Кристоф Вебер: «У меня в команде нет ни одной женщины»

Когда Кристоф Вебер принял предложение стать президентом крупнейшей японской фармацевтической компании Takeda в прошлом году, он, вероятно, сам удивился своей решительности. В тот момент Takeda переживала очень сложные времена: прибыль пикировала, cрок действия патентов на самое продаваемое лекарство от диабета – Actos истекал. Но когда суд присудил Takeda штраф в $6 млрд за то, что компания скрывала связь между препаратом Actos и раком мочевого пузыря, Вебер понял, что проблемы гораздо серьезнее, чем он думал: нужно полностью перестраивать компанию. Сумму штрафа компании в итоге удалось скостить, новая стратегия понравилась рынку, и акционеры поверили Веберу: 1 апреля он получил дополнительные полномочия генерального директора. Ему удалось не только обновить компанию, но и простимулировать рост ее акций после многолетнего падения котировок.

Образ врага

Назначение Вебера на должность президента некоторые акционеры восприняли в штыки, ведь он не был японцем. Француз, который проработал больше 20 лет в GlaxoSmithKline (GSK), был не только первым топ-менеджером – иностранцем более чем за 233 года существования, но и первым за всю ее историю руководителем – не членом семьи Такеда, основавшей компанию. Карьера Вебера в GSK была вполне успешной: он пришел туда в 1993 г., через 10 лет был назначен гендиректором GSK France, в 2008 г. – вице-президентом GSK Азиатско-Тихоокеанского региона, в 2011 г. – президентом GSK Vaccines.

Приход Вебера в Takeda некоторые акционеры расценили как захват компании иностранными игроками. Вообще, иностранцев, которые руководили японскими компаниями, можно пересчитать по пальцам и в основном их опыт нельзя считать успешным. Пребывание во главе Sony сэра Говарда Стрингера сопровождалось скандалами, а опыт Майкла Вудфорда, возглавлявшего Olympus, и вовсе оказался печальным: ему пришлось бежать из страны, поскольку он стал опасаться за свою жизнь, после того как разоблачил мошенничество бухгалтеров компании.

Зная эти примеры, Вебер даже немного нервничал, когда планировал переезд в Японию, как он признается сам. Именно поэтому он строил свои планы работы в Японии практически с военной скрупулезностью – с кем из 30 000 сотрудников нужно встретиться в первую очередь и в какой последовательности проводить ревизию компании.

«Некоторые акционеры действительно были очень обеспокоены, когда я появился в Takeda. Но их больше всего волновало несколько проблем – в первую очередь грядущая глобализация компании. Они спрашивали: неужели мы готовы принять столь много новых рисков? Правильной ли была покупка Nycomed, которую Takeda приобрела за $13,7 млрд в 2011 г.? И еще был сильно заметен страх перед неизвестным: они не знали, чего ожидать от иностранца», – рассказывает Вебер.

Настоящие проблемы

Takeda – старая компания с традиционными японскими устоями и ценностями, отмечает Вебер. Именно поэтому многие сомневались, что ему с его опытом работы в GSK удастся совладать с принципиально другой культурой ведения бизнеса. «Но я хотел доказать скептикам, что могу построить что-то новое на основании существующего фундамента», – сознается он.

По его словам, поначалу ему было очень нелегко. «Мне приходилось иметь дело с множеством слухов», – жалуется он. Через шесть месяцев после начала работы в Takeda ему пришлось разослать коллегам письмо, в котором говорилось, что он не собирается переходить во французскую компанию – конкурента Sanofi. А однажды появился совсем невероятный слух, вспоминает он: что он хочет перевести компанию в Париж. Статус аутсайдера Вебера был дополнительным раздражителем для акционеров.

Но неприятие его как иностранца оказалось цветочками по сравнению с реальными проблемами бизнеса. Самой сильной головной болью был срок действия патентов и потенциальная доходность новых лекарственных средств. «Это было жестко. Рентабельность снижалась на протяжении нескольких лет. Мы понимали, что наша прибыль мала по сравнению с промышленными предприятиями», – вспоминает он. Акционерам надо было доказать, что они вложились в правильную компанию, добавляет он.

Затем последовала череда судебных разбирательств. В 2014 г. федеральный суд штата Луизиана наложил на Takeda штраф в размере $6 млрд за сокрытие потенциальной связи между препаратом для лечения диабета Actos и возникновением рака мочевого пузыря, еще $3 млрд по решению суда должен был выплатить американский партнер фармпроизводителя – компания Eli Lilly. Позднее окружной суд США удовлетворил ходатайство Takeda и Eli Lilly о сокращении совокупной суммы выплат более чем на 99% до $36,8 млн. В результате продажи Actos, который Takeda начала выпускать в 1999 г., упали c 47,9 млрд японских иен в 2010 г. до 13 млрд иен в 2014 г.

Стало понятно, что предстоит серьезное сокращение расходов, нужно было полностью перестраивать компанию, отмечает Вебер, часть антикризисной стратегии включала корпоративную реструктуризацию.

Глобализация, диверсификация, инновации

В основу новой стратегии под названием «Видение-2020» легли три принципа: глобализация, диверсификация и инновации. Вебер предложил сосредоточиться на нескольких основных терапевтических областях в выпуске лекарств – онкологии, гастроэнтерологии, заболеваниях центральной нервной и сердечно-сосудистой системы и нарушениях метаболизма. Совет директоров поддержал это решение.

Благодаря нацеленности на сокращение издержек Takeda стала активнее заниматься дженериками и в первую очередь сосредоточилась на развивающихся рынках и производстве вакцин. Обоснованием более активного развития дженериков было именно сокращение расходов. Четыре производственных предприятия Takeda были интегрированы в одно по принципу экономии издержек.

Мы серьезно сократили затраты – сейчас бюджет Takeda является очень «худым», признает Уэбер.

Глобализация требует новых подходов

Вебер принялся насаждать в компании принцип «глобального развития талантов». Нужно вводить более активную ротацию сотрудников по разным регионам мира и продвигать молодые таланты, объясняет Вебер. В Takeda такая культура полностью отсутствовала, хотя компания, по сути, была глобальной – две трети сотрудников работают в 70 странах мира, отмечает он.

На самом деле многие недопонимают принципы глобализации, рассказывает Вебер, и мало кто знает, что Takeda довольно многонациональная компания, если посмотреть на национальную принадлежность управляющего звена, треть которого – это американцы, треть – европейцы и треть – японцы.

Есть еще одна вещь, которую Вебер хочет изменить, – отсутствие женщин в управляющем эшелоне. «По половому принципу Takeda совсем не диверсифицирована: в команде нет ни одной женщины. Но я работаю над этим», – говорит он.

Глобализация компании повела акции в рост

Новая стратегия Takeda уже работает, считает Вебер, это подтвердил запуск препарата Entyvio для лечения болезни Крона. Кампания по продвижению препарата была развернута в 10 странах, в том числе США, и по воле случая ее не было в Японии, поскольку не удалось получить всех необходимых разрешений со стороны регуляторов.

Опыт продвижения Entyvio говорит о том, что «мы впервые начали запускать глобальные продукты». Продажи Entyvio в будущем могут вырасти до $2 млрд в год, говорится в пресс-релизе Takeda.

Вебер говорит, что много работает, чтобы убедить акционеров в правильности выбранной стратегии на интернационализацию. Для того чтобы продвинуть идею препарата Entyvio, он провел первую встречу с инвесторами компании в Нью-Йорке, а также участвовал в фармацевтической конференции JPMorgan. Для продвижения на международном рынке нужно активно работать на западных площадках, отмечает Вебер.

Рынок уже оценил ставку Takeda на глобализацию операций: акции компании за последние пять месяцев выросли на 40%, частично компенсировав двукратное снижение котировок на протяжении семи лет.

Органический рост

Вебер излучает уверенность, когда говорит о будущем компании. Он считает, что Takeda – на пути «органического роста».

Среди препаратов-новинок, на которые он делает ставку, он упоминает Ixazomib – лекарство для лечения множественной миеломы, которое потенциально может принести $3 млрд доходов, препарат против диабета Trelagliptin и еще две вакцины, против лихорадки денге и норовируса.

Аналитики считают, что Веберу еще предстоит многое сделать. «Нужно разрабатывать большее количество препаратов, фокусироваться на инвестициях в основные точки роста и удерживать контроль над расходами в Японии», – отмечает аналитик Barclays Антуси Секи.

Поначалу многие действительно сильно недооценивали Вебера, признают аналитики. «Когда я впервые услышал его речь, я подумал: его планы звучат довольно скучно», – говорит аналитик Nomura Securities Рёити Урусихара. Но теперь он понимает: то, что он назвал скучным, было на самом деле излишней осторожностью Вебера: «Слишком большое количество людей было очень озабочено назначением Вебера, но теперь никто о нем не говорит ничего плохого. С другой стороны, дела в Takeda обстояли так плохо, что легче было просто заново начать выстраивать компанию и писать стратегию с чистого листа».

Вебер утверждает, что он будет держать взятый курс. Он не собирается спрыгивать с корабля при первом выгодном предложении, как некоторые считают. «У японцев совершенно определенный имидж иностранцев: их считают чужаками, пришедшими ненадолго. Но я вообще не из числа тех, кто любит спрыгивать. Я проработал почти 20 лет в предыдущей компании. Я очень предан Takeda в долгосрочной перспективе», – заявляет он.

FT, 5.04.2015, Екатерина Кравченко