Кирилл Миновалов: «Везде выигрывать нельзя, где-то можно и проигрывать»

Кирилл Миновалов, в 15 лет удививший родителей твердым намерением сделаться миллионером, выполнил программу. Причем стал не просто миллионером, а четыре раза входил в список Forbes богатейших бизнесменов России, в 2007 г. – даже в первую сотню (с состоянием в $0,7 млрд). Первую компанию – «Алькор» регистрировал фирмы под ключ – он основал в «лихие 90-е» 20-летним студентом: после его интервью журналу «Финанс» восемь лет назад все знают, что основал назло своей девушке. Та усомнилась в его способности хорошо зарабатывать. Потом «Алькор» дорос до консалтинга, а Миновалов тем временем присмотрелся к банковскому бизнесу. В 1994 г. он закончил МИИТ и учредил банк. Поначалу «Авангард» был совсем небольшим, к 2000 г. стал крепким «средним» банком, на 1 апреля 2016 г. он 57-й среди российских банков по активам и 44-й – по капиталу в рейтинге «Интерфакс-ЦЭА».

Один бизнес цеплял другой, и, например, в неожиданном для себя качестве владельца солодовен Миновалову удалось выйти на мировой рынок и стать одним из крупнейших глобальных производителей солода. В начале 2000-х «Авангард» профинансировал строительство солодовни в Тульской области, а после завод перешел банку за долги. Как писал в 2013 г. Forbes, бизнесмен попробовал продать его американской Cargill и французской Soufflet, у которых уже были солодовни в России, но те предложили смешные деньги – видимо, рассудив, что с низколиквидным активом банкиру деваться некуда. Миновалов тогда признавался, что таким подходом иностранцы задели его за живое и он решил развивать проект самостоятельно. Опять, получается, назло – такова сила амбиций.

Полтора десятка лет назад Миновалов вряд ли думал, что будет одним из крупнейших латифундистов и сельхозпроизводителей. В «Авангарде» накопились земельные активы, доставшиеся от аграриев – нерадивых контрагентов по солодовенному бизнесу. «Авангард» финансировал фермеров, которые обязывались расплачиваться не деньгами, а ячменем, но часто нарушали договоры, продавая натурпродукт на рынке, если это сулило большую выгоду. Банк не прощал нарушения обязательств и забирал имущество, т. е. землю. К 2006 г. Миновалов стал владельцем нескольких десятков тысяч гектаров сельхозземель, которые было необходимо обрабатывать. Программист по образованию, Миновалов быстро решил больные проблемы – нарушение технологий и воровство. Специальная компьютерная программа в режиме реального времени отслеживает работу в поле людей и техники, остатки на балансе удобрений и горючего. Банкир стал вникать в тонкости выращивания пшеницы. Сейчас земельный банк «Авангард-агро» увеличился на порядок, только за последние три года выручка выросла в 2,5 раза, прибыль – впятеро. Миновалов рассказал «Ведомостям», какова в этом заслуга созданной им системы управления, чем он рискует, кредитуя собственный бизнес, и как правильно вести дела в кризис.

Взгляд в ушедший год

– По активам «Авангард-агро» с 40 млрд руб. остается меньше банковского в 3 раза. Но капитал компании – 23 млрд руб. при 10 млн руб. моего первоначального взноса как акционера. Все остальное – заработанная прибыль. При этом за 10 лет банку в виде дивидендов выплачено более 3 млрд руб. В последние четыре года платили регулярно – 300–700 млн руб. в год. В этом году дивиденды платить не планируется, но зато компания выкупила у акционеров 10% капитала.

– Думаю, да. Конъюнктура рынка была тоже неплохая – осенью зерно стоило дороже, чем сейчас, но без системы контроля таких показателей не было бы и близко. С учетом переоценки земель совокупный доход за год составил 11,6 млрд руб.

– Рынок сельхозземли в рублях за последний год вырос процентов на 25.

– Большее значение имеют девальвация рубля и мировые цены. Они влияют на рентабельность – у нас она одна из самых высоких в отрасли. Кроме того, 2015 год по всем показателям стал исключительно удачным, поэтому спрос на землю вырос.

– Здесь все сильно зависит от урожайности. Мы всегда соблюдаем агротехнологии: мы постоянны в количестве используемых сельхозпрепаратов, из года в год мы используем одни и те же нормы внесения удобрений, семян. При этом колебания урожайности таковы, что в 2008 г. мы собрали пивоваренного ярового ячменя 53 ц/га, а несколько лет назад – только 25 ц/га, из которых половина оказалась условно пивоваренным.

– Погода. К сожалению, ее влияние колоссально. Погодные колебания сложно прогнозировать и сложно чем-то компенсировать. В этом отношении 2015 год оказался хуже среднего.

– Такие результаты достигаются наличием возможности четко отследить две основные вещи. Первое – соблюдение технологий в правильные сроки. У каждого руководителя подразделения есть четкая установка – поставить рекорд по урожайности, прибавив 20–30% к среднему показателю по району. Если они не выполняют требование – лишаются премии.

Второе – я полностью контролирую себестоимость всего производства и процессов. Например, у нас ежедневный баланс: мы знаем, где на каком складе сколько запчастей, где они куплены и почем, в каком тракторе сколько топлива и сколько человеко-часов затрачено на какие работы на каком поле. Мы не можем повлиять на погоду, но минимизировать остальные риски в наших силах.

– Можно играть с сортами семян, временем по их высадке, но это все равно игра. Пока от капризов погоды никакого средства не придумано, иначе бы рынок пшеницы и прочих сельхозкультур не оставался бы таким волатильным.

– Сейчас она, по сути, не работает, но сам факт наличия пошлины и постоянной смены политики ее использования создает дополнительную нервозность.

Не стану скрывать: в прошлом году мы решили снизить долю озимой пшеницы в севообороте именно из-за непредсказуемости политики в отношении пошлин и рисков снижения рентабельности. Мы отдали предпочтение яровым культурам – ячменю, кукурузе, подсолнечнику.

– Нет. Моя позиция – не заниматься лоббированием, а подстраиваться под имеющуюся ситуацию.

Мне для принятия решений нужна ясность. Если мы до июля не получим четкого понимания и перспектив по этому вопросу на следующий год, то прогнозировать будет очень сложно. Ведь севооборот планируется минимум на 1,5–2 года вперед.

Земля к земле

– Порядка 400 000 га.

– В этом сезоне мы введем в севооборот еще порядка 40 000 га.

– Самая большая сделка прошла в Тульской области, где мы на торгах купили 22 000 га бывших земель САХО. Также докупаем землю в регионах присутствия у небольших фермеров.

– Мы присматриваемся к Калининграду, потому что достаточно большой объем пшеницы мы экспортируем через Прибалтику.

– Да. Мы не отгружаем ее через южные порты, потому что тогда не сможем контролировать качество. Мы стараемся экспортировать премиальную пшеницу, наша пшеница с белком 15,3% беспошлинно идет в Европу, а премия к рынку составляет по качеству около 20 евро/т.

– Пока это мысли вслух, мы просто рассматриваем разные варианты. Также планируем развиваться в границах тех областей, где уже работаем. При этом у нас нет задачи расширяться любой ценой, прирастая в год на 10 или 20% по земельному банку. Такие планы были несколько лет назад. Сейчас наш принцип таков: если есть хорошая земля, если она ложится в нашу структуру, если себестоимость ее введения в оборот позволяет отбить инвестиции за несколько лет, тогда мы идем на сделку. К сожалению, таких сделок немного – это нас и ограничивает.

– У нас нет задачи воевать за рынок или за активы. Пока то, что нам предлагают, нас не устраивает, а то, что нас устраивает, нам не предлагают. Есть и те, кто оценивает эти активы выше, чем они того стоят, и тогда это уже неинтересно нам. В этом бизнесе конструктивные отношения: кто больше предлагает денег за актив, у того и преимущество. Мы, наверное, подходим к оценке стоимости земли консервативнее многих других.

– 3–5 лет назад моей целью было сделать красивую прозрачную компанию, в том числе для инвесторов. Сейчас это все неактуально. Российские риски неприемлемы для международного рынка, и фактически я занял выжидательную позицию. Поэтому буду повышать эффективность бизнеса, продолжать его развивать.

– Сейчас уже меньше. Когда планы строились громадные, времени требовалось больше. Сегодня акценты сместились. Есть компьютерное ядро, которое в определенном смысле совершенно и равного себе не имеет. Есть надстройка, которую нельзя автоматизировать, – люди и их взаимоотношения между собой.

Последний год мы посвятили обучению сотрудников массовых специальностей – агрономов, инженеров, экономистов – работать как друг с другом, так и непосредственно с системой. Для многих из них она сложна. Здесь тоже требуется мое непосредственное участие.

Несамостоятельный солод

– Солодовенный бизнес как таковой бесперспективен и неинтересен. Он стал элементом переработки сельхозпродукции: есть собственное сырье – перерабатывай в солод, продавай и получай за это премию. Нет сырья – выключай завод и отдыхай.

– Сегодня рентабельность переработки ячменя настолько высока, что меня абсолютно не напрягает 50%-ная загрузка мощностей. Это единственная возможность утилизировать яровой пивоваренный ячмень с хорошей маржей. Если бы у меня не было собственных солодовен, я бы не знал, что делать с этим ячменем. Продавать как фураж на 20–30% дешевле?

– Остался один завод – Вороновский, который еще не входит, три других уже на балансе «Авангард-агро».

– Нет. Немецкий бизнес (Avangard Malz, четыре завода суммарной мощностью 320 000 т. – «Ведомости») абсолютно рентабельный, у него иные страновые риски и свой рынок сбыта. Объединение с «Авангард-агро» не даст синергетического эффекта. Поэтому такой вариант не рассматривается.

– 3 млрд руб. выручки и меньше 1 млрд руб. прибыли.

– Сегодня на рынке избыток мощностей. Мы производим 200 000–250 000 т солода в год при мощностях 500 000 т.

– Да.

– В этом году примерно половину отгрузили на экспорт, в основном в Африку и азиатские страны. У нас контракт с крупнейшей пивоваренной компанией Тайваня, много работаем с Heineken.

– Нет, нас сейчас сертифицируют крупные пивоваренные концерны на премиальные сорта солода.

– Сложно. Потребовался не один год переговоров. Здесь помогла синергия с немецким бизнесом.

– Я больше не занимаюсь этими вопросами. Мы поняли, что процесс трудно сдвинуть с мертвой точки. Кроме того, отследить состав пива можно только при наличии в нем 100% солода, а когда 80 или 50% – никакого значения уже не имеет.

И немного стекла

– Мы профинансировали 10 лет назад строительство четырех заводов. Сегодня это моя головная боль – под эти кредиты созданы существенные резервы.

– Мы как банк-кредитор настаиваем, чтобы заводы продолжали работать. Это как про американских нефтяников: что выгоднее – добывать нефть по минус $5–10/барр. или свернуть бизнес и потерять огромную сумму? Остановить завод – это списать миллиардные инвестиции. Операционного оборота хватает, чтобы не останавливать производство. Везде выигрывать нельзя, где-то можно и проигрывать.

Кризис нарушил планы

– Пшеница в основном отечественной селекции, а подсолнечник, свекла и кукуруза исключительно импортные.

– Нет. Хотя для собственных нужд мы репродуцируем ячмень и пшеницу, у нас есть эксклюзивные права на ряд сортов. Что касается кукурузы, свеклы и подсолнечника – это отдельный бизнес.

– Персонал не сокращали. Сократили закупку техники, особенно – насколько это возможно – импортной. В последние два года мы покупаем только ту зарубежную технику, что не имеет российских аналогов: сеялки, опрыскиватели, разбрасыватели удобрений. Полностью перешли на отечественные трактора и комбайны.

– Неплохо. Мы работаем на модификации К-700, вопросов нет. Понятно, это не Challenger, но для своего класса очень приличные машины. Комбайны мы закупили производства «Ростсельмаша» – Torum, которые себя очень хорошо зарекомендовали. Сравнивая с New Holland и John Deere, могу сказать, что по цене Torum в два с лишним раза дешевле, а по производительности почти так же эффективны.

– Я разговаривал с коллегами, все ожидают, что по прибыльности бизнеса 2016-й будет хуже, чем прошлый год. Цены на зерно, мясо, сахар – как мировые, так и на внутреннем рынке – падают из-за снижения покупательной способности, тогда как себестоимость продукции растет. Так, средства защиты растений и семена закупаем на 30–40% дороже, чем даже год назад.

– Импортные компоненты. Весной 2015 г. доллар стоил 50 руб., сейчас – 70 руб. Нефть падает, а топливо растет в цене.

Если мы не будем влиять на себестоимость, урожайность и эффективность, то при сокращающейся выручке прибыль снизится. Наша же цель по операционной прибыли – не меньше 5–6 млрд руб., при том что выручка по плану вырастет несущественно – примерно на 20%, а себестоимость – на 15–20%. У меня уже есть понимание ситуации, по крайней мере по I кварталу прибыль по РСБУ – более 1,5 млрд руб. И мы идем в плане.

– Там минимальная наценка, а мне за 2–3% бизнесом заниматься неинтересно. При этом риски, связанные с возможным форс-мажором, очень высоки.

– Три года назад ситуация была иная! Сегодня покупательная способность снижается, кроме того, процентные ставки высокие. Раньше мы считали: если вложения окупаются за 5–7 лет, это выгодно. При нынешних ставках закладывать окупаемость на 5–7 лет рискованно.

– Говорить об этом невозможно, так как много других рисков. Будет экономика расти, будут ставки снижаться, тогда и вернемся к идее инвестиций в глубокую переработку.

– В ближайший год даже Минэкономразвития не ожидает роста.

– Возможно. Я готов к этому и морально, и материально. Если для агробизнеса, то чем хуже, тем лучше: цены на сельхозпродукцию так или иначе привязаны к мировым, а значит, к валюте. А вот в банковском бизнесе ошибаться нельзя.

«Просто зарабатываем на комиссиях»

– Не совсем так. У банка другие источники дохода. Здесь важно понимать эволюцию этого бизнеса. Летом 1998 г. я потерял все. Капитал банка тогда – если честно считать активы и обязательства – ушел в отрицательную зону, так как существенная часть обязательств была в валюте. Не буду скрывать: спустя два года я отбил все убытки, которые понес в 98-м. Но тогда это для меня стало таким уроком – я не хочу его больше повторять.

С тех пор я чувствую проблему загодя. Например, в 2002 г. мы начали развивать промышленный лизинг. «Авангард» входил в тройку крупнейших в России лизинговых компаний. Но в 2006–2007 гг. мне стало очевидно: рынок перегрет. Когда мы начинали, вагон-цистерна стоил $15 000, а спустя пять лет – $100 000 и лизинговые компании становились в очередь, чтобы профинансировать 90% его стоимости. Тогда я сказал: это больше не наш бизнес. Чем все закончилось, все прекрасно знают: в 2008 г. эта же цистерна фактически стоила $40 000, а банки и лизинговые компании понесли колоссальные убытки. У нас же к этому времени все вагоны оказались выплаченными, и мы не получили ни одного серьезного дефолта.

– И не только. О многих мы просто не знаем. Кстати, у меня были мысли в 2011–2012 гг. вернуться в лизинг. Но, видимо, из-за того, что я все долго сверял и перепроверял, серьезных вложений сделать не успел – и очень правильно сделал.

– В 2013 г. – в самый разгар развития сегмента, до размещения банка «Тинькофф» – мы заявили о закрытии проекта «200 дней кредита бесплатно» и прекращении массового выпуска кредитных карт. Наверное, мы единственные, кто мог это сделать, потому что уровень компьютеризации банка «Авангард» не имеет аналогов. В 2011–2013 гг. мы проанализировали наших розничных клиентов и поняли: 30% из них ушли в дефолт, каждый третий клиент по истечении трех лет переставал платить.

– Нет. В последние 10 лет мы развивали основной вектор – корпоративный сектор в части обычного расчетного обслуживания. Цель – сделать нормальный расчетный банк, а кредитовать – в довесок: кредит на зарплату и символический овердрафт. Благодаря этому на сегодня мы сформировали свыше 100 000 работающих корпоративных клиентов и получаем с каждого совсем небольшой доход. Мы берем с них 900 руб. в месяц за обслуживание счета, за каждую платежку – 25 руб. Суммарно эти операции дают 250–300 млн руб. в месяц чистого дохода при общих операционных расходах банка меньше 400 млн руб. (из них 80% – зарплаты сотрудникам, аренды у нас мало – все помещения в собственности).

Зачем нам кредитовать, если 70% наших расходов закрываются транзакционными доходами от корпоративных клиентов? Остальные 30% мы добираем розничными комиссиями от карт, переводов и обменных операций. Так мы перекрываем наши операционные расходы и еще миллионов 100 в месяц остается как минимум – без кредитов и депозитов.

– Мы можем себе позволить иметь запас ликвидности и портфель крайне низкодоходных ценных бумаг. У нас только $190 млн вложено в 2–3-летние казначейские облигации США. Для российского банка это вроде бы нонсенс. А куда еще вкладывать?!

Мы держим такой уровень ликвидности, которого никогда в истории банка «Авангард» не было. Если взять все пассивы и обязательства банка, у нас в денежных эквивалентах 55% этой суммы – деньги на корсчетах, казначейские облигации США и облигации российского Минфина. Это абсурд!

– Кто откажется от получения дополнительных 300–400 млн дохода в месяц от размещения свободных средств? А мы их держим без процентов в ликвидности. И мы в мире не одни такие. В целом доля наличных денег в хедж-фондах на историческом максимуме. Это общемировая проблема: в Китае что происходит – непонятно, Япония падает, в Америке – непонятно тоже, в России – тем более. Получается, единственное спасение – выйти в кэш.

Конечно, есть кредитование «Авангард-агро», клиенты, которые исторически работают с банком, в том числе из агросектора – этот бизнес нам понятен. Также остается розничный портфель, который мы поддерживаем, кредитуя добросовестных проверенных клиентов.

– Нет. В последние полгода мы наблюдаем стабилизацию и даже сокращение доли проблемной задолженности по физлицам и по юрлицам.

– Да, в районе 1,2–1,3 млрд руб. при портфеле 6 млрд руб.

– Да, но все видят их по-разному. Одни, как мы, видят улучшения, потому что перестали три года назад кредитовать новых клиентов и портфель вычистился. Другие – потому что начали или вынуждены выдавать кредиты новым заемщикам и поэтому темпы роста портфеля новых кредитов превышают темпы роста просрочки. Но таких просрочка неминуемо догонит через год-два – новые клиенты создадут еще больше проблем, чем старые.

– Сроков нет. Как можно кредитовать людей, если реальные доходы населения падают и у них все меньше остается свободных средств? Из чего они будут возвращать кредиты?

Что касается инвестиционного кредитования, то для этого должен быть такой мощный экономический рост и потенциал, которого я не ожидаю. Сегодня не просто ставки высокие, а перепроизводство – мощности предприятий загружены на 50–80%. До тех пор, пока не возникнет нехватки производственных мощностей, о лизинге, о кредитовании экономики речи не может быть.

– Да, мы просто зарабатываем на комиссиях. Мы снижаем ставки по депозитам – ниже уже некуда, но вкладчики все равно несут деньги. Цель, которую я ставлю перед управляющими в регионах, – замещать платные деньги бесплатными. У нас только на счетах юрлиц порядка 25 млрд руб. бесплатных денег. Если взять их и вложить в облигации Минфина под 10% годовых, это даст порядка 200 млн руб. в месяц дополнительного дохода. Получается, достаточно иметь 250–300 млн руб. комиссий, вкладывая в самые ликвидные инструменты, и получать минимально возможную маржу.

– Банк получил от «Авангард-агро» 300 млн руб. дивидендов, т. е. 2,4 млрд руб. – чистая операционная прибыль банка.

– Резервы банка в 5 раз перекрывают проблемную задолженность с просрочкой 90 дней и выше. Реальная же прибыль банка еще выше. По требованию регулятора мы направляем большой объем в резервы. Кроме того, у нас норматив мгновенной ликвидности – 90% при минимуме 15%, а норматив достаточности капитала – 17% при минимуме 8%. Зачем наращивать капитал, показывать прибыль, если и так уже все избыточно? У меня же нет задачи продвинуться в рейтинге.

Самописная система

– Вся IT-система банка, включая банковское и бухгалтерское ядро, самописная. Не буду скрывать, я автор, постоянно этим занимаюсь с командой программистов.

Так, информация о любом платеже проходит определенные этапы обработки. Если платеж стандартный, то он проходит все эти этапы за секунду в автоматическом режиме и мгновенно исполняется. Если что-то нестандартное, то платеж уходит на ручную обработку. Это было сделано еще 5–7 лет назад, когда только начались хакерские атаки на банки. Тогда мы поняли, что по поведению клиента в интернет-банке можно понять, он ли это. Если клиент всегда шел одним, а потом вдруг внезапно выбрал другой путь, это подозрительно – мы тут же блокируем автоматическую обработку операции. Вы не слышали ни одного скандала с хакерскими вещами в «Авангарде», и это не случайно.

– Это отдельная история, заслуживающая отдельного интервью. Главное – что ни одного клиента это не коснулось. Чтобы у клиента украли деньги и банк это пропустил – такого не было. Хотя у нас около 100 000 юрлиц, почти 1 млн физлиц. Порою мы сами звоним в другие банки: «Ребята, у вас деньги украли. Из вашего банка идут нетипичные для наших клиентов операции».

Сейчас мы развернули эту систему для других задач. ЦБ начал ужесточать требования – чтобы через счет проходило не менее 0,5% налоговых платежей от оборота. В ответ мы настроили нашу систему так, чтобы могли сами, до ЦБ, отлавливать подозрительные платежи.

– Нет. На российском рынке я предпочитаю иметь монополию на использование тех продуктов, которые дают мне конкурентное преимущество в том числе. Благодаря им мы можем массово открывать счета клиентам и не бояться, что нас подставят.

И еще внедрить ее сложно. А потом, это никому и не нужно. Но для себя я рассматривал как один из возможных потенциальных бизнесов на будущее продавать софт на международном рынке.

– Много. В день открываем 300 счетов, а прирост за месяц – 2000–3000. Получается, половину закрываем по разным причинам, не всегда из-за мошеннических или сомнительных операций.

– Мы пытались, но поняли, что в этом нет смысла – у ЦБ формальный подход. Как-то в регионе клиент строил объект, это инвестиционная деятельность – налогов нет. Мы ему объяснили: «Если хочешь работать в «Авангарде», надо заплатить авансом налоги. 0,5% налога [с оборота] – немного. Мы не будем доказывать ЦБ, что в управляющей компании ноль людей, а в другой целый штат. Распредели людей правильно». Он распределил, и вопрос был закрыт.

У нас нет клиентов, которых надо отстаивать: все наши клиенты могут выполнить несложное требование – заплатить 0,5% налоговых платежей от оборота.

Угрозы регулятора

– Не задавайте мне этот вопрос. Я еще не знаю, как с этим жить. Но рентабельность «Авангард-агро» позволит достаточно быстро погасить все оставшиеся кредиты.

– Какое-то время будет платить меньше дивидендов. Также компания может разместить облигационный заем. Есть клиенты, страховые компании, готовые купить ее облигации.

– Да, это одна из мер. Она дает нам возможность в случае необходимости без лишних формальностей размещать бумаги в течение многих лет.

– Банк недорого кредитует «Авангард-агро», для него это не будет потерей доходности. Средняя ставка кредитования была 14% годовых, сейчас – 12–13% годовых в рублях.

– Сопоставимую ставку на пару процентов годовых ниже мы сможем получить, сформировав портфель гособлигаций. Снизим ставки по депозитам физлиц и юрлиц, тем самым сбалансировав доходы и расходы. Это некритично. Другой вопрос, что «Авангард-агро» придется перекредитовать вовне – и достаточно оперативно. Если будем знать об этом заранее, то примем меры.

– Мешает большое количество рабочих запросов от ЦБ, что отвлекает ресурсы людей.

– Банковская система абсорбировала в себе основные проблемы экономики. Когда промышленные предприятия не в состоянии генерировать выручку и прибыль, они перестают обслуживать кредиты, в итоге растут реальные и потенциальные проблемы банков. Мое личное мнение – банковский кризис еще впереди.