Сергей Помелов: «Хотелось бы, чтобы отрасль была более инновационной»

В прошлом году АФК «Система» утвердила 5-летнюю стратегию бизнеса на новом для себя направлении – в лесопромышленном комплексе. В группу компаний, получившую название «Лесинвест», а затем Segezha Group, вошли купленные в 2014 г. активы Банка Москвы. В 2015 г. в выручке «Системы» 7% пришлось на долю Segezha Group. Компания быстро развивается, ее вклад будет расти по мере диверсификации бизнеса «Системы». О планах развития новых компаний в июне «Ведомостям» рассказывал президент АФК «Система» Михаил Шамолин. В этом году Segezha Group приобрела крупный актив – Лесосибирский ЛДК № 1, который позволил Segezha Group стать не только крупнейшим в России производителем бумажной упаковки, но еще и лидером в производстве пиломатериалов. Помимо поддержки материнской компании группе помогает девальвация рубля, поскольку значительная часть продукции идет на экспорт.

Стоимость инвестиционной программы Segezha Group до 2020 г. – 40 млрд руб., и за 1,5 года уже освоена треть суммы. Президент Segezha Group Сергей Помелов рассказал, какие производства будет развивать, что за предприятия компания присматривает для покупки и каких можно ждать изменений в отрасли.

– Как любая инвестиционная компания, АФК «Система» интересуется большим количеством бизнесов. Изучая этот актив, менеджмент АФК увидел, что этот бизнес недоинвестирован, у него большой потенциал роста.

– По договоренности с продавцом сумму сделки мы не раскрываем. Тем более что сделку проводила материнская компания.

– У АФК «Система» есть портфельные управляющие, которые получают большой поток входящей информации, отбирают из него интересные проекты. Выбранный проект проходит через фильтр комитета по финансам и инвестициям. Самые перспективные проекты выносятся на рассмотрение совета директоров, который принимает решение о покупке актива.

– В общей сложности мы уже инвестировали около 13 млрд руб. В 2015 г. был завершен первый этап обновления лесозаготовительной техники и реализован проект увеличения мощностей по выпуску бумажной упаковки: поставлена новая линия, новая печатная машина на «Сегежской упаковке» в Карелии и построен новый завод в Ростовской области – в Сальске. Также в прошлом году началась модернизация Сегежского ЦБК. Заключены необходимые контракты, сделана предоплата за оборудование. Самая активная фаза инвестиций у нас – 2016–2017 гг. Объем инвестиций в 2015 г. составил около 2,5 млрд руб. В этом году за первое полугодие в модернизацию Сегежского ЦБК инвестировано около 5 млрд руб. Еще один новый крупный проект – создание Вятского фанерного завода в Кировской области. Строительные работы скоро начнутся, монтаж оборудования – в декабре 2016 г.

– Собственные и заемные средства. Соотношение долг/EBITDA у нас запланировано на уровне 3. Этой пропорции мы собираемся придерживаться и дальше.

– Segezha Group фондируется у российских банков и у консорциума международных банков.

– В прошлом году при чистой прибыли 3 млрд руб. OIBDA составила 7 млрд руб. В этом году OIBDA, по прогнозу, будет выше примерно на 30% при выручке более 40 млрд руб.

– В 2015 г. мы провели работу по повышению эффективности в целом по группе. Увеличили производство бумаги – за счет сокращения простоев и целого комплекса мероприятий на ЦБК. По многим продуктам значительно снизили себестоимость и увеличили маржинальность продаж. Я уже сказал об инвестициях в Карелии и в Ростовской области, и мы также обновили парк техники в дивизионе «Лесные ресурсы». Наконец, в феврале 2016 г. была закрыта сделка по Лесосибирскому ЛДК № 1 в Красноярском крае, показатели компании мы консолидировали в отчетности.

То есть рост обеспечен за счет трех составляющих: повышения эффективности, создания новых производств и приобретения крупного актива.

– Положительное влияние девальвации на выручку, безусловно, сохраняется. Однако весь положительный результат от девальвации рубля лесопромышленный комплекс получил в прошлом году. Что в этом году... Рубль укрепился, а стоимость ресурсов, цены наших естественных монополий увеличились. Соответственно, себестоимость продукции в целом у лесоперерабатывающих компаний выросла. Segezha Group пока удается сдерживать рост себестоимости.

– Мы многопродуктовая компания, работающая на большинстве ключевых рынков мира. К примеру, бумагу мы продаем в 53 странах. По бумаге у нас сегодня идет выбор между высоко- и низкомаржинальными рынками, и в зависимости от этого мы меняем объемы и продукты. По пиломатериалам рынки остаются прежними – Юго-Восточная Азия, Европа, Средний Восток и Африка – здесь мы просто наращиваем объемы и улучшаем сервис для клиентов. Что касается фанеры, то из-за снижения потребления на внутреннем рынке ее доля на экспорт выросла с 60 до 80%, и наша продукция вышла на новые рынки – теперь мы ее также поставляем в Саудовскую Аравию и другие страны MENA (Ближний Восток и Северная Африка. – «Ведомости»). Ключевые рынки сбыта для компании в целом – Европа, Китай, Юго-Восточная Азия, на них приходится 65% нашей экспортной выручки.

Точки роста с оглядкой на конкурентов

– По стратегии предусмотрено строительство двух фанерных комбинатов – в Кирове на базе Вятского фанерного комбината и в г. Соколе Вологодской области, выход на проектную мощность фанерного завода в Кирове намечен на 2018 г., в Соколе – на 2019 г. Наш интерес к этому направлению обусловлен тем, что фанера самый высокомаржинальный продукт в нашем портфеле. Если брать EBITDA/маржа, то на современных фанерных производствах этот показатель составляет 35–43%.

– Да, планы по березовой фанере не корректировались. И вообще в целом стратегия больших изменений не претерпела.

– Стратегия развития Segezha Group основана как на органическом, так и на неорганическом росте. В части органического роста практически все основные шаги мы уже сделали. Конечно, будут небольшие дополнения: на базе площадки в Сальске увеличится выпуск за счет установки двух новых линий по производству бумажных мешков. Также предусмотрено строительство завода на Южном Урале, что позволит максимально охватить российский рынок и приблизить производственные мощности к потребителю.

Что касается неорганического роста, мы рассматриваем приобретение активов в сегменте упаковки в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке. Почему эти регионы? Все очень просто. Segezha Group – один из крупнейших поставщиков крафт-бумаги для бумажной упаковки, и, исходя из объемов продаж бумаги на том или ином рынке, мы точно видим, где растет потребление бумажной упаковки. Мы знаем всех игроков, знаем об интересе партнеров по слиянию с нашей группой и ведем соответствующие переговоры. Если переговоры увенчаются успехом, мы обязательно об этом расскажем, в любом случае это может произойти не раньше второй половины 2017 г. В целом мы хотим уйти в наибольший передел и продавать продукты с большей доходностью.

– Если рассматривать производство и продажу мешков как отдельный бизнес, то доходность невысокая. Но если взять бизнес в целом – бумага плюс упаковка, – то доходность достаточно высокая. Ведь что для нас мешочный бизнес? Это не что иное, как увеличение доходности через конвертацию бумаги в мешок. И если бумага дает 30% доходности, то конвертация в мешок – еще дополнительно 9–16%.

– Нет, но в каждом регионе мы ведем переговоры не с одним игроком – где-то с тремя, где-то с двумя.

– Да, достаточно крупные в своем регионе.

– Нет, бизнес устроен таким образом, что завод производит бумагу только для локального рынка.

– В России у нас нет планов по покупке активов по производству бумажной упаковки. Поэтому сравнивать очень сложно. Что касается зарубежных игроков, то схемы могут быть разными. Где-то речь идет о покупке 100%, где-то – 49%... Контроль не обязателен – нам прежде всего нужны партнеры, важны рынок и стабильный объем продаж на рынке присутствия.

– Крафт-бумага из вторичного сырья не выпускается. В целом использование вторичного сырья в нашей стратегии не предусмотрено. Как минимум до 2020 г. этого мы делать точно не будем.

– Сейчас наша доля составляет 99,01%, и мы планируем довести до 100%.

– Нет, недостаточно. В первую очередь улучшения будут направлены на увеличение объемов производства и снижение себестоимости. В этом году комбинат может переработать 1,1 млн куб. м сырья, в следующем году мы планируем увеличить объем до 1,5 млн куб. м. Дальше за счет инвестиционной программы займемся расшивкой узких мест, которые возникли вследствие недоинвестированности комбината. Речь идет о модернизации сушильного комплекса, утилизации отходов и строительстве новой котельной на кородревесных отходах.

– Главное в этой истории – наличие лесосырьевой базы и лишь потом – близость рынков сбыта. Зачем мы пошли в Красноярский край? Приобретать просто лесопильное предприятие без возможности дальнейшего развития бессмысленно. Дело в том, что свободных лесных ресурсов на Северо-Западе мало. В Сибири осталось два региона, богатых хвойными лесными ресурсами, – Иркутская область и Красноярский край. В Иркутской области новый ЦБК нам строить смысла нет – там активно развивается группа «Илим», где у нее есть Усть-Илимский комбинат, Братский ЦБК. Получается, что единственный регион для строительства нового ЦБК, где имеется и соответствующая лесосырьевая база, и приемлемая логистика (близость к рынкам сбыта), – Красноярский край. Команда для проработки проекта уже создана, но решение о том, идти нам на строительство нового ЦБК или нет, будет принято ближе к 2018 г.

– Целлюлозная отрасль – технически сложная и капиталоемкая. Создание ЦБК – сложный проект не только в смысле строительства, но и с точки зрения финансирования и показателей экономической эффективности. Важно не ошибиться в продукте, который ты хочешь производить. Поэтому для подготовительной части проекта требуется порядка двух лет. Сейчас принимать решение мы не готовы.

– На рынке беленой хвойной целлюлозы есть некоторая волатильность по ценам, но сам он растет – в среднем на 3% в год. Причем китайский рынок – самый крупный и динамично растущий в мире. Места хватит всем.

– Разрабатывая стратегию, мы смотрели на все варианты развития Сегежского ЦБК. С точки зрения сырьевой составляющей, удаленности от рынков сбыта, экономической целесообразности для акционера проект «Белый медведь» там не нужен. Сегодня лесные ресурсы Карелии очень ограничены. Там работают три ЦБК, включая наш завод, который мы модернизируем, и для бесперебойной работы этих предприятий сырье везут из Вологодской, Архангельской области и даже из Республики Коми.

Что покупать и как покупать

– Мы смотрим на эту историю, изучаем, решение об участии или неучастии окончательно не принято.

– Он интересен как площадка для развития, но его нужно перепрофилировать. Если взять продукцию, которую производит Кондопожский ЦБК, – газетную бумагу, – то этот рынок ежегодно сокращается плюс наблюдается волатильность по ценам.

– У нас есть свое видение, но поделиться им я сейчас не могу.

– Не выпускаем.

– Возможно, его [решения покупать] вообще не будет. Ведь у нас большое количество переговоров по другим активам, с другими партнерами. Стратегия должна быть взвешенной.

– При рассмотрении любой сделки критерий один – как это повлияет на стоимость компании, ее финансовое состояние, возможности привлечения финансирования.

– С кем именно ведутся переговоры, не назову – это конфиденциальная информация.

– Мы не выходили ни из одного переговорного процесса. Дело в том, что по лесопромышленным активам мы не ведем переговоры с мелкими игроками. А переговоры с крупными игроками о слиянии, партнерстве могут идти достаточно долго. Всему свое время. Должна создаться ситуация, когда продавцам и покупателям это станет выгодно.

– Все возможно, зависит от сделки.

– Зависит от многих факторов, от наших целей. Однозначно могу сказать только, что [и в России] у нас нет желания обязательно иметь везде 100%.

Деревянные дома

– Вы сами ответили на вопрос: потому что это плохо развитый рынок с огромным потенциалом роста. Почему в Канаде, США, Скандинавии развивалось это направление? Потому что этот сегмент рынка имел поддержку на уровне государства. Деревянные дома могут быть очень востребованными. Прежде всего в эконом-сегменте – это могут быть программы переселения из ветхого жилья, строительство жилья в сельской местности. Почему я упомянул программы переселения из ветхого жилья? У нас 58% индивидуального жилого фонда в России построено до 1970 г., из них 15% – до 1945 г.

В деревянном домостроении потенциальный рынок – это строения до трех этажей. В 2015 г. ввод такого жилья из разных видов строительных материалов составил по стране 37 млн кв. м. По прогнозам, в 2018 г. он будет расти и составит 8%.

– В 2015 г. общий рынок ввода индивидуального жилья составил 40,8 млн кв. м, из них только 20% пришлось на деревянные дома. По сути, если взять новые технологии, то мы можем замещать и бетон, и кирпич. Что касается клееного бруса – эта технология имеет право на жизнь, но в бизнес- и премиум-сегменте. Поэтому мы всерьез рассматриваем развитие СЛТ-панели (пиломатериалы склеиваются не параллельно, а под углом 90 градусов, причем на площадке собираются уже готовые модули, а монтаж дома занимает всего 1–2 недели). Эта европейская технология существует с 1993 г. С 2010 г. она одобрена в Канаде, с 2014 г. – в США. В 2015 г. общая площадь таких домов составила в Западной Европе 1 млн кв. м. И рынок растет на 10% в год.

– Да. В России ее еще пока не применяют. Плюс мы хотим развивать каркасно-панельную технологию – она, конечно, известна еще с советских времен, но развитие не стоит на месте. Эти технологии позволяют предлагать более дешевое и качественное жилье.

– Сейчас не хотел бы называть цифры.

– Это большой проект, и мы с ним пойдем в тот регион, который нам предложит наилучшие условия. Хотелось бы развивать его на базе актива в Вологодской области. Сейчас идут переговоры о создании кластера деревянного домостроения в этом регионе.

– Нет. Это большие инвестиции.

– Размеры инвестиций раскрыть не могу. Параметры сейчас в процессе согласования. Объем инвестиций должен соответствовать экономической эффективности проекта.

Расти в цене

– Об этом лучше спросить АФК «Система». Со своей стороны могу сказать, что недавно к нам с ознакомительной целью приезжали институциональные инвесторы и аналитики, смотрели наши активы. И АФК «Система», которая организовала эту поездку, получила о наших активах очень позитивные отзывы. Что касается партнеров Segezha Group (а они у нас в 87 странах мира), то кризисные явления и геополитика на наши отношения никак не повлияли.

– Лидерство может быть по выручке, по объему производства, по операционной доходности. Тут как посмотреть. Например, можем ли мы быть лидером по эффективности? Можем. Можем ли быть лидером по темпам роста? Можем. Лидером по инновациям – тоже можем. Если говорить об объемах производства и выручки, то, конечно, «Илим» – компания с большой историей, имеющая в акционерах крупного международного игрока – компанию International Paper. У них действительно большая, агрессивная программа с совершенно другими объемами инвестиций. А обгоним или не обгоним – время покажет.

– Реализация стратегии развития компании только началась, по ее итогам актив будет иметь совсем другую стоимость. И, наверное, АФК «Система», как акционер, в какой-то момент может принять решение о монетизации.

– В соответствии со стратегией к IPO компания сможет быть готова в 2019 г.

Рынок и государство

– Говорить о кластерах или других формах взаимодействия и о роли государства в этих проектах преждевременно. Только сейчас идет разработка стратегии лесопромышленного комплекса до 2030 г. До этого было большое количество точечных историй с господдержкой, но без четкой стратегии государство в большинстве случаев теряло деньги. Теперь политика поменялась. Проект стратегии, как я понимаю, появится в декабре, а окончательный вариант – летом 2017 г. И мы, и другие игроки надеемся, что это будет качественный документ, который определит правила игры, цели государства и инструменты господдержки. Делается все это достаточно прозрачно, создан координационный совет, куда Минпромторг включил игроков рынка.

– Конечно, лучше год подождать. Но это не означает, что мы сейчас не взаимодействуем с государством. Есть качественные меры поддержки, и мы эту поддержку с 2015 г. получаем от Минпромторга – речь о субсидировании ставок по инвесткредитам.

– Логика такая же, как при разработке стратегии крупной компании. Нужно посмотреть на весь мир сверху. На продуктовую линейку лесопромышленного комплекса и на то, что собой представляет российский бизнес. Определить продуктовые направления, по которым мы можем конкурировать с мировыми игроками. Сделать аудит существующих мощностей в России; понять, что на них можно производить. Определить, где можно увеличить потенциал, и затем уже заниматься строительством новых производств.

– Самое главное преимущество – лесные ресурсы. Но они пока используются очень слабо. В технологическом плане мы тоже отстали. Например, мы делаем модернизацию ЦБК, ставим новую бумагоделательную машину, и за последние 25 лет это первый такой проект. В целом Россия может конкурировать во всех секторах лесопереработки за счет невысокой стоимости лесных ресурсов и стоимости труда. К примеру, основные игроки по беленой хвойной целлюлозе находятся в Европе и Канаде, а там стоимость лесных ресурсов и труда выше.

– Да, оборудование нам приходится покупать зарубежное.

– В рамках подготовки стратегии будет рассматриваться возможность импортозамещения. Но если взять целлюлозно-бумажную, деревообрабатывающую отрасль, я лично не вижу перспектив замещения этого оборудования. Производство оборудования – очень капиталоемкая сфера. Кроме того, потребности российского рынка в таком оборудовании не очень большие. Значит, нужно будет выходить с ним на другие рынки, где придется конкурировать с мировыми лидерами, а это довольно сложно. Возникает вопрос: есть ли смысл инвестировать в производство такого оборудования? Когда есть сырье и понимание рынка, можно купить необходимую технологию, установить ее у себя и совершенно спокойно конкурировать в производстве продукта.

– В целлюлозно-бумажной промышленности поддержка нужна при создании инфраструктуры и фондировании. Кроме того, развитию отрасли сопутствует большое количество ограничений, прежде всего финансовых, и получается, что зачастую с точки зрения инвестиционной привлекательности финансовая модель неинтересна.

Неудивительно, что в стране большое количество проектов было приостановлено или компании вовсе обанкротились – это и на Дальнем Востоке, и в Сибири, и на Северо-Западе.

Еще один вопрос, который требует решения, – доступность лесного фонда. У компании может быть отличный проект, нужный стране, но в регионе либо нет сырья, либо оно зарезервировано под другие проекты с непонятной эффективностью. С этой историей мы сталкиваемся повсеместно.

– В Карелии за Segezha Group уже зарезервировали лесные ресурсы, и сейчас мы их будем закреплять. В Вологодской области вопрос тоже сдвинулся, и мы получаем ресурсы под развитие актива. В других регионах вопрос тоже решается, хотя и не с той скоростью, как хотелось бы. Но все заявленные и запланированные на 2015 г. инвестиции нами сделаны, и региональные власти, конечно же, теперь смотрят на нас совсем по-другому. Появляется репутация.

– Арендаторы лесного фонда стали по-другому относиться к лесу – больше внимания уделять лесовосстановлению, качеству разработки лесосек, чтобы не вредить природе. Стало больше прозрачности в цепочке поставок. Во всем этом государство навело порядок, поменяло сознание лесопользователей.

В будущем хотелось бы, чтобы отрасль стала более инновационной, стабильно работала и жила по правилам, принятым во всех странах – мировых лидерах целлюлозно-бумажной промышленности. Это касается и правил рубки, и развития лесной инфраструктуры, и вовлечения большего количества лесных ресурсов в оборот... Лесопромышленный комплекс в ВВП имеет небольшую долю, поэтому он не был в фокусе внимания государства. Сейчас подход меняется, со стороны властей стало больше внимания, и я думаю, что отрасль ждут позитивные изменения.

Девальвация в 2015 г. помогла отрасли. Тем не менее есть опасность, что многие малые и средние предприятия начинают брать кредиты, строить лесопилки, создавать пеллетные производства – совершенно без стратегии. Это может привести к печальным последствиям в перспективе трех лет. Конечно, это не касается крупного бизнеса, имеющего долгосрочную стратегию, инвестирующего в развитие. Мы также ожидаем консолидацию отрасли.

Дополнительные обязательства

– Да, многие предприятия Segezha Group являются градообразующими, на них задействована большая часть трудоспособного местного населения. Кроме того, мы обеспечиваем от 40 до 100% потребности городов, в которых работают наши предприятия, в теплоснабжении и горячей воде. Исходя из этого специфика очень простая – постоянный поиск компромисса с местными властями. Мы понимаем, что у них дефицит финансовых ресурсов и никто, кроме нас, эту задачу на себя не возьмет. Но это история на грани. Ведь если эта нагрузка будет сильно влиять на бизнес, то мы не сможем платить достойную зарплату, качественные налоги, не сможем развивать актив... Но мы, конечно же, стараемся войти в положение и обеспечить население этими жизненно важными услугами.

– Нашей стратегией развития предусмотрены инвестиционные соглашения с регионами, которые предоставляют льготы по налогу на имущество, прибыль... Основную поддержку мы получаем на уровне федеральных властей, прежде всего от Минпромторга.

– Конечно, мы отдаем часть услуг на аутсорсинг, если себестоимость у сторонних организаций оказывается ниже. А это более сотни компаний, занимающихся ремонтом, лесозаготовкой, логистикой и др.

– Как правило, да. Самое главное – наше развитие дает рост среднему и малому бизнесу. Не нужно также забывать о мультипликативном эффекте, который дает расширение производства. Обеспечивается заказами большое количество компаний в регионе, идет большой финансовый поток, приезжает большое количество людей, и все это стимулирует потребление, спрос. Начинает развиваться торговля, сервисные бизнесы для населения. В Сегеже, например, это хорошо видно. В целом, если говорить про средний и мелкий бизнес в промышленной сфере, то он может развиваться только параллельно с крупным бизнесом. Порой звучат призывы: «Надо развивать мелкий и средний бизнес». Но если это происходит в отрыве от крупного бизнеса, я считаю, что это не совсем правильно. Связка с крупным бизнесом обеспечивает мелкому и среднему бизнесу эффективность, прозрачность, стабильность.