Милен Генчев: «Мы хотим превратить «Меги» в место встреч»

Последний раз IKEA открывала в России магазины пять лет назад – в Уфе и Самаре. В Самаре на это потребовалось около трех лет, которые частично ушли на переговоры с чиновниками. Примерно в это же время – в 2010–2011 гг. – несколько топ-менеджеров российского офиса было уволено из-за коррупционного скандала.

Новый гендиректор IKEA Centres Russia Милен Генчев связывает проблемы с издержками быстрого роста.

Сейчас шведы планируют осторожнее. Следующий магазин откроется не раньше чем через два года – скорее всего на Каширском шоссе, где IKEA недавно купила участок. Также в 2018 г. может открыться магазин в Мытищах, но компания не исключает, что откажется от проекта, если найдет неподалеку более выгодную альтернативу.

Генчев обещает инвестировать 100 млрд руб. в строительство и обновление торговых центров. Финансировать проекты IKEA Centres собирается из прибыли и кредитов. Компания, по словам ее представителя, вкладывает в развитие почти все, что зарабатывает.

Генчев, выходец из Metro, возглавил IKEA Centres меньше полугода назад. В России он с 2000 г. с небольшим перерывом на три года работы в Нидерландах и сейчас говорит на русском языке почти как на родном болгарском.

– Да, мне не было сложно – я был молодой, адаптивный, с языком было тоже хорошо. Языки близкие, я учил русский, хотя полностью и не выучил. Понятно, что по размерам Болгарию и Россию не сравнить, но они были похожи. Страны, которые развивались с плановой экономикой, высокая важность государственных органов. Обе страны в 90-х прошли через кризисы, дефолты, проблемы. Потом началось развитие, рыночная экономика... Было очень много моментов, которые позволяли хорошо понимать российскую действительность.

В IKEA я работаю с апреля 2014 г. А до этого я очень долго работал в Metro – и как финансовый директор, и как гендиректор Metro Properties (подразделение Metro, отвечающие за недвижимость. – «Ведомости»). И был момент, когда наши дороги с IKEA пересеклись. Я был очень рад этому, потому что [IKEA] это как раз и финансы, и недвижимость, и розница – как раз то, что мне хотелось. И еще IKEA – это такая компания, которая очень заинтересована в людях, если они готовы понять ее ценности.

Мы довольно неформальны в общении, стиль неформальный, и в одежде в том числе. И это один из немногих отдельных офисов [где мы сидим], а основной формат – open space.

– Да, именно по-домашнему. Я очень хорошо помню один из вопросов [на собеседовании]: «Вы придете из немецкой компании, где все достаточно иерархично, все формально, все ходят в галстуках и т. д. Как вы будете себя чувствовать?» Я быстро перестроился.

Свободная IKEA

– Меня приятно удивляет возможность людей двигаться между департаментами вне зависимости от их опыта. Можно, например, найти маркетолога, который начинал в строительном отделе, или кандидата юридических наук, который теперь в департаменте маркетинга. Такие возможности реально существуют, люди активно пользуются ими, они переходят из финансового отдела в HR, из HR – в строительный отдел и т. д. Такую ротацию сложно найти в других компаниях.

– Конечно, поддержка есть. Важный момент – комплексное обучение в ходе работы. Это очень важно, чтобы люди росли в рамках тех задач, с которыми они работают. А взять и перенести кого-то из привычных условий, предложить какие-то новые, нестандартные задачи – это, наверное, лучший способ развития. Компания очень поощряет инициативных людей.

Мне кажется, это часть культуры предпринимательства, потому что все-таки компания начинала как небольшой частный бизнес. Во многом она добилась успеха за счет предпринимательского духа и благодаря открытости новым идеям.

Но одно из главных преимуществ большой компании, я думаю, – что ты реально можешь рисковать. Если небольшая компания рискнет, для нее это может быть конец. А здесь у нас 14 торговых центров «Мега», и мы можем взять и поэкспериментировать с форматами. Добавить, например, парк аттракционов. Это может сработать, а может – нет. И если нет, то может быть некий убыток, но это даже не отразится на бизнесе компании в России и тем более на глобальном уровне.

– Да. Вот Metro – публичная компания, и в ней ритм квартальных отчетов – в которых все сравнивается вдоль и поперек и в которых малейшее отклонение сразу наказывается или поощряется – ограничивает возможности долгосрочного подхода. В IKEA долгосрочный подход. Например, мы не смотрим на торговые центры просто как на коробку из металла и бетона, куда можно посадить людей, которые будут платить нам аренду. Понятно, что в конце концов эта бизнес-модель должна быть прибыльной, потому что прибыль дает ресурсы для дальнейшего развития, но прибыль – это всегда результат некой идеи. И нам важны интересы наших гостей, как меняются их вкусы. Мы строим, чтобы работать с торговыми центрами в следующие 20, 30, даже 100 лет, чтобы это был актив, который всегда с нами. Это как стратегия Уоррена Баффетта: он хотел покупать активы, которые никогда не надо продавать. В какой-то мере подход IKEA похож.

– Согласование идет, когда мы говорим о больших проектах. У нас довольно хорошая структура принятия решения. Если приводить пример – мы недавно запустили в России Innovation Lab, «Мега Accelerator». И под него тоже выделили бюджет. Это решение – инициатива локального офиса, она подтверждена локальным советом директоров, в России.

У нас нет штаб-квартиры, у IKEA есть сервис-офис. Мы здесь для того, чтобы помогать людям «на передовой» – в магазинах. И наши коллеги в Европе являются сервис-офисом для нас.

Недавно, когда я был на встрече руководителей команды IKEA Centres в мире, мы обсуждали, что наша основная цель – не просто дать возможность ритейлерам и покупателям встретиться, для наших посетителей визит в «Мегу» должен дарить положительные эмоции. Это направление новой экономики, эмоциональной экономики.

«Мега» как место встреч

– Я расскажу, что мы сделали в ресторанной зоне. Общение не только в русской культуре – во всех культурах мира связано с едой, с напитками. Поэтому мы видим огромный потенциал в развитии этого сегмента. 97% наших клиентов хотя бы раз во время визита в «Мегу» посещали рестораны или кафе. И примерно 30–40% (в зависимости от торгового центра) пользуются этими услугами регулярно.

– В Москве она побольше [посетителей ресторанов больше] – мне кажется, что ритм жизни способствует тому, что больше потребителей ест вне дома. Но и в других регионах люди все больше и больше посещают ресторанные зоны.

Мы начали с Москвы, и в первую очередь мы увеличили количество ресторанов и кафе. И второе – мы сдвинулись от фастфуда и добавили так называемый slow food. Фастфуд, конечно, тоже должен быть представлен, в нем есть потребность. Но мы добавили рестораны и кафе, которые дают новые ощущения, предлагают новое разнообразие кухни. Добавили и элемент национальной кухни. У нас есть новые концепты в азиатской кухне.

Дальше мы двигаемся по программе commercial upgrade (коммерческого обновления. – «Ведомости»): раньше все «Меги» были очень похожи по формату, а сейчас мы хотим, чтобы каждый торговый центр имел свой имидж, облик. Например, когда мы говорим об обновлении в Екатеринбурге – там вдохновением послужили Уральские горы. Если это «Мега Казань» – ее мы хотим сделать более «модной», именно местом для модных покупок. Кроме того, мы добавляем сервисы для потребителей – например, добавим pick up points (пункты выдачи заказов. – «Ведомости»): если человек заказал что-то в интернете, он может забрать это в нашем центре.

Конечно, революция в «Мегах» вряд ли будет. Слишком большие изменения пугают клиентов. Мы оставляем 80% старого и добавляем 20% чего-то нового. Конечно, лет через 10 не будет уже ничего общего между тем, что было, и тем, что есть сейчас, но процесс должен быть постепенным.

Вот, кстати, есть еще один проект в «Меге Дыбенко» и «Меге Казань» – создание социальных объектов, парков и скверов. Вот в «Меге Химки» строится детская площадка. Мы добавляем такие социальные объекты, которые нам напрямую денег не приносят, но они будут создавать удобства для посетителей и жителей районов. Мы делаем парк, чтобы улучшить инфраструктуру того места, где мы находимся. Все застроено жилыми кварталами, у людей мало возможностей где-то погулять, отметить какое-то свое событие. Поэтому именно это есть в нашей стратегической концепции: мы хотим превратить «Меги» в место встреч.

– Мы считаем, что мы социально ответственная компания. Если мы видим, что можем помочь, можем сделать что-то для людей, мы готовы сделать. Понятно, что при разработке всех этих проектов учитываем, как они могут помочь в создании концепции «место встреч», мы считаем для каждого проекта финансовую сторону. Например, 2 млн евро вкладываем в парк в Петербурге, наш подход представляет собой долгосрочное понимание того, что люди будут ценить, любить. Будет эмоциональная привязанность к нам. То, чего мы и хотим.

То же самое – об арендаторах. Нам не важно, кто сколько платит за 1 кв. м площади. Важно, насколько арендатор вписывается в общую концепцию. Скажем, мы начали программу по добавлению концепций для детей. «Кидбург», например, – мы открыли первый такой концепт в Нижнем Новгороде на прошлой неделе. В Омске открыли «Чадоград». И еще на подходе несколько ТЦ «Мега», куда мы будем добавлять такие концепции.

– Первый наш опыт показывает, что есть большой интерес. Да, появились [проекты], но нет таких сильных, хороших концепций, которые хорошо связаны с духом торгового центра. Есть, конечно, с парками аттракционов, стрелялками и т. д., но это все-таки более стандартные вещи.

Мы в некоторых «Мегах» переформатировали наши катки в ресторанные зоны, катки уже устарели. Мы были первые, кто их привел в Россию, а сейчас нужно что-то новое. Именно этот процесс постоянных обновлений очень важен для нас.

– Я думаю, мы найдем возможность. Например, на Теплом Стане у нас сейчас идет обновление торгового центра, будет обновление и внутри торгового центра, и архитектуры, фасадов, все это будет сделано. Но мы, конечно, сохраним одинаковые элементы, которые поддерживают наш бренд. Люди должны чувствовать и понимать, что они находятся в «Меге».

Но некую изюминку мы будем делать. Можно даже посмотреть на то, как расположены наши центры. Например, «Мега Химки», когда открывалась много лет назад, была удалена от жилых районов. А сейчас «Мега Химки» – это уже торговый центр, куда люди ходят каждый день. Это отражается на миксе арендаторов: там большое количество ресторанов – именно ресторанов, куда люди ходят вечером ужинать. Там есть «ЛавкаЛавка», фермерский рынок, куда люди могут приходить каждый день. На Теплом Стане немного другая ситуация – мы понимаем, что туда люди чаще ездят на машине. Там несколько другой состав магазинов.

Пауза в Мытищах

– Планы, которые мы четко видим, – это около 100 млрд руб. инвестиций в различные проекты, в новые стройки, расширение и улучшение уже существующих торговых центров.

Когда мы говорим о новых «Мегах», для нас Москва и Петербург остаются не полностью насыщенными рынками. В настоящий момент эти регионы у нас в большем приоритете для развития, и параллельно мы планируем развитие в регионах. Мы видим необходимость в проекте в северо-восточной части Москвы, в Мытищах. Конечно, здесь основной вопрос – скорость реализации этого проекта.

– Мы видим, что скорость согласования проекта отличается от запланированной. Наши затраты, конечно, могут быть улучшены, если мы посмотрим и на альтернативу. В настоящий момент мы открыты для всего нового, оцениваем, какие могут быть созданы альтернативы для проекта в том числе в Мытищах. Сроки реализации, если они сдвигаются, для нас очень важный вопрос.

– Именно концепт сделан, и согласования сейчас идут. Просто вопрос в скорости этих согласований. И второе – это инвестиции в транспортную инфраструктуру, насколько они делают проект экономически целесообразным. С этой точки зрения мы и ищем альтернативы, с которыми можно будет сравнить, потому что северо-восточное направление для нас очень важно и восточное и западное – тоже. Нам нужно иметь схему развития торговых центров «Мега» и магазинов ИКЕА совместно по этим трем направлениям. Мы тоже смотрим и на существующие торговые центры.

– Сложность в том, что в настоящий момент нужно подвести все дороги и сделать развязку на МКАД. Полная развязка на МКАД – это довольно дорого.

– Мы выступали соинвесторами. Если говорить, например, о Белой Даче, там у нас тоже идут переговоры, они уже на финальной стадии. В проектах, которые помогают развитию наших центров в транспортной доступности, мы всегда выступаем как соинвестор.

– Да, в настоящий момент вся нагрузка на нас. И мы, конечно, понимаем, что, возможно, есть причины. Я имею в виду, что такой большой торговый центр – понятно, что будет создана дополнительная нагрузка, но тогда получается сложно реализовать такой проект.

– Там обсуждается ветка метро, но в настоящий момент сроки открытия станции не известны. Это тоже большой вопрос – если нам понадобится участвовать в качестве соинвестора для строительства метро.

Мы очень активно над этим работаем, уже больше года, но пока не сдвинулись по согласованиям. Это, в частности, связано с согласованием строительства в охраняемой зоне около объекта культурного наследия (церковь XVII в. – «Ведомости»).

– В принципе, тут есть два фактора: экономический, связанный с общими инвестициями в проекты, и второй – это согласование. Просто это требует времени, и я тоже понимаю, что есть определенные ожидания, как наш проект будет соотноситься с объектом культурного наследия.

– Это ближайшие 5–7 лет, до 2021–2023 гг. Эти суммы включают помимо расширения торговых центров строительство новых магазинов; это расширение дистрибуторского центра в Есипове. В Есипове будет самый большой дистрибуторский центр IKEA в мире. Высотой 48 м, полностью автоматизированный, 28 сентября будет закладка первого камня.

Также 7 сентября мы открываем фабрику в Великом Новгороде, это тоже входит в сумму инвестиций.

«Мега» покупает

– Да, раньше для нас было проще купить землю и построить торговые центры. Но мы видим себя оператором торговых центров, нежели просто девелопером, который купил землю и построил. Мы можем купить существующий торговый центр. Но есть, конечно, одно очень важное для нас условие – это то, как мы сможем интегрировать его с магазином ИКЕА.

– Торговая площадь может быть и не такая большая, но участок должен позволить расширить ее.

– И больше. Скажем так, 6–8 га – это минимум, потому что иначе нам придется делать несколько уровней.

– Если честно, мы сейчас смотрим абсолютно все варианты. Конечно, следующий вопрос – это вопрос цены, чтобы проект был экономически целесообразен. И чтобы была возможность для строительства магазина ИКЕА. В Москве точно есть три направления, в которых мы намерены работать: северо-восточное, восточное и западное направления. А в Питере мы находимся на стадии подписания договора о покупке земли.

– Наши торговые центры уже есть на востоке и на севере, поэтому сейчас мы рассматриваем юго-западное направление, юг. Это тоже очень важный для нас проект, который мы начнем реализовывать сразу после покупки земли. В регионах мы тоже сделали довольно хорошие шаги вперед: в Челябинске мы купили участок, для которого уже разрабатывается концепция. У нас есть участок в Воронеже, там мы тоже разрабатываем концепцию. А также смотрим на другие города.

– Если говорить о каких-то конкретных торговых центрах, то нет.

– Мы на стадии определения.

– Мы просто смотрим, что могло бы быть интересным. Грубо говоря, мы берем торговый центр и оцениваем его с точки зрения коммерческой инфраструктуры. А в Москве – я забыл и, думаю, очень важно упомянуть – на Каширском шоссе. Там участок, на котором появится отдельно магазин ИКЕА. Прямо на развилке Каширское шоссе и МКАД, если из центра ехать в аэропорт с левой стороны. Это будет первый отдельно стоящий магазин ИКЕА и первый магазин ИКЕА, который появится за долгое время, за последние 7–8 лет. Мы нацелены его открыть в 2018 г.

– Нет.

– Да, да.

– Там целый комплекс вопросов, который связан с новой организацией транспорта в этой зоне. И там уже довольно насыщенная зона. Все это в конечном счете выливается в большие инвестиции на развитие инфраструктуры. Когда мы сложили это все, то поняли, что лучше сосредоточиться на других направлениях.

– В пределах МКАД, если будет подходящая площадка, я думаю, выкупить существующий торговый центр было бы хорошо. Поскольку нет свободных участков хотя бы на 12–15 га, подходящих нам и по цене, и по расположению. Самый реалистичный вариант начать работать в пределах МКАД – это покупка торгового центра.

– Столько слухов на рынке! Как я и сказал, в Москве, поскольку для нас этот рынок важный и интересный, мы рассматриваем огромное количество возможных вариантов. Но тот факт, что наш менеджер по недвижимости где-то появился и посмотрел какой-то участок, не означает, что мы там сразу построимся. Поэтому это излишнее внимание, а не реально подтвержденные факты. Я знаю, что посмотрели – и, в принципе, все. И многое другое тоже смотрели. Поэтому на «Черкизовский» нет никаких планов.

– Как большой федеральный игрок – это «Ташир», владелец «Рио», но с точки зрения форматов и позиционирования все-таки мы работаем в разных категориях. Есть очень много местных девелоперов, в каждом регионе, почти в каждом городе наши конкуренты – это разные девелоперские компании. Но сейчас Vegas делают интересные проекты, поэтому в Москве их тоже можно рассматривать как конкурентов. Все суперрегиональные центры для нас являются конкурентами.

Мультиканальная стратегия

– Речь идет о том, что мы пригласили уже существующих операторов логистики поставить у нас свои терминалы. Мы, конечно, обсуждаем (это была часть нашего инновационного развития), каким образом мы можем действовать как некий агрегатор для наших арендаторов. Вот одна из идей: посетители просто оставляют все покупки в магазине, а мы их собираем и доставляем. Либо они всё получают на выходе, если хотят сразу забрать, либо мы можем доставить домой. Это идея, у которой есть перспективы, она была разработана в рамках нашего «Meгa Accelerator».

– В настоящий момент мы пользуемся интернетом больше как средством коммуникации с клиентами. Я бы здесь говорил не столько об онлайн-формате, сколько о мультиканальном формате, где онлайн и офлайн тесно связаны. Люди общаются, совершают покупки, взаимодействуют с разной информацией на пути или в своей жизни – речь идет о том, как мы можем быть туда интегрированы и обеспечить контакт с нашим брендом в онлайн- и офлайн-среде. Я не буду говорить о конкретных идеях. У нас есть рабочая группа, которая над этим работает, но абсолютно верно, что процесс идет.

Посещение наших торговых центров начинается задолго до того, как покупатель пришел, и не заканчивается с его уходом. И интернет дает именно эту возможность – постоянно взаимодействовать. Вот, например, он может дать понять, сколько парковочных мест свободно на площадке. Мы работаем, скажем, над пилотным проектом в «Меге Адыгея-Кубань» по смарт-паркингу. Человек может заранее узнать, сколько на парковке свободных мест. Он может сначала узнать на сайте, а уже на парковке посмотреть, какое место свободно, по световому индикатору (красному, зеленому или синему).

– Мы дискутировали на эту тему. Проведя 4 часа в «Меге», сходив в кино и ресторан, на 9000 парковочных мест можно и потерять свою машину. Это наш следующий шаг.

– Для магазинов ИКЕА есть некий минимальный предел по квадратным метрам. Да, мы смотрим более компактные варианты, но в настоящий момент потенциал и возможности для развития, которые у нас есть в Москве, Питере, регионах, позволяют развивать большие проекты – суперрегиональные центры.

Но есть общая тенденция в рознице – потребители ожидают удобство, «магазин у дома». Мы над этим думаем. Вот в этот мультиканальный подход и коллеги из IKEA Retail, и мы активно вовлечены. Может быть, в этом направлении появятся пилотные проекты.

– Да, или пункты выдачи заказов из «Меги» и ИКЕА: заказываешь в «Меге» или ИКЕА и получаешь в месте, которое ближе к тебе, чем те три центра, которые существуют в Москве. Мы можем это расширить, добавляя элементы шоурума, аттракционы, еду и напитки. Такого типа форматы мы рассматриваем.

Есть разница

– Мы открыли «Вкусный бульвар» в апреле в полном формате на Теплом Стане. В Химках этот процесс еще идет, и в конце года мы откроем «Вкусный бульвар» там.

Средний чек повысился, это естественная реакция, поскольку добавляются новые кафе и рестораны. С точки зрения трафика, конечно, количество транзакций растет пропорционально увеличению наших площадей. Мы провели фокус-группы и опрашивали наших посетителей, они очень четко видят разницу.

– Да, конечно. Мы видим, что есть люди, которые специально приходят в «Мегу», потому что знают, что там есть уже другая ресторанная зона. Мы не только привлекаем новых клиентов, но и лучше удовлетворяем потребности существующих. Потому что до этого была довольно большая группа людей, для которых фастфуд был нерелевантен. А сейчас есть дополнительная причина прийти.

Букет брендов

– Недавно я презентовал восемь новых брендов, вышедших на российский рынок через «Мегу». В их числе – SuperDry, они первые зайдут в Россию через «Мегу». Еще HunkeMoller скоро откроется, NYX открыл флагман на Теплом Стане. Скоро Lindt откроет свой первый шоколадный бутик в «Меге», Julius Meinl откроет кофейню в «Меге Химки», а дальше появится в «Мегах» в Петербурге.

У нас большое количество посетителей: в «Мегу Химки» приходит 30 млн человек в год, в «Мегу Белая Дача» – 40 млн. Это сильное преимущество для брендов. 91% посетителей, которые приходят в «Мегу», тратят деньги – покупают, посещают рестораны. Это высокий процент конверсии. В совокупности с высокой посещаемостью это очень привлекательные факторы для новых брендов.

В работе с новыми брендами мы стараемся не просто рассказать о себе, а предложить активную поддержку. Мы рассказываем о российском рынке, мы готовы не просто разговаривать, но и показать.

И, конечно, мы показываем наши торговые центры и наших конкурентов. Люди должны иметь представление о том, что Москва и Россия – это рынок с огромным потенциалом.

Очень многие спрашивают о партнерах – с кем мы работаем. И снова мы выступаем как референт, говорим: да, у нас 4–5 основных франчайзинговых групп и у нас долгосрочные взаимоотношения.

– Есть два типа инвесторов: те, кто уже в России, – они понимают местные особенности. Я не думаю, что они слишком сильно скорректировали свои планы. Если, конечно, экономическое замедление не повлияло очень сильно на их результат. Те, кого нет в России, – [у них] поменялось направление: они ищут именно более низкие риски, связанные с конкретным бизнесом.

Геополитические и экономические риски – это системные факторы. Чтобы уменьшить фактор бизнес-риска – это вопрос поиска хорошего партнера, который понимает информацию о рынке. Они [новые инвесторы] задают намного больше вопросов. Геополитические или экономические факторы – это всегда волны и они всегда существуют. Поэтому с этой точки зрения новые бренды стали более внимательными, и изменился их подход к ведению бизнеса.

Нужны четыре глаза

– Если говорить об участке в Химках – мы там получили положительное решение Верховного суда. У нас никогда не было ни малейшего сомнения, что все, что мы делаем, – это в рамках закона, и мы видим, что система работает и она нас поддержала. Мы получили подтверждение законности прав через Верховный суд. Мы владеем участком на законных основаниях.

– Конечно, для нас, как для любого инвестора, важны надежные и прозрачные условия ведения бизнеса. Мы это видим по другому кейсу, который был урегулирован несколько лет назад, и он снова возвращается. Никаким образом это не помогает нам, как инвестору, работать. И замедляет все процессы, связанные с нашим развитием.

– Нас это, конечно, беспокоит, мы считаем, что это дело было закрыто, и вот эта ситуация не способствует нашему развитию в целом. Мы считаем эти претензии необоснованными. Мы будем защищать наши права, это безусловно.

– У нас два таких больших кейса... Дело в Химках закрыто. Другое дело было урегулировано в 2010 г. с выплатой огромной суммы. И в последние 3–5 лет у нас нет каких-то больших споров. Хроническое возобновление закрытых споров не способствует нашему развитию.

– Мне сложно полностью оценить прошлое. Я думаю, что был фокус именно на быстрое развитие, на охват существующего рынка. Я думаю, что именно подход «скорость важнее качества» был основной причиной [возникновения конфликтных ситуаций].

Я знаю, что компания сфокусировалась на улучшении всех процедур и подходов к работе. Был долгий период – около трех лет, – когда мы фокусировались именно на улучшении всех внутренних процессов. Самое простое – это принцип «четырех глаз»: любое решение, подписание договора и т. д. делается в присутствии двух человек, существует специальный комитет, есть «листы одобрения». Такая «здоровая бюрократия» была создана в компании. У нас также был учрежден департамент внутреннего аудита.

– Процедура работает, если она не просто написана, а выполняется в реальности. Компания сделала большой шаг в этом направлении, и это был важный момент. Для компании и тогда, и сейчас незаконные методы абсолютно неприемлемы, и мы и тогда открыто об этом говорили и предприняли внутренние шаги, чтобы не допустить подобных ситуаций. Например, существуют антикоррупционные положения во всех наших договорах с подрядчиками, которые их обязывают к определенному стилю ведения бизнеса.