «Азбуке вкуса» значительно выше, чем в любой другой сети.

– «Ko&co», например. Они из Смоленской области, производят сыры по французским технологиям.

– Такое бывает. Мы контролируем это через нашу лабораторию качества, есть также график аудита, особенно для поставщиков товаров под нашими частными марками. Их производство проходит аудит раз в год. Продукция сторонних поставщиков подвергается выборочной проверке, если есть подозрения относительно качества. Дальше либо он исправляется, либо мы с ним расстаемся. Не могу сказать, что таких случаев стало больше. Просто когда кто-то резко пытается нарастить объем производства – это касается всех, не только сыров, – всегда есть риск потери качества.

– Нам пришлось расстаться с фермером Саяпиным [производил молочную продукцию под брендом «Наша ферма»] по такой причине. У нас с ним было товарищество, сейчас мы разводимся. В погоне за объемом, за большими контрактами он начал терять в качестве. Не удалось этот вопрос решить: появились разные бизнес-цели.

– Надеюсь, что мирно (смеется). Надо просто поделить имущество. Мы делали взносы, они конвертировались в имущество – сейчас надо оценить его и забрать. Когда завершится этот процесс, сложно сказать.

Партнер делал для нас йогурты, сметану под нашим брендом. Но отказ от работы с ним не является чем-то фатальным. Мы стараемся всегда иметь альтернативу: например, по молочной продукции работаем с фермером Сыроватским, который поддерживает стабильное качество. Ну и по другим продуктам расширяем географию поставок: есть линейка масла из Алтайского края, пастила из Белёва, чурчхелу специально для нас производят в Осетии.

– Не товарищество. То товарищество возникло у нас потому, что там рядом наше собственное агропроизводство, где мы выращиваем бычков, овощи. И рядом появилось молочное производство. Но не получилось – и не получилось.

Свое хозяйство

– Около 1500. Расширяемся за счет естественного прироста имеющегося стада, но планируем также увеличить маточное поголовье за счет закупки за рубежом. Под забой в этом году идет примерно 200 голов. В прошлом году мы делали пробный забой, и нам не очень понравилось мясо, мало было мраморности. Мы извлекли уроки, изменили рацион, и в этом году вроде бы получается то, что мы хотели. Также занимаемся овцеводством и выращиваем овощи, борщевой набор: капусту, картофель, свеклу, морковь. Картофеля около 1300 т вырастили.

– Это очень мало, месяца на четыре хватит, но мы ведь и другой картофель продаем. Это пробные шары.

– Мы пока смотрим. В прошлом году вот ни овощи не получились, ни мясо. В этом году овощи на 4 с плюсом.

– Проблема с руками в основном. Где-то поменяли специалистов, где-то добавляли новых. Это самая большая проблема сельского хозяйства – правильные руки и правильные знания.

– Нет, мы все-таки розница. У нас бизнес построен, к сожалению, так, что для достижения целей мы должны делать непрофильные вещи. Даже производство готовой еды не совсем профильная область для нас как ритейлера, в мире сети таким не занимаются. Они даже овощи получают в другом виде, в вымытом и нарезанном, расфасованном. Никто не занимается чисткой картошки от грязи. У нас, к сожалению, другое наследие от Советского Союза, но когда-нибудь мы к этому придем.

– Это больше хобби, чем бизнес. Купить виноградник в Италии, это, конечно, круто, но...

– Нет, там есть свои виноделы. Мы продаем российские вина, не могу сказать, что там огромный спрос, но он вырос за последние годы. Сначала он рос на волне ура-патриотизма, но потом стал более осознанным. Мы даже немного сократили выборку российского вина, оставили самое лучшее. Сделали линейку вин под собственным брендом, она больше ориентирована на туристический спрос, сделана по мотивам русских сказок. Иностранцы его очень хорошо берут. Я, кстати, почувствовал гордость, что могу итальянцам подарить российское вино. Потому что раньше ну что – водку дарить? Они ее не пьют. А подарить российское вино – это круто, на мой взгляд. Когда я отмечал день рождения, ко мне приезжали итальянцы, мы ходили в ресторан Аркадия Новикова «Рыбы нет» – там всё 100% российский продукт, мясо от «Мираторга», сыры собственного производства и т. д. Они ушли оттуда грустные. Я спросил почему, а они ответили: «Еще немного эмбарго продержится – и мы вам будем не нужны». Думаю, не так экстремально, но суть они уловили абсолютно правильно: есть производства, которые развиваются очень хорошо. Другое дело, что объемов на всю страну не хватает. Но думаю, на два города с максимальным потреблением, Москву и Петербург, хватит уже через пару лет.

Фабрика-кухня

– Почти 18–20% выручки нам приносит продукция собственного производства – готовая еда и полуфабрикаты. Мы здесь стали трендсеттерами. Это не просто другое питание, это другой образ жизни. У людей должен произойти некий поворот в голове для этого – понять, что в супермаркете дешевле купить блюдо сложной рецептуры, на приготовление которого сам ты потратишь кучу времени. Если еще у тебя получится его приготовить.

Чтобы это было эффективно, производство должно быть сосредоточено в одном месте, а не в каждом супермаркете. Потому что на централизованном производстве выше контроль качества, меньше потерь, так как срок годности становится дольше, и т. д. Но войти в этот бизнес очень дорого. Сейчас нам надо строить вторую фабрику-кухню в Москве. Первое производство мы открыли в 2012 г., а этой осенью – петербургскую фабрику, это разгрузило московскую. Она вдвое меньше, чем в Москве, мы купили кусочек бывшего завода Тинькова.

Этот Новый год мы переживем, а на следующий может мощностей не хватить. Новая фабрика потребует около 3 млрд руб. инвестиций, если приобретать помещение в собственность. Сейчас мы ищем площадку.

– За счет собственных средств, и мы развиваемся также на кредиты. В целом же собственное производство – это сложно и дорого.

– Речь в первую очередь о производстве готовой еды в самих магазинах. У нас отдельное полноценное пищевое производство. Мы сертифицированы по ХАССП, международному сертификату пищевой безопасности. Внутри супермаркетов мы ничего не производим.

Мы очень ответственно относимся к качеству всего, это значимый фактор лояльности клиента. По исследованиям, лояльность к нам на 20% выше, чем в среднем по рынку. Потому что основной фактор лояльности покупателя в России – это цена. У нас на других чувствах выстраивается лояльность.

– Я бы сказал, что где-то уже на любви.

Лояльные покупатели

– Да, и мы полностью перевели ее в digital.

– Во-первых, это очень устаревший подход для построения лояльности. Во-вторых, при нормальном развитии рынка 10% скидки на продукты питания – это уже на уровне аморальности. Нет таких наценок.

– Теоретически довольно большая – за счет уникальных продуктов и продуктов, которые мы сами производим. У них себестоимость гораздо ниже, так как нет маржи производителя, дистрибутора и т. д. При этом цены абсолютно рыночные. На сопоставимые товары у нас наценка наверняка ниже, чем у наших конкурентов, потому что у них закупочная сила больше. Плюс у нас больше расходы: дороже аренда, выше затраты на персонал. Поэтому финальный выхлоп – рентабельность EBITDA у нас на уровне рынка.

Сейчас наша база лояльных клиентов – владельцев карт «Вкусомания» уже больше 1 млн. Примерно 70% оборота и 50% всех покупок в сети – с помощью карт лояльности.

– Нет, массового негатива не было. Накопительная программа тоже позволяет получать скидку, по сути, ты ведь получаешь деньги на свой счет и можешь ими расплачиваться. Это пошло нам даже на пользу. Мы переподключили всю базу клиентов и сейчас можем делать персонифицированные предложения для групп. У нас вся целевая аудитория поделена на 23 группы в зависимости от специфики потребления. Например, гурманы, домохозяйства с детьми, комплексные закупки.

– Такие есть, примерно 5–6 групп покупателей из выделенных нами 23 придерживаются базовой корзины. А потом они начинают немного развиваться.

В России пока только формируется рациональное потребление. Например, посчитать, сколько стоит купить готовой еды на семью и сколько – купить составляющие для нее и самим приготовить. Первый вариант, конечно, будет дешевле. Отсюда появляются и разнообразные сервисы, которые привозят тебе ингредиенты под приготовление конкретного блюда.

– Мы хотим и сделаем, это есть в ближайших планах, так же как есть и сервис специального питания. Но тут нужно работать со специалистами по питанию. Кто-то хочет потерять вес, кто-то набрать мышечную массу, кто-то диабетик – нужны точно подобранные программы питания, рекомендации должны давать врачи-диетологи, а не торговая сеть. Поэтому мы работаем над этим с Институтом питания.

– Возможно, на неделю, возможно – составление плана питания, по которому вы сможете делать покупки в «Азбуке вкуса». Рассматриваем разные варианты, пока это на уровне идеи, запуск – это вопрос конца 2018 г.

Разные направления

– Нет, боюсь, тендер можем не выиграть (смеется). Но в целом наша стратегия состоит в том, что наши продукты можно купить только у нас.

Например, мы в прошлом году стали импортером номер два в стране по дорогому вину после Simple. Дорогим вино считается от 1000 руб. за бутылку. Сами не ожидали, что мы такие большие. У нас с прошлого года есть маркетинговая программа, в рамках которой мы работаем с ресторанами, чтобы люди, попробовав вино из винной карты, могли купить его у нас. Среди партнеров более 65 ресторанов, La Maree, некоторые рестораны Новикова и др. Но в целом все импортируемое вино мы продаем только у нас, хотя есть много запросов продавать его другим. Мы этого никогда не будем делать.

– Конечно. Наш основной бизнес – это розница. Риск – потерять дифференциацию ассортимента. 80% нашего вина нельзя найти больше нигде.

– 100 млн там нет, но уже близко. Мы начинали этот бизнес как дополнительную услугу. Если ты существуешь в «гурманском» мире, ты обязан это делать. У нас есть база для этого – хорошие повара, качественное производство. Кейтеринг довольно тяжел с точки зрения продаж, но сейчас мы как раз в высоком сезоне – ноябрь и декабрь. Поэтому, думаю, 100 млн руб. достигнем уже по итогам этого года.

– 200 миллионов (смеется). Надо понимать, что в рамках компании 100 млн – не бог весть какие деньги, но это работает на наш имидж.

– Сервис «Экспресс-меню» запущен в рамках развития омниканальных продаж. На него очень хороший спрос. Сейчас где-то 120–140 заказов в день, это не очень много, но я считаю, что мы легко можем вырасти до 500 заказов в день в следующем году.

«Азбука вкуса» онлайн

– Около 2,2% оборота, цель – до 5%. Мы строим во многом эмоциональный бизнес, и пока онлайн такого отклика у людей не вызывает. В этом смысле мы большие надежды возлагаем на онлайн-мерчандайзинг, чтобы добавить ту самую эмоциональную составляющую.

У нас онлайн-продажи уже прибыльные на уровне EBITDA. Это здорово. Потому что мы развиваем онлайн пятый или шестой год – и мне хотелось увидеть свет в конце тоннеля. Вот в прошлом году наконец вышли в плюс – и в этом году, надеюсь, тоже будем в плюсе.

– Думаю, благодаря правильной логистике. Цены и ассортимент – те же самые, что и в онлайне, соответственно, основной фактор – это логистика.

– А никто и не платит реальной цены. Доходность онлайн-продаж все равно ниже, чем в офлайне. Если ты выставишь реальный счет, все откажутся. Сама логистика стоит 450 руб., но это без учета сборки заказа. Себестоимость обработки заказа может достигать 1000 руб. Однако эффект прибыли достигается масштабом. При этом если офлайн у нас чек 1600 руб., то при интернет-заказе – более 6000 руб. И темпы роста выше – на 65% в год. Плюс надо понимать, что если бы этого канала не было, то люди бы оставили эти деньги у твоих конкурентов. Онлайн, по сути дела, огромный вклад в лояльность: чем больше проблем клиента ты умеешь решать, тем больше он тебя ценит.

Ресторан в башне «Федерация»

– Волею судеб больше из принуждения у нас будет ресторан. Мы открываем в «Москва-сити» двухэтажный супермаркет в башне «Федерация». На первом этаже будет магазин, а на втором – ресторан, с готовкой еды, официантами. Мы сами не очень хорошо умеем это делать – просто мы не рестораторы, поэтому позвали консультантов из компании U-tech.

– Такое помещение досталось. Двухэтажный магазин делать неправильно, решили сделать ресторан. Открыть планируем после Нового года, февраль-март. Это даже будет не ресторан, а гастробистро от «Азбуки вкуса». Мы еще и название не выбрали.

– Мы забросили пару удочек, но не нашли отклика. Значит, сами сделаем. У нас еще в двух новых магазинах на месте «Седьмого континента» появятся более продвинутые кафе, не такие, как в «АВ Daily», чуть более расширенные, с более-менее нормальной посадкой.

Формат про запас

– Там пока тихо. Этот формат задумывается под региональное развитие. По сути, это «Азбука вкуса» для регионов, лучший магазин в городе за 100–200 км от Москвы и с населением от 150 000 и выше. Но влияние кризиса на эти города и аудиторию максимальное, поэтому мы пока не развиваем этот формат. У нас есть 10 «Маркетов», мы тюнингуем их. Основная идея была – сделать смесь супермаркета с фермерским рынком. К сожалению, для этих регионов основной драйвер – это цена.

– Это Московская область – Дмитров, Жуковский, Ступино, Раменское.

– Теоретически можем, но пока не планируем. Мы должны понять, что там наладилась рыночная ситуация и они готовы для развития. Но это хорошее время, чтобы настроить формат.

– Об этом, наверное, лучше другого Владимира спросить (смеется). Как он [президент России Владимир Путин] сказал на форуме [«Россия зовет»]: зарплаты за три квартала выросли, но граждане чувствуют это с некоторым лагом. Я думаю, что ко второй половине 2018 г. станет ясно: если продолжится низкая инфляция, стабильность, то все, что за Москвой и за Питером, тоже должно почувствовать экономический рост. В этом плане действительно какое-то время должно пройти.

Новые акционеры

– Ничего. Просто один член совета директоров сменился на другого. Был период, когда акционеры обсуждали пути решения проблем, но они решались на другом уровне и компании не касались. Millhouse подтвердил, что он долгосрочный инвестор. Стратегия компании не изменилась.

– Мысли и амбиции такие есть, четкой цели и жесткой необходимости нет. Мы спокойно развиваемся на заемные средства и на то, что мы сами зарабатываем. Компания должна достичь определенного размера.

– Думаю, примерно в 2 раза надо подрасти, может быть, даже чуть меньше.