«Нужно всем участникам рынка подумать: а для кого мы работаем?»

Игорь Ромашов считает себя в равной степени нефтяником и железнодорожником. Трудовой путь начал помощником машиниста локомотивного депо, но карьера хорошо пошла по административной линии: дорос до заместителя начальника отдела перевозок по оперативной работе Санкт-Петербургского отделения Октябрьской железной дороги (ОЖД, сейчас часть РЖД). Затем еще круче: стал руководителем Федерального агентства железнодорожного транспорта. После чего сделал разворот: пошел вице-президентом в «Роснефть» (тогда президентом компании был Сергей Богданчиков). А потом вернулся в железнодорожный транспорт, возглавив «Трансойл» – крупнейшего в России железнодорожного оператора по перевозке нефти и нефтепродуктов.

«Трансойл» был создан в 2003 г. Геннадием Тимченко для повышения доходности своего трейдингового бизнеса – Gunvor. В прошлом году Тимченко продал Gunvor своему партнеру Торбьёрну Торнквисту, но «Трансойл» сохранил. Поначалу «Трансойл» работал только на Северо-Западе: возил нефтепродукты с НПЗ «Сургутнефтегаза» в Киришах. Сейчас «Трансойл» – один из лидеров в сегменте железнодорожных перевозок в России, имеющий долгосрочные контракты со всеми крупными нефтяными компаниями. Перевозка нефтяных грузов – «премиальный сегмент» рынка железнодорожных перевозок, более прибыльный, чем перевозка остальных грузов. Но кризис добрался и до этого сегмента. «Сегодняшние ставки на аренду вагонов порой не позволяют некоторым операторам платить по кредитам. То есть это уже не тот шоколадный рынок, что был раньше», – признает Ромашов.

– Мы работаем, как и работали. «Трансойл» работает на российском рынке, в рублевой зоне, поэтому никаких проблем санкции нам не доставляют. Займы у нас тоже в рублях. И мы не испытываем нужды в новых займах. Но любые ограничения не добавляют радужных эмоций. Без них работать было бы легче.

– Сказать, что не осложняет, неверно. Политическая ситуация вокруг России создает определенные проблемы для компаний. Если бы их не было – мы бы двигались быстрее. Но компании, как и люди, адаптируются к любой ситуации: останавливаются, находят выход и двигаются вперед. Мы осознали произошедшее, продумали и идем дальше. Инвестклимат, как погода, нахмурился, но уже улучшается.

– Сказать, что мы не ощущаем проблем, было бы неправильно. Но мы достаточно финансово устойчивая компания.

– Считаю, что это было правильным решением.

– ПГК была способом быстрого вхождения на рынок, в том числе и в другие сегменты – полувагоны. Мы планировали стать мультиоператором. Но мы же не отказались от развития. Развиваться можно и step-by-step: получая грузовую базу, а под нее увеличивая парк. Эта стратегия поступательного развития, как мы видим, оказалась самой правильной.

– Геннадий Николаевич давно в железнодорожном бизнесе – около 15 лет. Конечно, его имя известно. Он вместе с другими акционерами задает направления развития компании. В прошлом году мы приняли стратегию до 2020 г. Немногие операторы сейчас могут этим похвастаться. Наши акционеры видят, в каком направлении должна двигаться компания. А в процесс реализации стратегии они не вмешиваются – это задача менеджмента, совета директоров.

– Мне сложно отвечать за все компании. Я исхожу из публичной информации – мало кто объявлял о своих долгосрочных планах. Почему «Трансойл» принял долгосрочную стратегию? Во-первых, компания концентрируется в моносегменте – перевозках нефти и нефтепродуктов. Поэтому мы опираемся на стратегию развития нефтегазовой отрасли. Мы должны понимать, куда эта отрасль двигается, какие у нее будут потребности. Мы не хотим оказаться телегой, которую нужно тащить, чтоб она не отстала от отрасли.

В нефтянке идет процесс модернизации мощностей – добывающих и перерабатывающих. Поэтому нефтяники требуют модернизации и от нас. Не надо забывать, что транспортировка – это сервисная функция. «Трансойл» – сервисная компания. Мы технологически связаны с нашими клиентами. Например, модернизация нефтеперерабатывающих заводов потребует другого подхода к подвижному составу. А он не рождается за один день – нужно время, чтобы прийти к тому подвижному составу, который будет нужен отрасли.

– Это и модернизация парка, и развитие вагоноремонтных мощностей, в частности покупка вагоноремонтных компаний, модернизация тех ремонтных мощностей, которые у нас уже есть. Инвестировать будем и в инфраструктурные проекты, например, в порту Усть-Луга мы планируем построить площадку, на которой вагоны будут готовиться к погрузке. Это обеспечит минимизацию издержек как нашей компании, так и РЖД, позволит снизить уровень сетевой нагрузки на усть-лужском направлении. Проектная документация по этому вопросу ушла в РЖД, пока ждем ответ.

– Мы осторожно подходим к наращиванию парка: это должно быть увязано с объемом перевозок, с контрактами. Способы наращивания парка могут быть разными – это и приобретение цистерн с рынка, и сделки М&А, и покупка новых вагонов. Все зависит от потребностей наших клиентов. Сегодня есть профицит вагонов. И он уже вреден для отрасли – он нарушает технологию работы, ограничивает пропускные способности сети.

– Мы работаем над этой сделкой.

– Долгосрочные контракты приносят около 30%. Это позиция нефтяных компаний – они неохотно идут на долгосрочные контракты. Мне это понятно еще со времен, когда я был нефтяником. Конъюнктура нефтяного и нефтепродуктового рынка быстро меняется, поэтому заключать долгосрочные контракты никто не рискует. Могут меняться направления сбыта – с запада на восток, например. Поэтому нефтяникам комфортнее с 2–3-летними контрактами.

Есть исключения – контракты с «Газпром нефтью», «Новатэком». Но это потому, что нам понятны долгосрочные транспортные ориентиры этих компаний. «Новатэк», построив терминал в Усть-Луге, понимает, что это направление будет стабильно загружено. То же самое с «Газпром нефтью». С ней у нас сервисный контракт – нетрадиционный договор для нашего рынка. Такие контракты позволяют нам развивать отношения с клиентами, предоставлять им качественный сервис.

Сегодня рынок просто предоставления вагонов закончился. Сегодня пришло время клиента, который диктует свои условия с точки зрения качества услуг и их стоимости. В такой ситуации запросы рынка стимулируют нас к развитию востребованных сервисов. Нельзя административно заставить «Роснефть» или любую другую компанию выбрать нас. Клиенты выбирают нас, потому что мы профессиональны и конкурентны. Мы создавали «Трансойл» с нуля step-by-step и создали за 12 лет, на мой взгляд, профессиональную команду. Мы конкурентны. На железной дороге если ты не профессионал, то тебя выкинут.

– Да, именно это. Это новая услуга в сегменте нефтеперевозок. Когда мы проанализировали проблемы в этом сегменте, то поняли, что мы можем дать кроме железнодорожной перевозки: мы можем сэкономить деньги грузоотправителя за счет одного договора – на перевозку и перевалку. «Трансойл» же появился из трейдинга. Gunvor нужно было развивать транспортную составляющую. Вслед за железнодорожными перевозками у Gunvor появились терминалы в Усть-Луге и Новороссийске. Именно такими механизмами мы можем завоевывать доверие клиента.

– Налоговый маневр поменяет рынок, но поменяет лишь его направление – с экспортного на внутрироссийский. Конечно, потребление на внутреннем рынке меньше, чем экспортные возможности. Поэтому объемы производства могут сократиться, но несущественно.

– Экономически сложно конкурировать – так устроено тарифообразование в России. И оператору сложно тут что-то изменить. Дополнительные сложности – тарифная политика владельца инфраструктуры (РЖД). Им предоставили коридор, но они его используют почему-то только в одну сторону – повышают тариф. Например, РЖД решила поднять тариф на 13,4% на перевозки нефти и нефтепродуктов. Мы как операторы понимаем, что за клиента нужно биться, но и РЖД нам должна помочь. С их помощью можно привлечь дополнительный объем груза, в том числе и из трубы.

Но конкурировать с трубой можно. Ведь основной объем продукции, отправляемый железной дорогой, – мазут и дизельное топливо. В трубе нефтепродукты смешиваются, и на выходе клиент может получить товар другого качества. Дизтопливо бывает разного качества – оно смешиваться в трубе не может. Если клиент хочет получить качественный товар с теми параметрами, о которых он договорился, то лучшего способа доставки, кроме как цистерна, нет. Мы эксклюзив в этом смысле! Еще преимущество – доставка груза в любую точку. Железная дорога более мобильна, чем труба. Есть места, куда, кроме как в цистерне, не довезешь.

– Опять же с точки зрения тарифообразования конкурировать невозможно. Ставки на перевозку по реке в разы ниже, чем по железной дороге. Никаким сокращением внутренних затрат оператора этот разрыв не компенсировать. Например, «Роснефти» с самарской группы НПЗ весной, летом и осенью выгоднее возить речным транспортом. Но нужно не забывать, что железная дорога технологичнее, она может вывозить больший объем. Пропускные возможности речного транспорта крайне ограничены даже по сравнению с железной дорогой. У речного транспорта есть свои проблемы: обмельчание Волги, например. Поэтому танкер не может загрузиться на все 100%. Есть проблемы и с флотом – мало танкеров. Но заключение долгосрочных контрактов с тарифными преференциями позволило бы нам конкурировать. И тут опять же нам нужна помощь инфраструктуры – в гибкости их тарифной политики. РЖД могла бы заключать с нефтяниками долгосрочные контракты, по которым компании бы гарантировали объемы, а РЖД предоставляла бы скидки. РЖД, как и всем участникам этого рынка, нужно пересматривать отношение к клиенту, бороться за него.

– Конечно. Мы давно обсуждаем с коллегами эту тему, и они понимают нас. Более того, РЖД сама готова бороться за клиента – они создали для этого отдельный департамент клиентоориентированности. Хотелось бы, конечно, чтобы инфраструктура активнее раскручивала этот инструмент, четко определив для себя место операторов.

– Система МПС (Министерство путей сообщения, было до РЖД. – «Ведомости») работала по другим принципам. Был план, а не клиент. В плане было расписано, сколько нужно перевезти грузов. Я знаю все это не понаслышке – я был сотрудником МПС и поезда водил, и диспетчером работал, и дежурным по отделению. Работа заключалась в том, чтобы утром все погрузить, а вечером отчитаться о том, что выгрузили. Так работала система. А сегодня клиент стал обращать внимание на транспортные издержки. А они в России одни из самых больших в мире в силу географических особенностей. Клиент стал предъявлять требования к качеству перевозки.

Объемы перевозки начали падать. И произошла определенная эволюция: РЖД стала понимать, что за счет существующего подхода к клиенту ситуацию не вытащишь. И они стали задумываться, как поменять систему. Но для этого нужно время, воля. Надеемся, что будет какой-то результат. Сегодня все забыли о цели реформы железнодорожного транспорта – она должна была привести к улучшению экономики перевозки грузов. Получилось или нет – это другой вопрос. Но начать реформу было правильно.

– С одной стороны, соглашусь с вами, с другой – нет. Государство должно было обеспечить условия, которые бы помогли провести реформу РЖД. Давайте посмотрим, какие задачи мы ставили, когда начинали реформу: привлечь частные инвестиции в обновление парка вагонов и локомотивов и за счет конкуренции снизить стоимость перевозки. Мы их решили? Все точно не решили. Теперь давайте проанализируем почему. Что мы неправильно сделали? Может, участники рынка и РЖД что-то сделали не так, если к государству вопросов нет? Или давайте признаем, что реформа не получилась. Но тогда давайте менять ее направление.

Например, сейчас наблюдается профицит вагонов на сети. Разве в документах, касающихся реформы, такое предусмотрено? Нет. Значит, к этому привели действия бизнеса. Тогда вопрос: почему государство теперь должно бизнес вытаскивать из кризиса? Есть рыночные механизмы решения, например банкротство.

Вот у нас есть вагоностроители. Но если они не были заинтересованы в производстве новых типов вагонов, кто в этом виноват? «Трансойл» как оператор? Я хочу купить новый вагон с новыми техническими и коммерческими параметрами, но я не могу его купить. Например, УВЗ рапортует о рекордных объемах выпуска вагонов. Но давайте посмотрим, что он произвел. Это же те же модели, что в советское время.

– Оговорюсь вначале, что «Трансойл» не обладает эксплуатационным опытом новой продукции ТВСЗ. Но давайте разберемся, что он нового производит? Тележка Barber – американская тележка 30-летней давности. Это модернизированный вагон, а не инновационный. Давайте все-таки не подменять понятия.

Есть дискуссия о том, что нужно увеличить нагрузку на ось – с 23 до 25–27 т. Но никто не думает о том, что нужно модернизировать все 85 000 км железных дорог в России под такие вагоны. На сети есть куча искусственных сооружений, мостов, тоннелей – они готовы к этому? Могу привести пример: когда Эстонскую железную дорогу приватизировали американцы, в оплату доли они поставили локомотивы американского производства. Это был локомотив с нагрузкой на ось в 32 т. Через два года от инфраструктуры Эстонских железных дорог ничего не осталось.

Вот вы говорите: отечественные заводы производят инновационные вагоны. А кто основной покупатель этих инноваций? Всё в кэптивные компании. В программе реформы железнодорожной отрасли разве есть пункт о создании кэптивных компаний вагоностроителями? Я такого не помню.

Сейчас государство пытается точечно решать проблемы участников рынка с помощью господдержки. Но задача всей реформы была в том числе отказаться от господдержки. Я сейчас не говорю про развитие инфраструктуры – нам никак от нее не отказаться. Это задача государства – развивать железную дорогу. А ее содержание – задача РЖД. Если кто-то так неэффективно вел бизнес – напокупал много старых вагонов, набрал кредитов, пусть он и отвечает. То же самое про консолидацию парка. Давайте сначала поймем, кто с кем консолидируется, зачем.

– Да, и за чей счет. Если вы меня спросите: а что вы-то так переживаете? Все, что происходит на рынке, не касается цистерн. Я отвечу: это касается всех! Сегодня, решая свою задачу, вы меняете весь смысл всей реформы. Обсуждение вариантов возврата вагонов в руки РЖД – желание неэффективных участников рынка за счет государства вытащить себя. Это как с машиной, которая завязла в болоте, которую пытаются вытащить за трос. Трос – это РЖД, а машина – неэффективные собственники вагонов. Почему государство должно их спасать?

И тут РЖД говорит: мне эти вагоны не нужны, но, если надо, я возьму на себя обязательство. И да – сделайте так, чтобы я тариф могла устанавливать, какой хочу. С такими преференциями РЖД сметет всех операторов с рынка.

Клиенту-то от всего этого не легче: его опять возвращают к МПС, когда РЖД будет балансовым методом распределять вагоны, а клиент будет бегать в РЖД и просить вагоны.

Клиент в этой ситуации крайний. Ему не интересно, что участники рынка делают с вагонами, ему важна транспортная безопасность. Я пойду куплю себе вагон и буду возить сам. И что таким образом от операторского рынка останется через несколько лет? Думаю, что ничего.

– Всего на сети 240 000 цистерн, из них 30 000–50 000 профицит. Плюс есть же конкуренция с другими видами транспорта: восточное направление «ушло в трубу», Хабаровский НПЗ и Комсомольский НПЗ скоро будут подключены к трубопроводу. То есть на рынке появится очередная порция не задействованного в перевозочном процессе парка.

Почему возник профицит на рынке? Одни занимались производством по принципу «лишь бы что произвести», потому что был спрос, поэтому выпускали вагоны старых моделей, другие продлевали срок службы старых вагонов. Сейчас мы получили нарастающую избыточную массу вагонов, которые по своим техническим и коммерческим характеристикам не востребованы рынком.

– Давайте вспомним, с чего все началось. Продление было вынужденной мерой, чтобы промышленность не остановилась в 90-е гг. Пошли дальше – дали возможность частниками покупать вагоны, выделили вагонную составляющую. А тем временем инфраструктуру никто не развивал. Наверное, если бы рынок регулировался, такого бы не было.

Сегодня продление сроков службы вагонов – это нонсенс. Технический регламент Таможенного союза, конечно, осложнил ситуацию для продления, но проблема не решена. Почему не запретить полностью продление? Это решит массу вопросов и для производителей вагонов, которым нужно дать возможность производить что-то действительно реально новое. Вагоностроители должны понимать, что завтра их вагоны, если они не отвечают потребностям клиентов, никто не купит. Вагон должен соответствовать сегодняшнему дню.

Для операторов это тоже выход. Современный, адаптированный под клиентов парк востребован, и ставки на него довольно стабильны, в то время как именно старые вагоны испытывают сейчас наибольшее давление с точки зрения падения цен. У нас, например, довольно молодой парк вагонов – его средний возраст около 14 лет. И это результат взвешенного подхода к инвестициям.

– У «Трансойла» 39 собственных локомотивов. Результатом реформы должно стать появление альтернативных перевозчиков. К сожалению, к этому мы даже не подошли. Тут государство должно определиться, что нужно – сохранить монополию или продолжить движение к перевозчику. Мы примем любое решение.

– В нашем сегменте достаточно небольших компаний, которые заставляют нас двигаться. Десять лет назад было гораздо проще войти на рынок, сейчас сложнее. Нужно не только купить вагон, но и набрать команду профессионалов. Сейчас нет сверхдоходности, которая была. Сегодняшние ставки на аренду вагонов порой не позволяют некоторым операторам платить по кредитами. То есть это уже не тот шоколадный рынок, что был раньше.

– Это такой же вопрос, как сколько будет стоить нефть. Когда начнется рост – не знаю. Есть много факторов, в том числе и тарифная составляющая. Один из элементов для роста ставок – списание старого парка. Но это не должно быть только списание, вагоностроители должны подстроиться под потребности рынка. Надеюсь, все участники рынка скоро придут к определенному консенсусу, который позволит нам всем существовать. На повышение ставки влияет и макроэкономическая ситуация.