Аксель Дюма: «Мы в Hermеs ничего не делаем ради денег»

Бизнес Hermes намного сложнее, чем кажется на первый взгляд. Hermes – это не просто знаменитые кожаные сумки, роскошные шелковые платки, хрусталь, фарфор и проч. Hermes – это два десятка мануфактур во Франции, Италии, Швейцарии и Англии, где компания производит свои товары, это десятки независимых художников, которые создают для Hermes дизайн ее культовых изделий, и это сотни магазинов, через которые Hermes продает их.

«У продаж и производства – разные временные циклы: открыть магазин и увеличить продажи проще и быстрее, чем построить фабрику и начать производство, – говорит Аксель Дюма, прапраправнук основателя Hermes, возглавляющий компанию c 2013 г. – Для второго требуется четыре года: построить здание, завезти и наладить оборудование, обучить людей. Это на самом деле серьезный вызов – совместить долгий производственный цикл, короткий цикл в торговле, осуществить долгосрочные капитальные инвестиции, держа в голове необходимость поддержания краткосрочной рентабельности».

В 2014 г. продажи Hermes впервые превысили 4 млрд евро, по итогам этого года они приблизятся к 5 млрд, при этом рентабельность бизнеса в последние годы стабильно держится на уровне 30%. Это позволяет Hermes развиваться только на собственные средства, не прибегая к заимствованиям. Владеют и управляют Hermes наследники Тьерри Эрмеса, основавшего компанию в 1837 г. Компания занималась производством конской упряжи и достигла в этом больших высот, став поставщиком многих монарших дворов, в том числе и российского. Тот контракт в 1898 г. стал возможен благодаря двухлетнему вояжу по Восточной Европе Эмиля Эрмеса, тогдашнего руководителя фирмы.

В 20-х гг. прошлого века, когда гужевой транспорт в европейских городах был стремительно замещен автомобильным, Hermes вполне могла исчезнуть, но Эмиль Эрмес нашел новые ниши для бизнеса: из успешного производителя конской упряжи компания превратилась в еще более успешного производителя одежды и аксессуаров из кожи и шелка.

В 1993 г. Hermes стала публичной компанией. После начала торгов один аналитик спросил тогдашнего руководителя Hermes Жан-Луи Дюма, праправнука Тьерри Эрмеса: «Какова ваша финансовая стратегия?» На что Дюма ответил: «Моя финансовая стратегия – чтобы мои внуки мною гордились». За 20 лет, что прошли с момента выхода Hermes на биржу, капитализация компании выросла в 40 раз, и сегодня по этому показателю Hermes почти вдвое опережает своего французского конкурента Kering (владеющего такими брендами, как Gucci, Saint Laurent, Puma). В XXI в. число «ремесел» Hermes превысило дюжину – теперь компания производит часы, обувь, предметы интерьера и многое другое. Но производство изделий из кожи остается главным бизнесом Hermes: в 2014 г. на кожу пришлось 45% продаж, на одежду – 23%, на шелк – 12%.

Естественно, такой лакомый кусок, как Hermes, не мог остаться без внимания более крупных конкурентов. В 2010 г. холдинг LVMH (около 60 брендов, включая Louis Vuitton, Bulgari, Moet & Chandon, Hennessy, Guerlain), принадлежащий одному из богатейших людей Франции Бернару Арно, неожиданно объявил, что скупил 17% акций Hermes, а затем увеличил свой пакет до 23,2%. Представители Арно утверждали, что речи о недружественном поглощении не идет, однако члены семьи Эрмес расценили это именно так и оперативно создали холдинг Н51, в который передали более 50% своих акций, чтобы гарантировать независимость компании. Дальше начались юридические войны: Hermes обвиняла LVMH в незаконной скупке акций, холдинг Арно утверждал, что его права акционера ущемляются. Конфликт завершился осенью 2014 г. мировым соглашением, подписи под которым поставили Аксель Дюма и Бернар Арно, сообщала Le Figaro: Арно обещался уменьшить свою долю в Hermes и в течение пяти лет не покупать акции компании, Hermes – выплатить дополнительные дивиденды. В 2014 г. чистая прибыль Hermes составила 859 млн евро, по итогам года акционеры Hermes помимо дивидендов в 2,95 евро на акцию получили дополнительные выплаты в размере 5 евро на акцию. Компании Арно по состоянию на 31 декабря 2014 г. уменьшили свою совокупную долю в Hermes до 7,23%.

В декабре этого года Аксель Дюма приехал в Россию – чтобы открыть в московском ГУМе новый магазин Hermes, второй по размерам в Европе после флагманского магазина в Париже. В ходе этого визита Дюма встретился с корреспондентом «Ведомостей».

– У Hermes – почти 180-летняя история, и компании нет необходимости что-то радикально менять при каждой смене менеджмента. Наши ценности остаются прежними: высокое качество, свобода творчества и уникальная система продаж. Что отличает сегодняшнюю компанию от компании прошлого – мы гораздо больше инвестируем в производство сырья, чтобы гарантировать себе стабильность поставок кожи, кашемира, шелка и проч. надлежащего качества. Еще одно отличие – это цифровые технологии: мы серьезно инвестируем в наши интернет-проекты.

– У нас глобальная стратегия. Есть несколько мест, которые особенно нас интересуют и в которых мы хотим иметь особенные, большие магазины, где мы сможем представить все наши ремесла. Hermes – очень диверсифицированная компания, я не думаю, что есть другая такая компания в мире, которая развивает такое же количество ремесел и в каждом из этих ремесел имеет продукты такого качества. У нас очень давние и прочные связи с российскими клиентами, и нам нужен был такой «экран» в Москве, на котором мы можем «высветить» все наши богатства.

– У нас есть очень верные российские клиенты, и большой миграции мы не видим. Тем не менее для нас очень важно иметь представительную и прочную базу российских клиентов в России.

– В нашем бизнесе от валютных колебаний никуда не деться: 85% нашего производства – во Франции, но 85% продаж – за ее пределами. Поэтому свою ценовую политику мы никогда не привязываем к курсам валют – только к стоимости нашего производства. Я специально это подчеркиваю, поскольку это отличает нас от других компаний [производителей люксовых товаров]: выставляя цену на товар, мы не оцениваем, насколько велик на него спрос, не осуществляем ценовое позиционирование и не закладываем повышенную маржу – розничная цена определяется стоимостью производства.

– Цифры по конкретным объектам мы никогда не называем. Но, естественно, в новый магазин в ГУМе мы вложили намного больше, чем в старый магазин в ГУМе, поскольку новый на 500 кв. м больше. В среднем наши капитальные вложения в магазины по всему миру составляют около 100 млн евро в год.

Не ради денег

– Не уверен, что моя роль – быть удовлетворенным или неудовлетворенным. (Смеется.) Но это большой успех нашей команды, с чем я ее и поздравляю. Особенно учитывая, в каких сложных макроэкономических условиях этот успех достигнут – другие люксовые производители свой рост замедляют.

С другой стороны, наша работа не должна зависеть ни от кого: каждые шесть месяцев должна появляться новая коллекция, а настоящий успех – всегда в будущем. На том и стоим. (Потому у меня и вызвал смех ваш вопрос, удовлетворен ли я, – мы мыслим другими категориями.) В сложные времена мы демонстрируем устойчивость, потому что у нас аутентичные продукты из отличных материалов, с первоклассной ручной работой, и покупатели им доверяют.

– Мы инвестируем во все важные для нас регионы, невзирая на текущую экономическую ситуацию в них. Поэтому мы инвестируем в Россию и открываем этот магазин в ГУМе. Мы инвестировали в Японию, когда в экономике этой страны были проблемы (и когда все вместо Японии инвестировали в Китай), – и сегодня пожинаем плоды этой политики (за девять месяцев этого года продажи Hermes в Японии выросли на 19%. – «Ведомости»). Это лишь один из примеров, а в целом у нас очень сбалансированный сбыт по разным регионам мира, поэтому, если один регион проседает, мы можем компенсировать это ростом в другом.

В целом же с начала XXI в. мы наблюдаем в мире хроническую нестабильность: недавно, к несчастью, мы видели террористические атаки во Франции, 11 сентября 2001 г. – в США, финансовый кризис 2007 г. в США, землетрясение и экономический спад в Японии и т. д. и т. п. Но в среднесрочной перспективе я настроен оптимистично: экономический рост в Китае восстановится; экономическую ситуацию в Европе нельзя назвать отличной, но есть признаки улучшения... Однако 2016 год, как и уходящий, будет сложным. Но Hermes и в сложные времена демонстрирует устойчивость.

– (Смеется.) Вряд ли ваша газета – лучшее место, чтобы делать подобные заявления, но я все-таки это скажу: мы в Hermes ничего не делаем ради денег. Если у нас и есть какой-то секрет, то это наши люди. Думаю, что за последние четыре года наша команда стала еще сильнее, мы очень большое внимание уделяем качеству наших сотрудников и их развитию – чтобы они разделяли и поддерживали культуру и качество производства Hermes.

Качество для нас стоит на первом месте во всех смыслах. Если мы не можем найти достаточно кожи устраивающего нас качества, мы просто не будем производить товар сверх того, на который у нас есть качественное сырье. Мы серьезно инвестируем в производство: каждый год мы создаем 200–300 новых рабочих мест. Но чтобы новый сотрудник овладел ремеслом и начал сам производить изделия, нужно два года. И при всем этом нашем бурном росте мы хотим сохранить дух маленького ремесленного ателье.

С другой стороны, в стремлении сохранить наследие и дух компании нельзя закрыться от инноваций. Мы по этому поводу всегда говорим: «У нас есть наследие, но нет завещания». (Смеется.) Нужно гордиться своей историей – и у нас в Hermes такая гордость есть, – но не ограничиваться только этим. Эмиль Эрмес сохранил дух компании, заложенный его предками, но при этом был и блестящим инноватором.

– Для нас принципиально важно сохранять независимость. Поэтому запас наличности позволяет нам сохранять свободу во взаимоотношениях с банками. Политика Hermes – не иметь долгов. Развитие компании идет только на те деньги, что мы зарабатываем. Так что тот кэш, что мы имеем, – это наши ресурсы для развития и гарантия того, что мы останемся независимыми. У нас долгосрочная стратегия развития, и большой запас наличности позволяет нам реализовывать инвестиционную программу даже в периоды, когда макроэкономическая ситуация ухудшается, не уменьшая запланированных инвестиций.

Довольные акционеры

– Фондовый рынок очень высоко оценивает Hermes – капитализация компании в 38 раз превышает годовую прибыль, что приблизительно вдвое выше, чем в среднем по нашей индустрии. Думаю, это отражает степень устойчивости нашей компании и то, как ее видят инвесторы. А то, что большая часть акций нашей компании принадлежит семье, повышает ее устойчивость, способствует стабильному развитию и тоже находит выражение в оценке рынка.

– Когда компанией владеет уже шестое поколение [потомков основателя], ей нужна прозрачность в том, что касается финансов: это гарантия того, что компания управляется правильно. И фондовый рынок дает такую прозрачность, акционеры – пусть это и члены семьи – получают необходимую информацию. Более того, я бы сказал, что публикуемая финансовая отчетность создает и дух успеха, поскольку все цифры открыты и развитие компании очевидно. При этом совет директоров Hermes в своей политике не ориентируется на квартальные результаты, а руководствуется долгосрочной стратегией. И еще хочу отметить, что инвесторы, которые вышли с нами на биржу, никакого ущерба не получили. (Улыбается.)

– Для членов нашей семьи независимость Hermes очень важна. В первую очередь для того, чтобы гарантировать качество производства и обезопасить компанию от вмешательства в ее дела других групп. Поэтому в октябре 2010 г. мы договорились о создании холдинга H51, куда члены семьи передали 50,2% своих акций – с условием, что они не подлежат продаже на протяжении 20 лет. Это позволило гарантировать независимость Hermes. Да, мы пошли на некоторые финансовые жертвы, поскольку это решение понизило ликвидность рынка акций Hermes, но показали, что члены семьи готовы служить Hermes, чтобы обеспечить компании стабильность.

– У нас было совещание членов семьи, которое длилось ровно 10 минут, после чего решение [о создании Н51] было принято. Свои акции в холдинг передали все члены семьи, кроме одного, который решил сохранить независимость (крупнейший акционер Hermes Николя Пюэш передал свои 5,76% акций в специально организованный для этого траст. – «Ведомости»).

Стратегическое распутье

– Я не хотел бы называть цифры, потому что я не ставлю никакого уровня своей интернет-команде. Для меня цель – не конкретные цифры, а создание для наших клиентов условий, когда они могут покупать так, как они захотят: или в магазине, или в интернете, или и там, и там. Мы должны предлагать нашим клиентам сервис, который им будет нравиться, – что в магазине, что в интернете. Как вы знаете, у нас есть торговый сайт, есть корпоративный сайт, и сейчас мы думаем над тем, чтобы объединить их. Наша задача – создать такую конструкцию электронной торговли, которая сохранит актуальность в течение 10–15–20 лет.

На мой взгляд, сейчас с электронной коммерцией мы стоим на стратегическом распутье. Ситуация напоминает мне ту, в которой оказался Hermes 70-х гг. прошлого века. Тогда компания решала, выходить ей за пределы Франции или нет. Правление компании обсуждало этот вопрос, и половина его членов проголосовала за то, чтобы идти за границу, а половина – нет, объясняя, что это рискованно, а все и так приезжают в Париж. К счастью, мы все-таки приняли решение стать глобальными (а те, кто этого не сделал, исчезли). Любопытно, что, когда мы (и другие марки) выходили за границу, было две стратегии. Можно было пойти по лицензионному пути, отдав свой бренд другим производителям, – так сделали многие. Но мы решили пойти по более рискованному и долгому пути, сохранив собственное производство и контроль над всеми процессами.

Сегодня мы имеем похожие дискуссии: надо всем срочно идти в «цифру», потому что у традиционных магазинов нет будущего. Но если идти в «цифру», то как быстро и каким путем: делать это в партнерстве с технологическими компаниями, отдавать на аутсорсинг или делать все самим? На мой взгляд, если мы считаем, что электронная торговля – это вопрос стратегический, тогда нам все нужно делать самим. Да, возможно, это будет более долгий процесс, более рискованный – зато мы сможем все контролировать. И наша будущая платформа позволит нам решать гораздо более масштабные задачи, чем просто продажи. На мой взгляд, бессмысленно противопоставлять традиционные магазины и интернет-торговлю – мы имеем многоканальный сбыт. Поэтому я подхожу к электронной торговле не как к чему-то обособленному, а как к части стратегической задачи, которая включает в себя и продажи, и информирование, и коммуникации.

– Реакция отличная! Мы попытались сделать эти сайты прикольными. Не думаю, что многие ожидали от Hermes такого, но мы это сделали.

Без департамента маркетинга

– У нас нет департамента маркетинга.

– Нет. Мы получаем множество резюме, в которых аппликанты сообщают, что хотят работать у нас в департаменте маркетинга, приходится им отвечать, что у нас нет департамента маркетинга. (Смеется.) Эта ответственность лежит на креативных директорах. И на директорах магазинов, которые имеют полную свободу в выборе ассортимента для своих магазинов. То есть можно сказать, что ассортимент магазина в ГУМе отражает личность директора этого магазина и его видение.

Два раза в год, когда мы представляем новые коллекции, со всего мира съезжаются 800 байеров Hermes, которым мы представляем все наши новинки. Это очень важный момент, и нам нужно было большое пространство, где бы мы могли хорошо представить все наши изделия. Поэтому мы построили Espace Jean-Louis Dumas. Теперь, посетив его, каждый директор магазина может составить свою коллекцию (и просто увидеть вещи, которые он не купит и иначе никогда бы не увидел). Поэтому-то каждый магазин Hermes не похож на другой – разные витрины, разный ассортимент... Это очень важно – то, что мы можем сохранять разнообразие, спонтанность. Думаю, в том числе и за это нас ценят русские клиенты – что, приезжая за границу и заходя в магазин Hermes, они видят там изделия, которые они не видели в Москве, и наоборот.

Построив Espace Jean-Louis Dumas, мы создали не просто шоурум, но еще и площадку для обмена мнениями, эмоциями для наших сотрудников. Дизайнеры тоже приходят туда и участвуют в дискуссиях с байерами. У нас есть не только свобода закупок, но и свобода слова! (Смеется.)

– После нашей встречи с [главным дизайнером Apple] Джонатаном Айвом. Мы с ним говорили о креативе, об этике, о производстве... И оказалось, что, несмотря на то что наши компании выглядят такими разными, у нас очень много общих ценностей – внимание к предмету, уважение к деталям, понимание важности дизайна. На рубеже тысячелетий большинство технологических компаний первостепенное внимание уделяли софту, а хард для них был на втором месте, а для Apple и дизайн всегда был в приоритете. Вот так и сложилось наше сотрудничество: мы решили сделать красивый продукт. Планов глобального господства у нас нет, напротив, я бы назвал это сотрудничеством двух ремесленников, которые решили объединить свои умения. Но реакция [покупателей] очень хорошая.

– Hermes уделяет очень большое внимание всему, что связано с окружающей средой, мы разделяем гуманитарные ценности. И Джейн Биркин тоже. Ее эта история глубоко ранила, как и нас. Мы провели аудит и закрыли эту тему. Никаких разногласий с Джейн у нас не было – были эмоции, которыми мы поделились.

– Да не было никаких переговоров – был просто разговор. Мы с Джейн никогда не отдалялись друг от друга.

Юность с Достоевским

– Глобальному взгляду на мир и умению воспринимать другие культуры. Я начал работать на Paribas в Китае, когда страна только-только начала открываться миру. Через два года уехал в Нью-Йорк – на четыре года. Для такой «асимметричной» компании, как Hermes, 85% производства которой приходится на Францию, а 85% продаж – за границей, умение воспринимать чужие культуры очень важно.

– (Смеется.) Нет, теперь работа занимает все время.

– Сложный вопрос. Вся моя юность прошла с Достоевским – «Братьев Карамазовых» я перечитывал каждый год. Достоевского я прочитал всего. Потом пришел к Толстому, Пушкину, Лермонтову... Думаю, что русская литература оказала на мое формирование большее влияние, чем литература французская.

– (Смеется.) Так много, что я не могу и сосчитать. В моей коллекции не только мои галстуки, но и галстуки моего отца – начиная с 60-х гг.