«На сверхприбыли при работе с "Газпромом" никто не сможет рассчитывать»
О том, как контролируются затраты богатейшей компании России, рассказал начальник департамента по управлению корпоративными затратами «Газпрома» Михаил Сироткин
- Да, именно так. Департамент по управлению корпоративными затратами «Газпрома» был создан на базе тендерного комитета (см. врез). Одна из первых задач — контроль над закупками. На тот момент эта задача была поставлена только мне как руководителю тендерного комитета и тому небольшому количеству сотрудников, которые в нем работали. Это были всего 14 человек. В 2012 г. департамент был переименован из департамента по конкурентным закупкам в департамент по управлению корпоративными затратами. Наши функции значительно расширились. От модуля проведения закупок до анализа их потребностей и контроля исполнения. Сейчас у нас в штате 140 человек.
Михаил Сироткин
- Контроль выражается в организации работы инвестиционной комиссии «Газпрома». Это такой междепартаментский орган, который состоит из представителей финансового блока, производственного блока, представителя блока перспективного развития и представителя блока корпоративных затрат. На этом этапе мы видим, какие проекты предлагаются в инвестиционную программу. Решение по этим проектам принимаются только коллегиально и только единогласно в рамках этой комиссии о включении того или иного проекта в инвестиционную программу. Я, как руководитель департамента, являюсь секретарем этой комиссии. Руководителя у нее нет, так как решения там принимаются только единогласно. Если кто-то против, то решение не принимается и передается на рассмотрение непосредственно руководству «Газпрома».
- В комиссию входят заместитель председателя правления, курирующий производственный блок, заместитель председателя правления, курирующий финансовый блок, член правления, начальник департамента перспективного развития и я. Еще туда входит на правах ассоциированного члена представитель департамента внутреннего аудита. Но он не принимает решения, осуществляет только контрольные функции.
- 2009-2010 гг. - это посткризисные годы. Тогда стало очевидно, что есть опасность возникновения серьезных внешних макроэкономических воздействий, которые самым непосредственным образом влияют на экономику «Газпрома». В той ситуации было очень своевременным решением ужесточить контроль затрат. Поскольку в случае серьезных макроэкономических изменений мы должны очень жестко и очень гибко реагировать на эти вызовы. И речь даже не столько в сокращении затрат, сколько в их оптимизации. И не только в уменьшении удельных затрат на километр газопровода, но и анализе с целью приоритезации тех или иных проектов. То есть это не только контроль закупок, но и оценка их необходимости.
У нас за пять лет очень сильно выросла компетенция по всем видам деятельности, которые осуществляются в «Газпроме». С нами работают очень серьезные эксперты, которые находятся как внутри группы «Газпром», так и вовне. Но консультациям которых мы можем доверять. За пять лет ни одно из решений, подготовленных нашим департаментом, не было оспорено или даже косвенно не могло негативно повлиять на компанию. Потому что мы крайне взвешенно подходим к любым рекомендациям, которые готовим для руководства.
Непосредственно Алексею Борисовичу Миллеру, председателю правления «Газпрома». Только ему. И мы единственное подразделение, которое самостоятельно не формирует затраты. Все наши затраты — это зарплаты наших сотрудников.
- Зарплаты пока нет.
ОАО «Газпром»
Нефтегазовая компания. Акционеры: Росимущество – 38,37%, «Роснефтегаз» - 10,97%, «Росгазификация» - 0,89%, держатели ADR – 26,23%, прочие юридические и физические лица – 23,54%. Финансовые показатели (МСФО, 9 мес. 2014 г.): выручка – 4 трлн руб., прибыль, относящаяся к акционерам, – 556 млрд руб. Капитализация компании на Московской бирже – 3,35 трлн руб. Производственные показатели за 2013 г.: добыча газа – 488 млрд куб. м, газового конденсата – 14,7 млн т, нефти – 33,8 млн т. Запасы – 35 трлн куб. м газа.
- Сталкиваюсь. Но это абсолютно исключено. У нас любое внешнее или внутреннее воздействие на всех сотрудников департамента исключено.
Нет. Исключено функционально. Потому что между сотрудниками исключены горизонтальные связи.
Я защищен непосредственно подчинением председателю правления. Многим и внутри и вовне компании это не нравится.
И я неоднократно обращался к председателю правлению с вопросом, стоит ли продолжать работать в том же жестком режиме. И всегда получал утвердительный ответ. Поэтому, несмотря на все давление, которое оказывается на наш департамент, эта работа будет продолжена.
- Не думаю.
- «Стройгазконсалтинг» и так работает на объектах "Газпрома", очень важных объектах. Это и обустройство Бованенковского месторождения. Это газопровод "Бованенково — Ухта". Это мегастройки, они очень важные. Сейчас они находятся на завершающем этапе, и «Стройгазконсалтинг» должен будет выполнить свои обязательства и сдать нам объекты в срок.
- Деньги они получают. И я хочу сказать, что о новых или не новых заказах идет речь, но те проекты, которые они реализуют сейчас, — это мегастройки. Это стройки, которые сравнимы с объемом инвестиционной программы «Газпрома». Это взятые на себя очень большие обязательства.
- Такой установки у меня нет.
- «Газпром» очень большая и очень надежная компания. И для реализации своих проектов мы привлекаем только надежных контрагентов. Таких контрагентов, которые хотят стать партнерами «Газпрома», очень много. Поэтому я не помню, кто в список попал, а кто нет...
Михаил Сироткин о создании департамента по управлению корпоративными затратами
Через тендерный комитет осуществлялось небольшое количество закупок, а остальные осуществлялись непосредственно дочерними компаниями «Газпрома». Первой и самой главной задачей была централизация всей закупочной деятельности по всей группе компаний. Это было в 2009 г. После начала работы стало ясно, что эта деятельность не может ограничиваться только контролем над закупками. И тогда было принято решение создать департамент. Он стал заниматься не только проведением закупок, но и анализом потребностей в тех или иных закупках, а также анализом их стоимости. За пять лет, пока существует департамент, эти наши внутренние функционалы развились в определенные модули. Эти модули между собой связаны, но функционально разделены. Для того чтобы действовать независимо. Руководством «Газпрома» поручено создать жесткую систему контроля любой статьи затрат. - Ваш департамент получил много новых полномочий? - Он не столько стал наполняться новыми полномочиями, сколько мы развили те функции, которые были изначально заложены в концепцию управления затратами. Модуль инвестиционного планирования, модуль контроля операционных затрат. Там мы ввели режимы нормирования и квотирования в зависимости от финансового результата компании. Мы режем все, что только можно, включая затраты администрации. А также, что является самой тяжелой функцией нашего департамента, мы раскладываем каждую группу затрат до гвоздя и до рубля. Начиная от покупки канцелярии и заканчивая ремонтом магистрального газопровода. Но не менее важно проследить, чтобы каждый договор был исполнен на тех условиях, на которых он был заключен. Поскольку в нашей ситуации могут быть различные нюансы, такие как удорожание, изменение других условий договоров, которые касаются цены, условий проведения работ, технические изменения. И в этом случае одним из наших функционалов является рассмотрение так называемых сопоставительных ведомостей. Это те самые изменения к договорам на реализацию инвестиционных проектов, которые мы получаем от подрядчиков в случае изменений. Мы тоже очень жестко изучаем эти дополнительные изменения или удорожания с целью их максимального уменьшения. Наконец, всегда существует необходимость закупать какие-то вещи у единственного поставщика. В силу исключительности контрагента или исключительности его услуг. Для контроля его цен существует сметная комиссия, которая рассматривает каждый договор и раскладывает его цену. Эта сметная комиссия за прошлый год рассмотрела 500 договоров. Это и мелкие, и крупные. Это позволило сэкономить 20 млрд руб. Если контрагент отказывается заключить договор на основании рекомендаций сметной комиссии, то он перестает быть единственным поставщиком. И мы на основании выведенной цены объявляем конкурентную закупку. Но он тоже может поучаствовать. Поэтому тут исключается возможность злоупотреблений. Это очень жёсткие инструменты. Они очень не нравятся контрагентам - и много кому еще не нравятся. Но это единственная возможность для того, чтобы реально сократить затраты. Их, конечно, можно виртуально сокращать, сперва сильно раздуть, а потом героически урезать.
- Может быть, и четыре. Но в тот момент была острая необходимость в централизации ремонтных работ, поскольку мгновенный разброс лотов по огромному количеству компаний мог поставить под угрозу реализацию программы капитального ремонта объектов «Газпрома», чего мы не может допустить никогда.
- Мы применяем все возможные методы для того, чтобы максимально снизить цену при надлежащем качестве. Вторая задача — удержать эту цену в момент проведения работ. Ведь не раз бывало, что после начала работ они дорожали. Но так происходит у всех и во всем мире. Это стройка.
Что касается нашей контрактной стратегии, то она ровно следующая. «Сила Сибири» - новый проект. Он осуществляется в новом регионе хозяйствования. «Газпрома» раньше там не было. При этом «Сила Сибири» основывается на крайне жестких бюджетных ограничениях. Поэтому мы на стадии проектирования на каждый вид работ вывели определенную квоту по деньгам, за которую выйти мы не можем. Причем внутри каждой квоты мы должны еще найти резервы для снижения затрат. Для того чтобы у нас внутри проекта еще был резерв на покрытие инфляции, курса валют или других непредвиденных факторов.
Мы всегда исходим из самого пессимистичного сценария при оценке стоимости. Поэтому мы подходим очень жестко при анализе стоимости в рамках каждой квоты. Мы должны разбить до гвоздя и до рубля каждую затрату, определить лучшую практику и выбрать, кто для нас может сделать ту или иную работу за данную цену. Именно поэтому мы бьем закупки на большое количество мелких лотов, которые могут выполнить субъекты малого и среднего бизнеса. Для того, чтобы найти реальное дно стоимости.
Сейчас идет подготовительная работа, прежде всего расчистка территории для будущей трассы от лесорастительности. Наша работа позволила сократить затраты практически в три раза. По государственным нормам весь комплекс работ на один гектар расчистки может стоить 1 млн руб., оптимизированные расчеты проектного института оценивали эту работу в 700 000 руб. за гектар. А мы смогли найти подрядчиков на 350 000 руб. за гектар. Нам это позволило не только сэкономить, но и определить лучшую практику для проведения такого рода работ. В дальнейшем она станет использоваться и на других проектах. Это результат той самой стратегии по разбитию проекта на множество лотов.
Но для нас важно, чтобы контрагент был очень надежным. В этом смысле мы ориентируемся и на крупные компании, у которых есть собственные внутренние резервы, есть возможность заимствований. Но у них и большая ответственность за выполнение той или иной работы. Поэтому всегда во всем мире для реализации большой работы нанимаются большие генеральные подрядчики, которые затем нанимают субподрядчиков, субсубподрядчиков. Но в нашей контрактной стратегии важно понимать стоимость работ на каждом уровне.
- На каждый этап будет свой генеральный подрядчик.
- Мы рассчитываем на крупные участки. Потому что нам нужен какой-то очень серьезный подрядчик со своей подушкой безопасности денежной и со своими резервными мощностями на большой объем работ. Чтобы в случае возникновения каких-либо проблем, при наличии доступа к внешним заимствованиям он мог бы самостоятельно закрыть проблему. Маленькому подрядчику много денег не дадут, пусть он даже крайне надежный.
- Думаю, что меньше десяти.
- Когда мы говорим о разбитии на мелкие лоты, мы говорим о подготовительных, вспомогательных работах. Когда речь идет о больших, серьезных работах - прокладке трубы, строительстве компрессорных станций, конечно, это могут делать только крупные подрядчики. Но для них это тоже новый регион. Поэтому мы там ориентируемся в том числе на местные подрядные организации. Это обходится дешевле. У них постоянные и переменные расходы меньше, чем у генеральных подрядчиков. Поэтому стратегия дробления на лоты оправдана только на этапе подготовительных работ или выполнения вспомогательных работ. Прокладывать непосредственно трубу могут только крупные подрядчики.
- Я бы не хотел говорить, что их три, пять или десять. Скажем так, по нашей оценке, строительных мощностей для реализации этого проекта в стране хватает. Это не означает, что мы будет привлекать к работе всех, кто захочет. Это все равно должны быть подрядчики, которые пройдут предквалификацию. И подрядчики не просто предквалифицированные по принципу знаком ты с ним или не знаком. Всем придется проходить жесткую систему, в которой применяются различные математические методы и даже элементы системы полиграфа. По такой системе подрядчик будет гарантированно предквалифицирован, но затем ему придется еще свою квалификацию неоднократно подтверждать.
Наконец, мы понимаем, что генеральный подрядчик, каким бы крупным он ни был, не может держать у себя мощности, необходимые для закрытия всего объема работ. Это неразумно. Такой подрядчик после завершения какого-то крупного проекта просто окажется банкротом. Его надо постоянно отслеживать. Соответственно, мы четко понимаем, что генподрядчик будет привлекать на достаточно большой объем в процентном отношении субподрядчиков. Но это должны быть компании, которые выберем мы.
- Закупки пока не объявлены, посмотрим.
- До конца этого года. Но все будет происходить поэтапно, в зависимости от сроков реализации проекта. Эти закупки будут очень серьезно готовиться, и их стоимость будет очень адекватна реальной стоимости.
- «Стройтрансгаз» и «Стройгазмонтаж» являются очень квалифицированными подрядчиками. Очень крупными. И мы бы хотели, чтобы они участвовали в закупках по «Силе Сибири».
- Мне сложно так сказать. Он строит очень большие объемы, но сказать, что это основной строитель, наверное, нельзя.
- Если он будет готов...
- Мы оцениваем готовность компании по другим критериям.
- Мы о таком конфликте не знаем. У нас все в штатном режиме. Мы исключаем форс-мажоры в нашей деятельности.
- Я думаю, что мы справимся.
- Подрядчикам нужно будет увеличивать мощности, но это уже их вопрос. При этом им придется предоставить нам соответствующую информацию, что мощностей у них достаточно, чтобы они могли участвовать в новом проекте.
- Такого быть не может. Мы даже не допускаем такого.
- Трудности бывают разные. Если они возникают, мы их решаем. Критических трудностей мы на сегодняшний день не видим.
- Мне сложно об этом говорить.
- Это крупные компании, они сами справятся.
- Не помогают точно. Но если что-то чему-то начнет серьезно мешать, то будут меняться проектные решения. Тем не менее каждый из проектов будет реализован.
- Это вопрос к нашим производственным департаментам. Но я уверен, что в каждый конкретный момент времени мы все проблемы решим. Тем более что у нас создан департамент по импортозамещению. Я уверен, что коллеги знают, что делать.
- Не могу сказать.
- Это делает служба корпоративной защиты.
- Разумеется, мы за этим следим, но только при проведение конкурсных процедур. У нас в комиссию запросов и предложений обязательно входит представитель службы корпоративной защиты. Он всегда сообщает комиссии, есть или нет соответствующая связь по каждой закупке.
- Кто с кем связан - не мой вопрос. Что касается контроля затрат, то только за 2014 г. деятельность нашего департамента позволила «Газпрому» сэкономить 146 млрд руб. И это произошло благодаря независимости нашего подразделения от других.
Например, в 2014 г. нам удалось сэкономить 5 млрд руб. на одном из участков «Южного потока». Это 190 км на участке Починки - Анапа. Проанализировав стоимость этого участка, мы нашли возможность сократить его закупочную стоимость на 5 млрд руб.
А наиболее ярким примером сокращения непроизводительных затрат является обеспечение крупных системных проектов общераспространенными полезными ископаемыми. Эта проблема неоднократно была озвучена президентом Владимиром Путиным, который возмущался необоснованно высокими ценами на карьеры. По сути, там делались деньги из воздуха. Приоритетное право добычи всех полезных ископаемых на лицензионных участках «Газпрома» позволило обеспечить отвод карьеров самостоятельно, а значит, исключить эти квазиуслуги. За счёт этого мы смогли сэкономить около 30 млрд руб., и это только в рамках Чаяндинского месторождения без учета линейной части газопровода «Сила Сибири».
- Я привожу пример по одному из участков.
- Наша задача - не допускать таких удорожаний. Но жизнь любой стройки всегда очень многообразна. К сожалению, все растет в цене. Дорожает импорт, внутренние цены растут. Меняются проектные решения. Но для того чтобы это удорожание было объяснимо, и существует механизм сопоставительных ведомостей.
- Всегда закладываются деньги на непредвиденные расходы. Это не больше 10%. Но это когда мы говорим о нормальной стройке, просчитанной по рабочей документации.
- Не совсем. При реализации мегапроектов об этом едва ли можно говорить. Там возникает столько непредвиденных факторов, очень существенных. Наша задача – привести их фактическую стоимость к проектным показателям.
- Даже при всех изысканиях такие ситуации возникают практически всегда. Могут меняться проектные решения. В частности, по применению того или иного оборудования. Может быть принято решение о применение более мощного оборудования. Это может приводить к удорожанию. Но если говорить об удельных затратах, то их мы снижаем уже существенно. Затраты могут увеличиваться в физическом выражении, но мы делаем все, чтобы снизить их удельные стоимостные показатели. На физические объемы мы не можем повлиять.
- Да, именно так. То же самое, например, если трубу пришлось тянуть длиннее, чем планировалось, или котлован выкопать глубже, но мы за каждый дополнительный кубометр грунта уже побьемся.
- Ключевые факторы -- это значительно большая мощность газопроводов и компрессорных станций, наличие действующей инфраструктуры и климатические условия.
- Как раз для того, чтобы этого не допустить, мы и реализуем нашу контрактную стратегию по удержанию цены. Причем задача не только удержать цену, но еще и выйти на резерв на тот случай, если удорожания какие-то будут.
- Мы не знаем, сколько составит этот резерв. Но по крайней мере, все удешевления, соответственно, будут перекладываться в этот резерв. Как раз эти 30 млрд руб., сэкономленные на грунтах и на карьерах, пойдут в копилку по «Силе Сибири». Там изначально исходя из рынка какие-то затраты проектировались выше, а в результате наших действий получилось дешевле.
- Каждый подрядчик, исходя из своих внутренних расчетов, сам устанавливает для себя, какую маржу заложить в сумму, которую он указывает в предложении. Но мы считаем, что эта маржа может быть даже до 20% в зависимости от вида работ. В нашем представлении, маржа в таких пределах — это справедливо. Потому что реально проект тяжелый. Особенно учитывая условия ведения работ в тех регионах.
Но уверенно могу сказать, что на сверхприбыли в работе с "Газпромом" никто не сможет рассчитывать.
- Это мегапроекты, они будут реализовываться в любом случае. Они приоритетны сами по себе. Что касается других проектов, то в приоритете проекты по поддержанию работы системы, особенно в пиковый сезон.
- Это могут быть какие-то проекты развития. Какие-то ГРС, газопроводы-отводы.
У нас все проекты в России связаны с газификацией регионов.