Сёрен Скоу: «Это был шокирующий опыт»

Когда этим летом группа A.P. Moller-Maersk стала одной из жертв вируса Petya, гендиректору Сёрену Скоу пришлось с трудом решать простейшую еще вчера задачу: нужно было связаться с подчиненными.

Maersk работает в 130 странах. Атака не сильно ударила по судам-контейнеровозам, сообщил ТАСС. Но оказалась пагубной для подразделения APM Terminals, управляющего работой десятков грузовых портов и контейнерных терминалов. В сутки через них проходит более 100 000 грузовых контейнеров. Работа некоторых портов была парализована несколько дней, а из-за этого пришлось ждать на рейде и судам. Затем надо было разбираться с сорванным расписанием, вызванными вирусами ошибками, восстанавливать базы данных... Словом, забот у Скоу и его подчиненных хватило еще надолго.

Июньская атака была настолько разрушительной, что датский конгломерат отключил все свои IT-системы, рассказал 52-летний Скоу на страницах FT: «Откровенно говоря, это был шокирующий опыт. Электронная почта перестает работать, недоступна вся адресная книга...» В конце концов он с подчиненными вышел из положения, наладив переписку по WhatsApp на личных смартфонах.

Аналитики ожидали, что группа, на долю которой приходится более 15% морских перевозок контейнеров, понесет убыток от кибератаки минимум в $50 млн, максимум – в $450 млн, продолжает FT. Однако на результатах II квартала, опубликованных в среду, 16 августа, инцидент сказался не сильно. Все еще впереди, предупреждает в официальном заявлении Скоу: «В последнюю неделю [второго] квартала мы стали жертвой кибератаки, которая преимущественно затронула системы [подразделений] Maersk Line, APM Terminals и Damco. В течение нескольких недель июля это отрицательно сказывалось на объемах деятельности и в итоге отразится на показателях III квартала. Мы ожидаем, что негативное влияние кибератаки на финансовые результаты будет доходить до $200–300 млн» (цитата по ТАСС).

Случайная жертва

Проблемы с коммуникацией внутри группы из-за кибератаки были очень болезненными для Скоу, поскольку смысл своей работы он видит именно во взаимодействии. «Общение будет крайне важной частью моей работы, мое время, скорее всего, будет уходить [почти полностью] на него. Я пришел из маленькой организации, где просто было добраться до любого уголка бизнеса. Вот почему общение – крайне важный для меня инструмент управления», – рассказывал Скоу онлайн-СМИ ShippingWatch, когда в 2012 г. стал гендиректором Maersk Line, отвечающей за контейнерные перевозки группы. До этого он возглавлял бизнес Maersk по нефте- и газоперевозкам (см. врез).

Компания попала под кибератаку случайно, считает Скоу. И явно не была к ней готова. «Не думаю, что, если бы меня спросили перед этими атаками [может ли какой-нибудь хакер за 24 часа положить все наши IT-системы], я бы допустил, что это возможно», – удивляется Скоу в разговоре с FT.

Вирус Petya распространялся через программное обеспечение, которое многие компании используют для подачи налоговых деклараций на Украине. В итоге под удар попали некоторые крупнейшие международные группы, в том числе Mondelez, Reckitt Benckiser и WPP. Скоу уверяет, что предотвратить атаку было нереально. Непонятно было и то, как ликвидировать ее последствия: «В бизнесе относительно большинства проблем у вас есть интуитивное представление, что необходимо сделать. Но в данном случае у меня с моим опытом не возникло интуитивно никакой идеи, как дальше действовать».

Три шага

Несколько лет назад Скоу рассказывал ShippingWatch о своем стиле руководства: «Для меня важно называть вещи своими именами <...> вместо того чтобы прятать что-то по углам». Он предпочитает знать плохие новости, когда есть время исправить ситуацию, нежели обманываться, а в результате не иметь возможности что-то сделать. Бывший гендиректор Maersk Oil Томас Туне Андерсен вспоминал в беседе с FT, что сам Скоу «всегда открыто высказывал свое мнение». Возможно, это помогло ему быстро осознать масштаб поражений.

Но, осознав, Скоу растерялся, признался он FT. Впрочем, ненадолго. Затем он наметил три шага для решения проблемы. Первый: «Я глубоко погрузился [в происходящее]». Он участвовал во всех телефонных совещаниях, имеющих отношение к кризису. «Поначалу я просто пытался разобраться, что происходит. Было важно находиться на виду и принимать некоторые решения. Maersk – это конгломерат, поэтому IT-специалистам необходимо было понять, какую систему нужно восстанавливать первой – обслуживающую нефтяной бизнес или доставку контейнеров».

Быть на виду – нетипичное решение для Скоу, который погружен в мир цифр, следит за показателями бизнеса и терпеть не может публичности, писала датская газета Politiken. «Сёрен не тот человек, который требует внимания зала, когда входит, и может произвести впечатление не самой общительной личности. Он гениален, но ему не хватает харизмы его предшественника [Эйвинда Колдинга]», – говорил другой источник ShippingWatch о временах, когда Скоу возглавлял Maersk Line.

Но после атаки вируса Скоу сделал все, чтобы каждому было ясно: глава компании занимается проблемой. Это был его второй шаг. Особенно много внимания он уделял внутренней и внешней коммуникации, пишет FT. Maersk рассылала ежедневные обновления со списком, какие порты работают, а какие закрыты; какие системы заказов еще или уже функционируют, а какие не восстановлены и т. д. Он также создал с чистого листа временную службу заказов.

Наконец, третий шаг: Скоу убедился, что работающий непосредственно с клиентами персонал в 130 странах способен «делать то, что считает нужным, чтобы обслужить клиентов». Принцип, по его словам, был таков: «Не дожидайтесь ответа штаб-квартиры, мы согласуем издержки».

Друзья и коллеги, опрошенные ShippingWatch, характеризовали Скоу как «аналитический ум» и человека, «способного к решительным действиям». И тоже замечали, что тот может показаться «немного необщительным». «Все выслушивает и изучает все, что попадает в руки. Способен быстро проанализировать сложный материал и просто его изложить. Задумывается перед тем, как дать ответ, но действует решительно даже в сложных условиях», – говорил один из собеседников издания.

Жертва ради роста

Теперь Скоу думает, как не допустить повторения катастрофы: «Мы должны сделать все, что в наших силах, чтобы защитить себя от взлома. Мы должны убедиться, что можем отключить, изолировать [пораженную систему] и быстро восстановить [остальные системы]», – рассуждает он в беседе с FT. Кроме того, в будущем компания должна «быстрее обнаружить атаку». Он добавляет, что Maersk теперь будет подходить к своим ежегодным тренировкам по управлению рисками несколько в другом ключе: «Пока вы не переживете нечто подобное – люди прозвали такие инциденты черными лебедями, – вы не осознаете, что может случиться и насколько оказаться серьезным».

Месяц с лишним спустя Скоу кажется довольным масштабом последствий, которым все ограничилось, – в том смысле, что могло быть хуже. Часть контейнеров были отправлены по неверному адресу, части клиентов понадобилась помощь, зато сотрудники «сплотились в единую глобальную команду», цитирует его FT.

Реакция персонала – жизненно важная вещь для Скоу, поскольку вирус Petya напал, когда Maersk проходила через одно из самых больших преобразований в 113-летней истории, рассуждает FT. «У нас забот был полон рот», – говорит Скоу FT во время интервью в своем офисе с видом на бывшую военно-морскую базу Копенгагена и установленную на противоположном берегу подводную лодку.

Выручка Maersk стагнирует еще со времен мирового финансового кризиса. Выход Скоу увидел в отказе от того, что часто становилось главным источником прибыли, – нефтяного бизнеса. Прошлым летом, став генеральным директором, Скоу сразу объявил о планах раздробить конгломерат: распродать нефтяной и энергетический бизнесы, чтобы превратить остальные активы в интегрированную транспортно-логистическую группу. План пожертвовать масштабами бизнеса ради его роста сам Скоу называет «парадоксальным» решением.

Скоу сделал ставку на консолидацию в сфере морских перевозок, купив Hamburg Süd – немецкую компанию с сильными позициями в Латинской Америке (о сделке было объявлено 1 декабря прошлого года). Последнее крупное приобретение Maersk – P&O Nedlloyd в 2006 г. – было омрачено неудачной интеграцией, предупреждает FT. Скоу объясняет, что они лишили сотрудников P&O Nedlloyd «присутствия духа», слишком быстро слив штаты компаний, но Maersk извлекла уроки. Компания поглотит Hamburg Süd, но оставит ей отдельный бренд и штаб-квартиру.

ShippingWatch, подводя итоги деятельности компании в первом полугодии 2017 г., подтверждает: Скоу по-прежнему уделяет больше внимания прибыльности, нежели увеличению доли рынка. Главные усилия он направил на объединение контейнерных перевозок, портовых терминалов и экспедиционного бизнеса. Чтобы «отправить контейнер из одного конца света в другой было так же просто, как посылку при помощи FedEx или UPS», цитирует Скоу FT. Это, по мнению издания, требует весьма существенного «культурного сдвига» в группе, где всегда особо ценилась независимость, но зато и сулит огромную выгоду. Скоу уверяет, что прибыль на инвестированный капитал можно благодаря синергии увеличить на 2%.

Зеркало торговли

«В моей профессии мне нравится, что <...> эта индустрия делает столько хорошего для облегчения международной торговли и создания ценностей и благосостояния и в странах-экспортерах, и в странах-импортерах», – говорил Скоу журналу Ship Management International.

По динамике контейнерных перевозок можно судить о состоянии мировой торговли, но со времен мирового финансового кризиса не только Maersk, но и вся отрасль находится в застое, многие ее игроки – государственный или семейный бизнес без листинга на бирже, пишет FT. Однако в последнее время есть подвижки.

Maersk Line, как сказано выше, находится в процессе покупки Hamburg Süd; Hapag-Lloyd за последние годы купила двух конкурентов; французская CMA CGM приобрела сингапурскую NOL; произошло несколько слияний японских и китайских компаний; и наконец, южнокорейская Hanjin Shipping в прошлом году была признана банкротом. Скоу объяснил FT, что одна из главных движущих сил недавней волны консолидации – выход государства из бизнеса по перевозкам, в том числе на Ближнем Востоке и в Сингапуре, и да – отказ правительства Южной Кореи в господдержке Hanjin Shipping.

Скоу прогнозирует дальнейшую консолидацию отрасли («через 10 лет скорее всего [останется не больше] пяти или шести компаний»), в то время как два года назад в отрасли было два десятка ключевых игроков. С тех пор восемь из них поглощены или обанкротились.

Бизнес не для цифры

Maersk Line заключила альянс для совместного использования инфраструктуры с Mediterranean Shipping Company, вторым игроком в отрасли. Всего подобные альянсы контролируют около 80% глобальных контейнерных перевозок, подсчитала FT. Но Скоу уверяет, что выгода от полноценных слияний намного больше, чем от альянсов: выигрыш происходит в том числе за счет уменьшения затрат, единой бухгалтерской отчетности и улучшения качества портовых операций. Он добавляет, что процесс консолидации отрасли может ускорить цифровизацию бизнеса: «Инвестиции и затраты, которые сулит вам переход на цифру, означают, что появится еще стимул для объединения компаний. Пока есть много компаний с хилым балансом».

Цифровизация – один из приоритетов Maersk. Скоу говорит, что вообще «в этой сфере царит беспорядок», большинство компаний просто переводят процессы в цифру, но не дают клиентам достаточно возможностей изменить что-то в стандартном контракте. А вот в Maersk, наоборот, практически все вопросы решают индивидуально, через переговоры: пункт и время доставки, стоимость, скорость и т. д., перечисляет FT. «Легко рассуждать о цифровизации. Достаточно непросто провести ее в b2b-среде. И очень сложно оцифровать множество составляющих», – заключает Скоу.

Зато что в компании в полном порядке – так это рабочий стол самого Скоу. На нем всего один листок бумаги, который показывает, что цифровизация идет полным ходом.