Алексей Нечаев: «Лучше вместо яхты купить еще один завод»

В мировом топ-100 парфюмерно-косметических компаний по версии журнала Women’s Wear Daily (WWD) только одна российская – Faberlic. Она вошла в рейтинг в 2006 г. и остается в нем все 11 лет. А в кризисном для России 2015-м была в рейтинге WWD третьей среди самых быстрорастущих компаний. Faberlic тогда получила полноценную отдачу от нового для себя сегмента модной индустрии – одежды, в которой впервые попробовала силы двумя годами раньше. За два десятка лет существования компания под руководством ее создателя Алексея Нечаева сформировала лояльную аудиторию, которая вслед за косметикой поверила в коллекции одежды от Faberlic. На этом направлении компания поддержала первые стартапы, это начинание вылилось в создание бизнес-акселератора в партнерстве с GVA – Faberlic FMCG Accelerator запущен в мае 2016 г. По словам Нечаева, в предакселераторе было 300 стартапов, еще 100 – в онлайн-акселерации, 40 компаний прошли очный курс, несколько компаний стали поставщиками и партнерам Faberlic.

Возможности компании и 10 млн ее покупателей оценили, в свою очередь, ведущие модные дизайнеры Алена Ахмадуллина и Валентин Юдашкин. Выручка Faberlic от продажи одежды в прошлом году выросла более чем вдвое, в том числе благодаря коллаборации с Ахмадуллиной – ее коллекции вошли в каталог в ноябре. Но и традиционный сегмент Faberlic вырос в 1,5 раза. В интервью «Ведомостям» Нечаев рассказывает, за счет чего компания удерживает доступные цены, зачем ей собственная разработческая лаборатория, как будет развиваться сегмент модной одежды.

– Мы стали модной компанией. Все уже привыкли, что мы делаем хорошую косметику по уходу, хороший макияж. И тут мы предложили женщинам вместе с нами следовать за модой и в одежде, и в аксессуарах, и в декоративной косметике. Это, конечно, вызвало новую волну интереса к нам.

– Да, покупатели оценили практичность такого подхода: можно не бегать по магазинами, а собрать цельный модный образ в одном каталоге. Конечно, далеко не все покупатели, выбравшие одежду, тут же подбирают к ней в каталоге тени или аксессуары. Равно и наоборот. Но total look дает им такую возможность. А нам – возможность интересно представить нашу продукцию и сообщить потребителю, что есть вот такие модные тенденции и с нами вы можете быть в тренде, даже если покупаете только лак для ногтей. И это дает другую динамику продаж во всех категориях, когда одна для другой генерирует выручку.

Себестоимость под контролем

– Курс доллара вырос на 100%, и часть компаний на столько же увеличили и цены. Но адекватные игроки подняли их не больше чем на 30%. Мы в числе этих адекватных. При этом наши продукты постоянно совершенствуются. Даже если они из года в год не меняют своего названия, внутри они каждые 2–3 года совершенствуются, а каждые 5–6 лет меняются качественно, фазово улучшаются.

– В деньгах – нет, но за те же или чуть большие деньги мы даем другое потребительское качество.

– В разных продуктах она разная. От 35% в шампунях и гелях для душа до 60% в уходе за кожей и до 90% в парфюмерии и декоративной косметике.

– Я пример приведу, который многое объясняет. Мы 12 лет назад чуть не купили швейцарский завод, который делает элитную косметику. Посмотрели их себестоимость и нашу. Посмотрели, что лежит в их креме за $200 и что в нашем за $10. Выяснилось, что почти одно и то же, но их закупки, условно говоря, 100 кг какого-то базового компонента, а наши – 2 т. Какой-то отдушки они закупают, как и мы, контейнер, но мы этот контейнер моментально израсходуем, а они – за год. Наша тушь за 350 руб., например, абсолютно ничем не отличается от туши за 2000 руб. – ни по упаковке, ни по кисточке, ни по самой массе. Объем создает большой рычаг управления себестоимостью. Все большие компании закупают то же самое, что и маленькие, но по совершенно другим ценам.

Второй важный фактор – это, конечно, собственное производство, оно тоже очень сильно влияет на себестоимость. Ведь большинство марок производителей в дорогом сегменте, очень качественных, – они все свои заказы размещают на чужом производстве.

И третье: честный менеджмент – он и эффективный, это не надо сбрасывать со счетов. Мне и моим близким товарищам, которые со мной начинали, невозможно дать взятку. Вообще, нам повезло, что у нас люди честные работают, это тоже оказался большой ресурс: себестоимость низкая, потому что люди закупают только в компанию, не заряжают свои 10, 20, 30% в стоимость закупок. Если бы у нас в стране все компании так работали, я думаю, у многих себестоимость была бы ниже.

– Конечно. За счет экспертизы. Когда хорошо разбираешься в чем-то, ты можешь этим управлять, находить новые решения, договариваться с партнерами.

Консультанты и покупатели

– У нас по итогам последнего квартала покупку совершили 1,25 млн зарегистрированных покупателей. 90% этих людей – потребители, которые приобретают для себя и при этом имеют возможность получать скидку. Они покупают себе, маме, сестре – т. е. их потребление чуть шире, чем личное: семейно-групповое, так можно сказать. Но максимальную выгоду от покупок Faberlic получают те, кто покупает на сумму от 5000 руб. за три недели. Эти люди участвуют во всех акциях и поощрительных программах. Таких покупателей у нас 10%. Именно они делают 40% оборота Faberlic. И, наконец, более глубокая аудитория – наши директора, их около 5000. Эти люди – индивидуальные предприниматели, у них подписаны контракты с Faberlic. Они генерируют объемы продаж, привлекают новых покупателей и продавцов, владеют пунктами выдачи товара. Зарабатывают они в среднем 80 000 руб. в месяц чистого дохода как организаторы продаж и рекрутеры и еще столько же как владельцы пунктов выдачи. И это в основном женщины. По России женщин, которые зарабатывают свыше 90 000 руб., – 0,8%, и даже в Москве их немного – 3,3%, это данные «Росиндекса». Так что мы еще и с бедностью боремся. (Улыбается.)

– Консультант, например, продал на 4000 руб. – значит, получил скидку и, соответственно, на 1000 руб. себе взял товар бесплатно.

– Да, как только человек регистрируется на сайте компании, он автоматически получает право приобретать товары из каталога по специальным ценам. Собственно, эта разница в 25% между ценой каталога и ценой привилегированного покупателя и есть выгода продавца.

– Около 10 млн.

Высший пилотаж

– Тут есть две стороны медали. В России нет мощного биохимического кластера, а нужен. Если рядом с тобой такие компании, как Merck, BASF, Cognis, то ты находишься в потоке инноваций. А с одним заводом, с одной компанией кластер не сделаешь. Но если ты не имеешь своей разработческой лаборатории, то теряешь два важных качества. Во-первых, не всегда возможно отличить истинные научные разработки от маркетинговых историй. А когда у тебя лаборатория и качественная экспертиза, к тебе относятся серьезно, как к равному.

И второе – мы можем найти специализированные, острые штуки – типа пептидов, которые способны эффективно и целенаправленного улучшать внешний вид: увлажнять кожу, уменьшать глубину морщин, снижать выраженность пигментных пятен, усиливать рост волос. Грамотное использование пептидов в косметике – это высший пилотаж. Не все европейские компании могут с ними работать.

– С гиалуроновой кислотой различного молекулярного веса интересные разработки есть. Благодаря им один и тот же крем одновременно и увлажняет кожу, и удерживает в ней влагу, и оказывает лифтинг-эффект. В зубные пасты будем сейчас добавлять новые компоненты, снижающие чувствительность эмали. Расширяем использование пребиотиков в косметике. Много чего интересного делаем.

– В исследования пептидов, например, которые мы проводили совместно с Институтом молекулярной генетики, мы инвестировали 5 млн руб.

– Шесть лет назад у нас было 12 каталогов в год, а сейчас их 18. В 2004 г. мы выпускали 150 новинок в год, в 2010 г. – 300, а в 2016 г. выпустили уже 750, не считая одежды.

– Новинка – это любой новый продукт, SKU (артикул. – «Ведомости»), начиная от нового оттенка помады или геля для душа с новым ароматом до принципиально новой линии кремов, где новое все – формулы, ингредиенты, упаковка, дизайн, целевая аудитория. У нас индустрия очень динамичная. Мода меняется постоянно, регулярно появляются новые формулы, новые ингредиенты.

– У нас вся косметика кислородная, кроме декоративной. Эмульсия перфторуглеродов – это наши запатентованные комплексы Aquaftem-О2 и Novaftem-O2 – попадая на кожу, тут же начинают тащить кислород из воздуха в глубокие слои кожи. И за счет этого любые активные ингредиенты крема гораздо лучше кожей усваиваются, чем без кислорода. Все как в жизни – если вам нечем дышать, вряд ли вас можно заинтересовать даже изысканным десертом. Поэтому кислородная косметика всегда чуть-чуть на шаг впереди. Поэтому и спрос на нее стабильно высокий. Сегодня мы предлагаем уже третье поколение кислородной косметики!

– Отказ от тестирования на животных (и ингредиентов, и готовой продукции) по этическим соображениям привел к тому, что ученые стали совершенствовать методы тестирования на клеточных культурах. Изначально возможности этих методов ограничены, но с каждым годом они становятся все более разнообразными, а главное – точными.

– Есть такой момент. Идею подала моя дочь. Когда ей было три года, она стала активно интересоваться содержимым маминой косметички. Тогда я попросил наших разработчиков что-то придумать для нее – яркое и безопасное. Так и родилась детская линия. Очень популярная, кстати.

Или, например, у нас лидер продаж – наш с женой свадебный парфюм. Мы в 2009 г. подарили гостям на свадьбе аромат, созданный нами совместно с известным парфюмером Нежлой Барбир. Через год он у всех закончился, и друзья стали спрашивать: «У вас остался еще этот парфюм?» Мы удивились: «Ребята, хватит подкалывать нас, вы что!» А они говорят: «Да серьезно, нам очень нравится». Поделились с менеджментом. Менеджмент говорит: «Мы тоже хотели бы, давайте выпустим». Сделали. Выпустили в 2011 г. И это парфюм № 1 среди женских. Хотя он очень долго был самым дорогим в каталоге, пока не появились ароматы от Алены Ахмадуллиной и от Валентина Юдашкина.

– У нас больше 7% в сети – мужчины. Но основные покупатели мужской косметики – женщины, это и в рознице так. То есть мужчины доверяют женскому выбору в этом вопросе. Поэтому, конечно, в каталоге нужна мужская продукция. Особенно высок спрос на нее в подарочный сезон: перед Новым годом, 23 февраля. Мужскую парфюмерию развиваем, у нее большой потенциал, средства до и после бритья. И вообще мы стараемся дать в каталоге привлекательный ассортимент не только для самой женщины, но и для всей ее семьи.

Веерные инновации

– Каждый год больше $10 млн. Но инновации нужно веером внедрять. И в производство, и в софт, и в формулы. Из 10 новых формул 3–4 будут удачными и выстрелят. Или вот сейчас мы делаем проекты с Microsoft, Oracle, 1С, которые вообще не имеют аналогов. С Oracle и Microsoft мы активно работаем с облачными технологиями, учимся распределять наши высокие нагрузки с помощью облаков (варианты: бизнес-аналитические, аналитические, продвинутые аналитические) решения на облаках делаем. С 1С делаем ERP (система управления предприятием. – «Ведомости»), у нас внедрена ERP-система в Axapta, мы ее достраиваем уже 15 лет, и за это время она стала слишком сложной и неповоротливой, многое в ней уже не годится нам, морально устарело. Сейчас мы начали с 1С большой проект по созданию отраслевого решения 1С ERP – с нашим производством, с нашей географией, с нашим количеством SKU. У нас в компании из 400 сотрудников офиса 125 – это программисты, айтишники. То есть мы на треть IT-компания. Если считать эти инновации, то это уже десятки миллионов долларов. Когда инновации внедряются по всем фронтам, возникает синергия.

Потратить 10 000 часов

– От рынка здесь ничего нет. Более того, мы когда с банкирами разговаривали – думали или перекредитоваться, или, может, портфельные инвестиции привлечь на расширение, – они нас решили поучить. Общий смысл такой: «Нет в мире компаний, не заточенных подо что-то одно. Есть компании бадовые, там в придачу велнес. Есть бьюти-компании. Есть Amway, которая и в красоте, и в велнес, и еще в бытовой химии. Но зачем вам одежда? Это неправильно, это вы модель себе начинаете ломать, такого в мире нет!» Но мы знаем правило 10 000 часов: нужно 10 000 часов, чтобы выйти на экспертный уровень. Вот мы проходим сейчас свои 10 000 часов в одежде.

Чтобы разобраться в белой косметике [средствах по уходу за кожей] и уровень с просто хорошего вывести на такой, которым можно гордиться, у меня ушло три с лишним года. С макияжем мы от трех до пяти лет разбирались и только через 15 лет смогли делать вещи, которые опережают рынок. С парфюмерией – лет 10. По одежде мы тоже прошли это правило. Одна весна – слишком дорого, другая весна – недостаточно интересная коллекция. Третья весна – подняли уровень fashion, но опять дорого. И только четвертая весна полетела. Сейчас уже пятая весна. Уже, видите, Валентин Юдашкин с нами.

В одежду пошли, потому что нам хотелось. В одежде в среднем сегменте, в котором мы работаем, мы никого интересного не видим. Есть люди, которые в нижнем сегменте что-то хорошее делают, но там нет денег на дизайн. Есть люди, которые в верхнем сегменте настоящие корифеи, например Михаил Куснирович с Bosco, но это просто дорого большинству наших женщин. А в среднем сегменте чтобы кто-то из русских сделал что-то интересное – ну, на мой вкус не вижу. Целый ряд уважаемых историй есть, но то, что нам откликалось бы по дизайну, а нашей аудитории – по цене, такого мы не увидели. Поэтому вынуждены были сами делать.

В одежде мы стали делать акселерацию на два года раньше, чем общий бизнес-акселератор. Мы начали такие мини-проекты запускать и в них приглашали разных дизайнеров, экспертов.

– В инновациях есть две сферы. Одна сфера – когда ты знаешь, что ищешь, а вторая – свободный поиск. Ищешь, ищешь – и вдруг понимаешь: «О, вот оно!» В одежде мы искали широко, и в какой-то момент собралась команда, которая предложила: давайте пойдем в fast fashion. Попробовали – получилось, хотя мы заранее не были уверены. Надо давать себе ошибаться, не бояться.

Мы предлагали 12 разных коллекций в 2016 г., в этом году будет еще больше. В очень разных аудиториях ищем, что им отзывается. Кто-то говорит: «Нет, вот эта вот ваша «Анималиста» (коллекция одежды с леопардовым принтом. – «Ведомости») – это пусть на юге носят». И на юге правда носят. «А вот «Сияние» – это уже для нас, для питерских». Есть какие-то в том числе даже демографическо-географические предпочтения. Мы их сейчас только-только учимся анализировать.

Первоначально идея-то появилась про детскую одежду. Чем хороша детская одежда? Там весь рынок вынужден делать качественные вещи (прежде всего натуральные). Поэтому в детской одежде проще было входить. Когда все должны держать качество, хотя бы по материалу, у тебя обрисованы границы пространства, в котором можно дальше искать ходы. Скажем, материал натуральный – а дизайн? Ты думаешь: «Ага, у большинства игроков рынка дизайна нет». Качество материала все должны держать, но кто-то делает ноль дизайна, называя это, например, минимализмом, – смешно. А кто-то делает много дизайна, например Monnalisa, но цены такие, что только 0,5% людей могут покупать. 0,5% – это не наш случай.

Дальше – фабрики. Есть фабрики, с которыми работает большинство русских игроков. Два года назад к нам приезжал наш потенциальный партнер – человек, который занимается размещением заказов крупных российских игроков на китайских фабриках. И с порога сказал: «Вы переплачиваете. Можно дешевле сделать». Но он по каталогам ориентировался, а когда посмотрел наши вещи, пощупал, – удивился: «Вы же не в Китае шьете? Это не Китай!» Часть наших игроков даже не подозревает, что в Китае можно недорого заказывать фабрикам, которые шьют для мировых премиальных брендов.

– Потому что у нас другая глубина. Мировой бренд заказывает 5000, а мы можем заказать 20 000, 50 000 в одной вещи, в одном SKU. Это огромный рычаг тоже.

– За два каталога да, расходится. Это шесть недель.

– Я? (Смеется.) Это жена что-то быстро не сориентировалась. Но мы переживем это, пусть потребителям больше достанется.

– Да, мы только что окончательно определились с местом для завода – будем строить в Ивановской области. Почему в России? Ну, во-первых, сроки доставки. То есть логистика – это раз. Второе: да, Китай – это доллар, а доллар за два года вырос к рублю вдвое. Я уже говорил: если ты не умеешь продать интересные вещи, то какое производство? Прошлой весной мы поняли: все, торговать одеждой мы научились, можно думать о производстве. Если ты умеешь в России производить, надо это делать своим преимуществом. Мы этому научились сначала в белой косметике, потом в макияже, потом в бытовой химии и парфюмерии.

– Начнем с самых простых вещей, полуспортивных. Постепенно будем двигаться дальше.

С Ахмадуллиной и Юдашкиным

– В том числе. Сколько людей покупает платья Alena Akhmadullina? Сотни, может быть несколько тысяч, людей в стране. А у нас купили несколько сотен тысяч человек. Вещи с ее именем в каталоге стоили от 1200 за трикотажные топы до 7600 руб. за вечерние платья. Это нормально, это многие могут себе позволить. Но при этом ее платья такие... из сказки, романтический паттерн. Поэтому, конечно, они хорошо продавались.

– Это как раз тот случай, когда все ушло за один каталог – меньше, чем за три недели. Некоторые модели за два дня разлетелись. Интерес очень большой был к коллекции.

– Мы пока думаем.

– Я бы здесь не загадывал. Мы работали с иностранными дизайнерами – и что мы увидели? Реальных дизайнеров в мире мало. Большинство итальянских, например, просто стилисты. Хороший стилист – тоже высокий уровень, но это копипаст отчасти. А настоящих маэстро мало. Сотрудничать только с нашими или и с иностранцами тоже? Мы сейчас ищем ход. Российских дизайнеров именитых реально двое: Валентин Юдашкин и Вячеслав Зайцев, среди молодых – несколько перспективных, в том числе Алена Ахмадуллина. Поэтому мы почти исчерпали российских топовых. Можно работать не с топовыми, но они очень мало добавляют нашему бренду – бренд, наоборот, помогает им. Но только я бы не хотел, чтобы это звучало как какое-то мое неуважение к остальным дизайнерам – я сейчас говорю немного от имени потребителя: мы большое исследование сделали о том, каких модельеров наши женщины знают. С иностранными дизайнерами тоже не все однозначно, все-таки Россия – она со своими ментальными кодами. Шанель выпускала русскую коллекцию, но это была узкая коллекция для очень богатых. У нас есть, конечно, свои размышления, но это пока не больше чем размышления. Мы еще думаем.

– С нами сейчас 8–10 парфюмеров работают. Был момент очень важный, когда мы преодолели провинциальность, сначала начав работать с Доминик Камели, потом с Пьером Бурдоном. А сейчас ароматы нам создают и такие мэтры, как Морис Русель, Нежла Барбир, Бертран Дюшоффур, и молодые звезды – Дельфин Лебо или Тома Фонтен.

Почему директ-маркетинг

– Очень перспективен.

– От цены товара на полке в магазине до компании-производителя доходит 25–30% выручки. Дистрибуторы, чужая логистическая система, розница – эти цепочки очень много забирают. Сетевые и прямые продажи, торговля по каталогу, интернет-торговля гораздо выгоднее. Мы тоже платим своей сети, сетевым лидерам, но у нас своя логистика, поэтому 50% нам возвращается. Это дает рычаг управления: мы можем либо держать лучшие цены, что мы, собственно, и делаем по части ассортимента, либо можем иметь бо́льшую маржу по другой [части ассортимента].

Второй момент: не исключено, что этот кризис надолго, а мы даем очень хорошее конкурентное предложение на рынке труда. Понятно, что нет возможностей платить [больше] людям без роста производительности труда (а раньше ведь так и было), бюджетникам тоже казна не может повышать зарплату. И тогда люди приходят к нам. Это частая история в нашей сети, когда человек говорит: «Я по призванию учительница, я не хотела открывать никакое ИП, я хотела в школе работать, попробовала совмещать...» Но доход в школе где-нибудь в регионе – 15 000 руб., а доход от Faberlic – 80 000 руб. и выше. Плюс свободный график, что очень здорово, когда семья – муж, дети. Плюс отклик покупательский. Знаете, у нас в стране люди боятся продавать, стесняются. Но когда им начинают звонить и говорить: «Я была самая красивая в вашем платье», у них крылья вырастают. Неудивительно, что многие сначала совмещают, а потом переходят к нам совсем.

Третье: посмотрите, при прочих равных вы какой купите продукт – которым у вас кто-то из знакомых пользуется и хорошо отзывается или который вы не знаете? Отзывы в интернете в большинстве своем smm-менеджеры пишут.

Вот вам в итоге нерушимый треугольник: экономические рычаги у компании, возможность заработать или сэкономить у консультантов, гарантия качества у покупателей.

Посмотрите, наша индустрия прямых продаж растет плюс 8–10%, а классический ритейл – минус 8%. Это рост по компаниям, которые входят в российскую Ассоциацию прямых продаж (АПП). Поэтому я делаю ставку на прямые продажи, конечно.

– Это только так кажется. У всех первоклассных компаний хорошая обратная связь с потребителями: и через анализ выручки, и через фокус-группы, и через мониторинги.

Если у тебя есть машина обратной связи, то не важно, ты – ритейл или ты – прямые продажи. Надо делать что-то интересное. Вызовет большой отклик – произведем больше. Вызовет меньший – значит, меньше. Мы действительно компания очень гибкая. Мы даем предложение. А как это отзовется... У нас есть гипотезы, но они настолько часто не соответствуют тому, что в жизни! Мы не короли предсказаний.

– Нет, мы тогда выбирали по-другому. Я был вожатый, педагог-новатор. Основал движение разновозрастных отрядов «Рассвет». В 1990 г., когда мне было 24 года, мы с товарищами пошли в бизнес. Продавали газеты в переходах, книги у метро, потом сделали издательство детских книг, а затем основали торговую компанию. Но мне всегда нравилось работать с людьми. Знаете, это совсем другое самоощущение, когда ты можешь делать дело с многими и для многих. Ну и потом именно в этой области у меня и были основные компетенции.

– Oriflame, Avon, Amway. Аmway – мировой лидер, они делали почти $12 млрд, а сейчас они делают $8,8 млрд по всему миру (крупнейшая MLM-компания в мире). У них, конечно, есть чему учиться. Член их семьи – министр образования у Трампа, другой член семьи – глава торгово-промышленной палаты США. Красивые люди, красивые истории. В России Oriflame, Mary Kay очень много делали качественного именно в жизни женщин. У нас АПП очень дружная и две ассоциации отраслевых – Российская парфюмерно-косметическая ассоциация (РПКА) и Ассоциация производителей парфюмерии, косметики, товаров бытовой химии и гигиены. Причем, забавно, мы рекомендовали Mary Kay в РПКА, а они нас – в АПП.

В профильных ассоциациях есть компании, у которых проблемы. Самая распространенная – останавливается рост. И владельцы понимают, что доходы неизбежно снизятся, причем не только их, но и доходы сети – инфляция или валютный курс съедят. Поэтому они сами предлагают нам объединение, охотно идут на M&A.

– Конечно, пытаемся. Но опустить цену ниже той, на которую внутренне согласен владелец, невозможно. И дело вообще не в этом. Когда строишь бизнес с людьми, ты сам каким-то другим становишься. Поэтому владельцы сетевых компаний думают о людях, и они пекутся не только о своих деньгах – объединение прежде всего в интересах их консультантов.

– За пять лет пять компаний с суммарной выручкой около 2,5 млрд руб. БАДы, бытовая химия, аппаратная косметология, продукты для здорового питания, нижнее белье, некоторые наши косметические хиты – это все нам принесли компании, с которыми мы пошли на объединение.

40 стран Faberlic

– Наш ключевой рынок – Россия, примерно две трети на нее приходится. Еще в 20 странах есть офисы Faberlic: во всех государствах СНГ, в пяти странах ЕС – Латвии, Литве, Эстонии, Польше, Румынии, – а также есть представительства в Грузии, Марокко, Турции и Монголии. И еще в 20 стран мы отгружаем свою продукцию, преимущественно в ЕС. Там тоже наша сеть – мужчины и женщины, которые косметику приобретают и продают. Итого мы представлены в 40 странах.

– Наши продажи за рубежом по прошлому году подошли к 40%. Что можно сказать? Во-первых, прошлый кризис, 2008–2009 гг., нам сбил дыхание. И второе – это, конечно, 2014 год. В долларах только сейчас, в 2016 г., мы вернули наши продажи к уровню 2014 г., а прибыль пока еще не вернули.

И второе – мы переоценили свой запас внимания. Знаете, я давно играю в го. Го учит нас, что внимание не бесконечно: чем больше у тебя групп камней на доске, тем меньше внимания достается каждой группе. А развитие требует именно внимания. В итоге мы поняли, что потенциал российского рынка огромен. Нас вдохновляет пример бразильской Natura [Сosmeticos SA]. Это международная компания, но работает она в основном в одном макрорегионе – Латинской Америке. При этом из $2,4 млрд $1,6 млрд они делают – это видно из их годового отчета – на своем родном рынке, в Бразилии, где 200 млн жителей. Natura там национальная гордость.

– Конечно, нет. Ни тогда не было, ни сейчас. Но я же (улыбается) говорил про 80% через 20 лет, а прошло только чуть больше 10. Поэтому 40% мы сделали. А если серьезно, то думаю, что еще через 10 лет 80% не будем делать, не нужно.

Бренд для всех

– На мой взгляд – да. Мы это видим по исследованиям.

– Да, но, конечно, не только с нашей. «Калина» внесла огромный вклад – и «Черным жемчугом», и другими линейками. «Арнест» [с аэрозольной косметикой] – тоже такой феномен, ставропольская звезда, Splat в зубных пастах, Natura Siberica – в органической косметике. На самом деле компаний больше, есть второй эшелон, третий. Очень много людей сделали вклад, чтобы этот стереотип сломать. А вот по парфюмерии и макияжу – фактически только мы одни, еще – «Новая заря». Нас мало. И это плохо. В белой косметике много игроков, в зубных пастах много, и они как бы подкрепляют друг друга. «Л’этуаль», «Рив гош» делают свои марки декоративной косметики, воспринимают ли их как российские – я не знаю, мы глубоко не смотрели на это. Но в средствах по уходу за кожей люди предпочитают российское – это факт.

– Меня сейчас перестали спрашивать, но еще 4–5 лет назад спрашивали: «Ты президент какого Faberlic, российского?» Я говорю: «А какой еще бывает?» – «Ну, есть же мировой, есть эсэнгэшный и есть российский». Я говорю: «Ну, тогда, наверное, мирового». – «Мирового?! Да ты что! Мы думали, это французы».

– Да, мы искали название, которое было бы понятно людям в любой стране мира.

Как войти в топ-100

– Раньше из российских компаний в него еще входила «Калина» со своими брендами «Черный жемчуг» и «Чистая линия», но после того, как их приобрела Unilever, выручка «Калины» идет в совокупную выручку этой компании.

Какого-то одного универсального рецепта успеха не существует. Пробовать разное – продукты, методы, идеи. И вкладывать в те из них, что находят отклик у нашей аудитории.

Самое главное – нужно производить. Все предприниматели знают, как важно создать продукт и научиться его продавать. Так и есть. Однако следующим шагом нужно идти в производство. Но многим кажется, что это долго, дорого и не нужно, потому что всегда можно разместить свой заказ по контракту. Но у контрактного производства есть и обратная сторона – тебя могут скопировать, поднять тебе цену, твои формулы не защищены. Нам повезло, что нас жизнь в 1998 г. бросила в производство. И что в команде у нас были люди с опытом работы в производстве и сам я хоть и юрист по образованию, но в юности прошел много такого, что дало подобный опыт. Есть такой человек очень интересный – Сергей Макшанов (эксперт по бизнес-стратегиям, управляющий группы «Институт тренинга – АРБ про». – «Ведомости»). Он говорит: «Если хотите идти в Европу и идете с производством, то, скорее всего, найдете нишу. При том что европейский рынок более плотно занят, чем российский. В России если ты производишь, то в еще большей степени имеешь шанс на успех». Вот первая точка силы.

Вторая точка силы – инвестиции. Первые дивиденды компания выплатила своим акционерам через девять лет после того, как была создана. Люди, бывает, покупают квартиры и машины с первой выручки (не из прибыли!), а я в 1998-м квартиру продавал, чтобы закрыть долги компании. Кто-то покупает себе самолеты и яхты, но лучше вместо яхты купить еще один завод, еще одну компанию! Это то, что в Европе называется протестантской этикой, но и в России у староверов она была. Делайте так – и будете в топ-100.

Мне понравился один разговор с корейскими партнерами. В мире большинство людей не стремятся быть перфекционистами вообще. Благодаря перфекционизму появилось японское чудо, но они затормозили уже, а вперед вырвались корейцы, потому что они «перфекционисты и быстрые». В России люди не стараются либо очень медленные. А нужно быть корейцами. Мы в Faberlic стараемся чуть медленнее, чем корейцы, но все-таки быстрее, чем японцы.

И еще вот что: обязательно нужно делать то, что тебе самому интересно. У нас лучшие хиты – это то, что я и наши топовые люди делали для себя. Для себя, для своей семьи. Они и продаются лучше всего. Хотя маржа там, может, и не самая великая. Но это не всегда главное. Извините, мы с товарищами немного романтики. (Улыбается.)

Полная версия статьи. Сокращенный газетный вариант можно посмотреть в архиве «Ведомостей» (смарт-версия)