Кристоф Бондюэль: «Нам абсолютно нечего бояться в России»

Пожалуй, ни одна отрасль так не выиграла от кризиса, как производители консервов: в первом полугодии 2015 г. в России производство джемов, фруктовых и ягодных желе, компотов, пюре и паст выросло на 17,7%, а консервированных с уксусом овощей и грибов – почти на 28%, свидетельствуют данные Росстата. Французская Bonduelle Group – крупнейший продавец консервированных продуктов в России.

Судя по предварительным результатам Bonduelle за 2014/15 финансовый год, закончившийся 30 июня, Россия – один из тех рынков, которые растут, несмотря на кризис, девальвацию рубля и другие экономические проблемы. «Россия для нас стратегический рынок, за 20 лет мы здесь добились замечательных успехов, – рассказывает Кристоф Бондюэль. – Мы начинали с поставок продукции, произведенной в Венгрии и Польше, но вот уже 11 лет у нас работают собственные заводы в России. И сейчас Россия – лидер в производстве и потреблении консервов под маркой Bonduelle».

В одном из квартальных отчетов Bonduelle указывала, что россияне начали активно скупать именно консервированную продукцию – она хранится, ее можно оставить про запас, таким образом обезопасить себя на время неопределенности. Бондюэль объясняет это тем, что овощные консервы входят в базовый рацион любого человека, и действительно, даже в эпоху кризиса люди покупают консервы, потому что это недорого, питательно и полезно, рост продаж обеспечивает и большой ассортимент в разных ценовых сегментах – как широкого потребления, так и премиум-класса для дорогих ресторанов.

«Но ситуация очень быстро меняется <...> Уже в течение августа – сентября мы отмечаем снижение потребления консервов. Эти месяцы – время сбора урожая, на рынке много свежих овощей и фруктов, а значит, люди покупают меньше консервов. Но в октябре – ноябре, думаю, их потребление опять вырастет», – прогнозирует Бондюэль. А вот сложные политические отношения между Россией и Францией, уверен он, не сказываются на бизнесе компании.

– Действительно, сегмент свежей продукции у нас растет быстрее остальных, но я хотел бы вас предостеречь от поспешных выводов. Дело в том, что этот сегмент и сегмент свежезамороженных овощей растут быстрее только потому, что мы ими занимаемся сравнительно недавно. Это вовсе не означает, что сегмент консервов постепенно приходит в упадок. К тому же очень важно понимать – все зависит от зрелости потребителя на конкретном рынке в конкретной стране. Искушенный зрелый потребитель знает, что часто консервы являются более свежим продуктом, чем свежий продукт. Ведь овощи консервируются буквально через два-три часа после сбора урожая, причем без использования консервантов, исключительно при помощи термической обработки. Это хорошо известно рестораторам, которые предпочитают не свежие, а именно законсервированные в свежем состоянии продукты.

Bonduelle, конечно, развивает все сегменты. Сейчас мы много размышляем над новым сегментом, мы его называем «снекинг». Это свежие продукты, хранящиеся при температуре 4–5 градусов, их можно купить на улице и съесть на ходу.

В России мы бы хотели иметь полную гамму нашей продукции. С консервами у нас здесь уже все в порядке, по сегменту свежезамороженных овощей с введением продовольственного эмбарго возникли сложности, потому что до сих пор мы их привозили из Польши. Третий сегмент – свежие овощи – пока на российском рынке не представлен, но мы надеемся, что вскоре ситуация изменится.

– Мы очень быстро растем в количественном отношении, что касается стоимостного, то это сильно обусловлено обесцениванием рубля. У нас есть производственные мощности в России. Но, чтобы произвести банку консервированной кукурузы или горошка, мы должны в долларах оплатить аренду земли, потому что арендаторы земель не хотят нам сдавать в аренду землю за рубли. Мы должны купить в долларах за границей жестяную тару, потому что, к большому сожалению, в России пока нет качественных банок для консервов. Затраты на различные удобрения – в долларах, на логистику – тоже в долларах. В итоге мы вынуждены увеличить цены на нашу продукцию. Но увеличить в значительно меньшей степени, чем наши конкуренты, которые зачастую импортируют продукцию, закупая ее либо в евро, либо в долларах.

– По итогам прошлого финансового года оборот Bonduelle составил 2 млрд евро, из которых треть приходится на Францию, еще треть – на страны Евросоюза, кроме Франции, и оставшаяся треть – на страны за пределами ЕС. На каждую из этих частей приходится примерно 700 млн евро. Среди 700 млн евро, полученных в неевропейских странах, наши доходы распределены следующим образом: 2/3 приходится на Северную Америку и 1/3 – на Россию и страны СНГ. Таким образом, мы можем говорить о сумме примерно в 250 млн евро. Для Bonduelle этот рынок столь же важен, как рынок Северной Америки.

– Продукция, которую Bonduelle производит в Краснодарском крае, уже экспортируется в Белоруссию, Казахстан, Туркменистан, Армению. Что касается европейского рынка, то пока об этом говорить рано в том числе потому, что все произведенное в Краснодарском крае успешно реализуется в России и СНГ. Мы даже немного импортируем, например, из Венгрии. Но, возможно, в будущем ситуация изменится.

– Наш первый завод [в России] начал работать с 2004 г. За первый год он произвел 2000 т продукции. Через шесть лет – уже 50 000 т, на пределе своих мощностей. Поэтому в 2012 г. мы приобрели второй завод, наш конкурент (Cecab. – «Ведомости») как раз продавал этот завод. В первый год он произвел 20 000 т, а буквально через пару лет – 50 000 т. Таким образом, сейчас наши совокупные производственные мощности составляют 100 000 т, или 280 млн банок в год, и они загружены на 100%. Если мы хотим увеличивать наши возможности, то должны искать и новые площади для выращивания овощей. И это только один сегмент – консервов. Если мы планируем выпускать здесь и замороженные овощи, то должны искать возможности преодолеть сложности, вызванные продовольственным эмбарго. У нас в России еще очень много неиспользованных возможностей, мы будем над этим работать.

– Мы отслеживаем все возможности, и, если такие представятся, мы с удовольствием ими воспользуемся. Мы не исключаем ни новых инвестиций, ни покупки каких-то мощностей наших конкурентов.

– На пять лет – мы так далеко пока не будем заглядывать. Могу сказать, что за 10 лет Bonduelle инвестировала в производственные мощности в России примерно 4 млрд руб. Ежегодно по всему миру мы вкладываем в наше производство около 80 млн евро.

– Вся эта история с эмбарго коснулась нас не очень сильно по одной простой причине. 3/4 нашей продукции производится в России, кроме того, консервы не входят в запрещенный список. Что касается свежезамороженных овощей, то на них приходилось 2–3% наших продаж в России. К тому же Bonduelle владеет российскими заводами, у нас местное производство, персонал, так что история с эмбарго нас не очень-то и касается. Единственное, в текущей ситуации, если мы намерены развивать сегмент свежезамороженной продукции, нам нужно будет искать других поставщиков, в частности, на территории стран СНГ.

– Я скажу не как бизнесмен или руководитель крупной компании, а просто как обычный француз, как человек: вся эта история с эмбарго вызывает сожаление и досаду. Все-таки речь идет об отношениях двух великих народов, двух великих стран, России и Франции, и, конечно, та обстановка, та атмосфера, которая сейчас сложилась [в их отношениях], она, скажем так, не самая лучшая. Будем надеяться, что все это пройдет и все будет хорошо у нас.

– Вы задаете достаточно деликатный вопрос, потому что я не политик, я бизнесмен. Поскольку мы занимаемся бизнесом здесь, в России, мы, конечно, ощущаем на себе всю эту атмосферу, которая отравляется некоторыми вещами, и это вызывает большое сожаление. Мы все знаем эту историю с «Мистралями», с ситуацией на Украине и т. д. Создается впечатление, что ситуация заблокирована, я не знаю, что нужно делать, чтобы все это нормализовалось. Некоторое время назад с большой речью выступал наш президент [Франции] Франсуа Олланд, он говорил очень правильные слова, что отношения с Россией нужно улучшать, что есть возможность отмены эмбарго, он говорил о том, что для этого нужно. Я, как француз, как гражданин Европы, с большим удовлетворением воспринимаю такие слова.

– Франция – родина прав человека и основных свобод, поэтому для нас во Франции все эти понятия очень дороги. Не думаю, что во Франции существуют какие-то ограничения свободы слова – я могу совершенно свободно высказывать свою точку зрения. Другое дело, что я не являюсь специалистом в области политических отношений, я могу лишь отмечать как данность – нынешняя политическая ситуация очень сложная, здесь замешаны интересы не только России и европейских стран, но и Соединенных Штатов Америки. Я могу говорить как бизнесмен и как руководитель предприятия, которого в той или иной мере затронула эта ситуация.

– До начала событий на Украине мы экспортировали туда из России нашу продукцию. Соответственно, из-за известных событий вся дистрибуторская сеть компании на Украине развалилась. Мы ежегодно поставляли туда 15 000 т нашей продукции, а теперь не поставляем ничего. Что весьма печально. Соответственно, все эти истории с «Мистралями», эмбарго, конечно, на нас оказывают влияние. Но я еще раз подчеркну – я не политик. Я прекрасно могу вести переговоры с «Ашаном» или Х5 о поставке нашей продукции, но я не знаю, каким образом можно было договориться по «Мистралям» и т. д.

С другой стороны, политика президента [Владимира] Путина в связи с введением эмбарго в определенной степени привела к тому, что теперь в России модно называть импортозамещением, и я в этом усматриваю определенный позитивный элемент. Действительно, многие продукты, которые прежде привозились из-за рубежа, сейчас производятся на месте.

– Тут в игру вступает чистая экономика: за последнее время украинская гривна потеряла 300% стоимости как по отношению к рублю, так и по отношению к другим валютам, в частности к венгерскому форинту. Соответственно, нет абсолютно никакой экономической целесообразности что-то экспортировать на Украину из Венгрии, Польши, Германии, Франции или Италии – финансово это невыгодно.

В то же время крупный украинский производитель консервов, который был нашим конкурентом, компания «Верес», раньше поставлял свою продукцию на российский рынок (импорт в Россию украинских консервов остановлен с 29 июля 2014 г. – «Ведомости»). Теперь он работает исключительно на внутреннем украинском рынке, где отчасти занял нашу нишу, тогда как Bonduelle на российском рынке заняла частично долю «Вереса». То есть произошло своего рода перераспределение.

– Да, мы были в курсе этой ситуации, но для украинской компании это не самый удачный момент, чтобы продавать бизнес. Сейчас она работает только на внутреннем рынке и не может экспортировать продукцию, поэтому для нас она не представляет большого интереса. Как бизнесмен могу сказать: для любой украинской компании, чтобы сейчас успешно работать, выход только один – производить на месте и все продавать на внутреннем рынке.

– General Mills продавала торговую марку Green Giant. Но в начале сентября я узнал из газет, что они договорились с B&G Foods и сделка по продаже этой торговой марки находится в завершающей стадии. Так я понял, что эту марку покупает не Bonduelle, а B&G Foods.

– Bonduelle – транснациональная компания, но пока не представлена ни в Африке, ни в Австралии. Даже если говорить о Южной Америке, пока мы работаем только в Бразилии, а в Центральной Америке – нет. В жизни всегда нужно расставлять приоритеты. Пока у нас очень много работы в тех странах, где мы хорошо представлены. Прежде всего это страны СНГ, Северная Америка. И в Европе у нас еще много работы.

Мы хотели бы, конечно, развиваться и дальше, например, очень интересна Турция. Но, как гласит известная пословица, «За двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь».

Мы внимательно следим за рынками Индии, Китая, африканских стран. Кстати, во многие азиатские страны, в частности в Японию, мы экспортируем нашу продукцию, но у нас нет там собственного производства. Если там предоставится возможность для развития нашего бизнеса, мы с удовольствием ею воспользуемся. Пока на данный момент азиатский или африканский рынок не является актуальным для нашей компании.

– Доля европейского рынка снижается как раз потому, что компания развивается и растет вне Европы. Мы хотим, чтобы этот рост продолжался и все было пропорционально.

Я уже говорил, что треть оборота Bonduelle приходится на Францию. При этом население Франции не составляет трети от населения тех стран, где мы представлены. Конечно, доля французского рынка в выручке компании будет снижаться, но не за счет снижения продаж, а за счет роста продаж на других рынках.

Это простая арифметика: у Bonduelle есть долгосрочная стратегическая цель – довести оборот к 2025 г. до 3,5 млрд евро. Если сейчас продажи компании во Франции составляют 1/3, т. е. около 700 млн евро, значит, при сохранении этого показателя [через 10 лет] на нее будет приходиться примерно 20–25%. Доля Франции снизится за счет увеличения нашего глобального оборота.

– Вообще, я не понимаю всех этих разговоров о национальной принадлежности той или иной компании. Давайте разберем: Bonduelle – международная компания, у нас по всему миру трудится 10 000 человек, из них французов меньше половины. Среди наших акционеров есть граждане и США, и Италии, и России, и Германии. Поэтому на основании чего можно говорить о том, что Bonduelle – французская компания? Я еще раз повторюсь: в России мы российская компания, здесь мы создаем определенную [добавочную] стоимость, рабочие места, платим налоги, внедряем технологии. Все это в конце концов способствует продовольственной независимости России, что можно только приветствовать, потому что к этому должна стремиться любая страна.

Возможно, нас воспринимают как французскую компанию, потому что наш юридический адрес во Франции, но он тоже может меняться.

Bonduelle в России всегда полностью выполняла нормативные акты и национальное законодательство. Даже больше: например, мы много сотрудничаем с регионом по вопросам образовательных программ, подготовки инженеров в области сельского хозяйства. У нас хорошие отношения с местным губернатором, и нам абсолютно нечего бояться. Я считаю, что за 20 лет мы сумели создать определенный авторитет и репутацию, мы знаем, как работать на российском рынке, и я думаю, что у российских властей к нашей компании не может быть никаких претензий. И если бы они появились, я этого бы просто не понял.

– Я убежден, что для любого предприятия важно поддерживать хорошие отношения с местными властями, в России – прежде всего с местными губернаторами. Для нас важно установить добрые отношения с губернатором Краснодарского края, которым долгое время был г-н Ткачев. Доверительные отношения – это прежде всего соблюдение тех обязательств, которые стороны взяли на себя в различных сферах. Я рад, что г-н Ткачев стал министром сельского хозяйства, и желаю ему больших успехов на новом посту.

Краснодарским краем сейчас руководит г-н Кондратьев, хотя официально он еще не избран губернатором. Насколько мне известно, он член команды Ткачева, продолжает его политику в регионе, и я не сомневаюсь, что все обязательства, которые власти Краснодарского края принимали на себя, будут выполнены. Поэтому мы надеемся на продолжение доверительных отношений [с местными властями], которые в дальнейшем будут способствовать развитию нашего предприятия.

– Я говорю, что Bonduelle является российской компанией на российском рынке. Точно так же мы являемся американской компанией на американском рынке, канадской – на канадском рынке и т. д. Особенность нашего производства заключается в том, что себестоимость одного килограмма произведенной продукции не столь высока, и если мы будем ее перевозить самолетами, пароходами на другие рынки, то транспортные расходы превысят эту себестоимость, что [сделает бизнес] бессмысленным. Нужно все производить на месте.

– У нас под управлением более 10 000 га. Бизнес-модель Bonduelle такова: мы никогда не стремились все выращивать сами, напротив, всегда ориентировались на внешних производителей как на часть нашей производственной цепочки. Внешние сельхозпроизводители – важная часть нашего бизнеса, мы всегда работали и будем работать с ними.

Именно поэтому мы постоянно ищем новых партнеров, способных инвестировать в свое производство, в частности, речь идет о системах орошения. Мы также кредитуем наших сельхозпроизводителей, создавая вокруг нашего производственного комплекса такой микрокосм, который, в принципе, способствует развитию сельского хозяйства на местном уровне.

– Все не так просто. Я уже говорил, что в себестоимости банки консервированного горошка или кукурузы большая валютная составляющая. Кстати, я неоднократно говорил с г-ном Ткачевым на эту тему, например, [о том] что нам бы очень хотелось, чтобы в России была возможность покупать за рубли качественный семенной материал, чтобы наконец был построен завод по производству качественной тары для консервов. Если бы это все было, нам бы не пришлось повышать цены.

– Сейчас к руководству компании привлекается уже и седьмое поколение Бондюэлей, а точнее, это четыре человека, принимающих непосредственное участие в работе компании. Таким образом, это семейное приключение продолжается. Подобная модель семейного предприятия, как Bonduelle, имеет много положительного, прежде всего есть возможность заглядывать в будущее. Есть определенная стабильность среди акционеров: компания не меняет их каждые пять минут, а значит, каждые пять минут не меняется ее стратегия развития. Выстраиваются уникальные человеческие отношения, когда в мой кабинет может зайти любой человек и решить любой вопрос, потому что мы все одна семья. От этого зависит и скорость принятия решения, что в современных условиях ведения бизнеса очень важно. Эта стабильность ценна с разных точек зрения. Мы бы очень хотели, чтобы такой семейный характер нашего предприятия сохранялся.

– Да, так точно. Дверь моего кабинета открыта всегда, и сотрудники это знают и могут зайти ко мне с любым вопросом. Между прочим, в нашей компании принято обращаться друг к другу на ты. Это наш корпоративный стиль. Многие руководители, которые приходят к нам из других компаний, удивляются такой нашей семейной обстановке. Но мы считаем – это правильно. Я всегда повторяю: когда человек приходит в компанию Bonduelle, у него есть только два варианта – либо через два месяца он увольняется, потому что ему это не подходит, либо он остается в нашей компании на всю жизнь. Третьего не дано.