Роберт Уразов: «Блоху подковать мы можем, а конвейер по подковыванию – это проблема»

Ситуация на рынке труда в современной России будет меняться: с одной стороны, с автоматизацией производства будет снижаться возраст доступа к профессиям, а с другой – на фоне военной спецоперации уже сейчас растет спрос на женщин даже в традиционно не женских профессиях. Об этом, а также о том, чему Россия может научиться у Азии в условиях бойкота Запада и зачем студентам вузов нужны рабочие профессии, рассказал «Ведомостям» генеральный директор Агентства развития навыков и профессий (бывшее «Ворлдскиллс Россия») Роберт Уразов.

«Кто же хочет русское внедрять?»

– Мы находимся в стадии реформирования. Мы утратили возможность участвовать как сборная России в международных соревнованиях, хотя раньше мы были на лидерских позициях. Теперь Россия не будет проводить чемпионат EuroSkills в Петербурге в 2023 г., его перенесли в Польшу. В целом ситуацию мы рассматриваем крайне негативно: несмотря на заявления международной организации о своей аполитичности, это откровенно политический шаг. Россия не нарушала никаких регламентов движения.

По сутевым вещам ситуация никак не повлияла на нашу деятельность: мы продолжаем заниматься разработкой стандартов, экспертизой, работой с компаниями и экономическим сектором, образовательными организациями. У нас остается акцент на работу с нацпроектом «Производительность труда». Формально мы участвуем в нем с прошлого года. Мы помогаем людям повысить свою производительность в десятки раз – за счет повышения профессионализма. А компаниям мы помогаем адаптировать мировые стандарты производительности под конкретные рабочие места.

Мы учим описывать задачи по стандартам нашего агентства: указывать, что человек должен уметь делать, учим компании измерять степень владения навыками, стандартизировать оборудование и ставить туда того практика, который на этом оборудовании будет работать. Это базовая логика предлагаемого нами «движка», хотя западные партнеры эту методику и не приняли.

– Ну кто же хочет русское внедрять? Основной акцент Worldskills International на том, что главное – это соревнование, а не система изменения экономики. Мы применяем методы стандартизации, обкатанные на международных чемпионатах, для массовой подготовки специалистов, чего не делают Worldskills International. У них базовая позиция – демонстрация профессионального превосходства. А наша идея – это улучшение экономических параметров через человека, учет производительности труда.

– Универсальный стандарт для подготовки к соревнованиям мы специфицируем для деятельности конкретного производственного участка, описываем работу, деятельность человека, тот продукт, который он выпускает, вводим систему измерения. Если вы не измеряете, ваше занятие бессмысленно.

Например, компании делают замеры, принимая сотрудника на работу. Допустим, вам нужно 500 «белазистов»: сертификаты у человека есть, сажаете его на машину – а там [он делает] не то, что требуется. Тогда вы ищете другого. Наш метод используется для аттестации уже нанятых сотрудников. Вот есть у вас плохой «белазист» – производительность труда у него ниже, чем у других. Не всем компаниям нужен десятикратный прирост производительности, а некоторые целевые параметры могут быть слишком дороги, например оборудование. И если у вас целевая задача – поднять производительность на 50%, вы очень легко можете это сделать среди действующих сотрудников, понимая, что конкретно нужно сделать.

Например, сейчас Восточная горнорудная компания собирается набирать водителей «БелАЗа» из женщин. Обнаружилось, что женщины более аккуратно водят, чем мужчины, и у них нет стремления показать, кто быстрее. Но тенденция набирать женщин сейчас есть и из-за мобилизации. При этом и ранее во многих областях наблюдалась нехватка кадров.

Честно скажу, здесь много накладывается, и мобилизация в том числе. Но в этом кейсе женщин планировали набирать и до ее начала. Но, как это часто бывает, есть чаша, а в ней не хватает капли. И вот каплю добавили – и начали делать то, что собирались.

Кроме того, многие профессии сейчас становятся проще и дешевле, более роботизированными. Думаю, что постепенно будет снижаться и возраст доступа к профессиям. Я не призываю ставить детей к станку, но молодые люди сейчас могут раньше вступать в трудовую деятельность, начать раньше зарабатывать. А государство должно помогать им это делать.

Стоит обратить внимание и на повышение внутренней трудовой мобильности: люди стали больше двигаться между регионами. В октябре президент поддержал инициативу «Заработаем вместе» – это проект (совместно с АСИ, Минтруда РФ и правительством Сахалинской области) по развитию карьеры, когда мотивированные трудоустроенные люди хотели бы развиваться, но у них нет возможности оплатить свое дополнительное образование. И они смогут привлечь инвестиции. Если этот проект «полетит», мы получим огромное конкурентное преимущество.

– Не совсем. Есть ошибочное мнение, что необходимо учить тому, что кажется нужным работодателям. Это крайне нетехнологичный метод.

Очень часто персонал подбирает отдел кадров, который имеет доступ только к должностным инструкциям. Но должностные инструкции не слишком соответствуют реальности. Уверен, что, если вы посмотрите свою должностную инструкцию, найдете там много несоответствий с реальной работой.

Еще один не самый удачный заказ – это когда желания работодателя описывает технолог. Он точнее, чем эйчар, но он описывает процесс, а не говорит конкретно, что должен делать человек.

Или берут бригадира, хотя у этого специалиста могут возникнуть проблемы с разъяснением, что нужно от сотрудника. Но если вам удастся перевести то, что он сказал, то это будет наиболее близко тому, что необходимо. Но что компания может сделать – это выработать очень хорошее техническое задание. И мы учим компании это делать: создать модель навыков, описание, какой продукт человек выпускает и как это измерить. И если вы передаете это в систему образования, то можете уже внятным языком объяснить, какой хотите результат.

«Задание от «Росатома» выиграла компания по производству соков»

– Для этого в том числе у нас проводится международный чемпионат высокотехнологичных профессий «Хайтек» и другие соревнования. На чемпионатах идет конструктивный диалог, дотачиваются решения, в практику втягивается большое количество людей. И наша задача – подпитывать и удерживать сообщество, поляну, связанную с сохранением базы знаний. А дальше компании могут брать стандартизированное решение, смотреть на свою задачу, лишнее отсекать и конструировать необходимое решение уже самостоятельно.

– Рационализаторство и наставничество – это еще одно из основных направлений нашей деятельности. Одно дело – научить человека работать по крутому оптимизированному стандарту. А другое дело – научить искать необходимое решение. Это дар, талант, который редко встречается.

И как правило, такие люди бывают недооцененными. Наша первая задача – дать таким людям возможность коммуницировать с начальством так, чтобы их понимали. Несмотря на то что рационализация очень выгодна, в компаниях редко на это обращают внимание. Мы даем рационализаторам возможность технологизировать процесс, обкатать, казалось бы, безумные идеи и отрабатываем форматы превращения идей в проекты.

Второе – это работа с внешним рационализаторством. В прошлом году, например, у нас было конкурсное задание от одного из заводов, входящих в структуру «Росатома». Они производят электронные шкафы, которые управляют деятельностью атомных станций. Была задача удвоить производство. Участвовали тогда разные команды и от «Росатома», и от «Ростеха», и «малыши», а выиграла команда, которая занимается производством соков. То есть команды из других отраслей с совершенно иными навыками могут предложить решение на порядок лучше, чем из отрасли. В образовательной среде такой подход – это межотраслевая наука. Биолог очень часто может предложить программисту нечто очень стоящее. Мы учим компании становиться более открытыми, привлекать внешнюю экспертизу.

У нас на кубке ребята реально решают инженерные задачи. Например, «Евраз» также принес реальную задачу. Компания возит руду. Она частично рассыпается в процессе перевозки. Ее нужно собирать – это издержки. И за три часа участники кубка придумали решение, которое компания не могла найти полгода. Оно оказалось по ТРИЗу (Теория решения изобретательских задач), когда задача решает сама себя. Участники выяснили, что нужно решать не задачу сбора рассыпанной руды, а задачу работы подвижного состава. И решение появилось из-за того, что была внешняя экспертиза и на задачу посмотрели под новым углом.

– Обычно компании считают: вот применим цифру – и все будет хорошо. Нет, так это не бывает. Если у компании в процессах бардак, то с цифровизацией будет цифровой бардак.

Вторая проблемная штука – это участие компании, которая предлагает вам цифровизацию под ключ. Все может быть классно, вопросов нет, но будет очень дорого. У компании есть задача заработать, и она, поверьте, заработает.

А мы учим рационализаторов описывать процессы в цифровой логике. Есть много вещей, которые позволяют человеку переписать процессы, и зачастую не надо ничего программировать заново. Уже есть готовые пакеты, а кусок, которого вам не хватает, вы можете в него внедрить. И вот эту часть разработки вы уже можете заказать – например, поставить цифровые метки для уже готового ПО для складской деятельности.

Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда как раз создал свою фабрику процессов, учит команды этот инструмент применять.

«Догонять по роботизации не Европу, а Азию»

– И онлайн собираем, и проводим проектные интенсивы, и на соревнованиях. Очень часто именно на соревнованиях возникают взрывные решения.

Например, на Кубке рационализаторов есть направление «Каракури» – это применение инженерного мышления для использования физической силы. Ручной труд все равно остается в любом производстве, несмотря на роботизацию, он дешевле, он выгоднее, особенно если необходимы какие-то временные решения, когда внедрение специализированной техники невозможно. А недалеко от участников направления «Каракури» были ребята, которые занимаются коботами – коллаборативными роботами, устройствами, которые работают в паре с человеком. Роботизация достаточно дорогая и требует высокой безопасности – например, работающую роботическую руку нужно оградить, а кобот работает вместе с человеком. И это не замена человеку, а инструмент, только суперпродвинутый, такая умная дрель. И коботы стоят дешевле, чем промышленный робот, но решают рутинные задачи, в которых человек может ошибаться. И за счет использования таких техник возникает приличный прирост производительности. И вот мы свели тех, кто занимается «Каракури», и тех, кто занимается коботами. Они точно могут быть друг другу полезны.

– У нас компетенция по токарным станкам в этом году не запустилась. Мы не нашли партнера, который может достаточно хорошего качества сделать станок.

При этом здесь важны нюансы: имеет значение не просто наличие станка, который производится в России (такой как раз существует), а важно, чтобы он был доступен и мы могли его использовать. Также необходимы расходные материалы, обеспечение логистики, настройки, тестирования. Бывает, что на российских выставках мы видим, что все есть, а потом оказывается, что вот такой цепочки как раз и нет.

Для фрезеровщиков мы аппарат нашли, поставили – общий вывод участников: «Немного не то, но работать можно». А вот по мехатронике мы имели шанс не запуститься, не могли найти российского оборудования. Но тут оказалось, что «Росатом», который участвует в наших чемпионатах, делал свою мехатронную станцию взамен импортной станции FAST. Но станция «Росатома» до февраля этого года не была никому нужна, так как был мировой лидер. А тут, как говорится, кризис заставил. В итоге компания получила возможность проверить оборудование на чемпионате и теперь обсуждает возможность начала его продаж.

И мы рады, что появляются конкуренты, а раньше отрасль была достаточно монопольна. У нас и задача как раз в том, чтобы вендоров было больше. В сварочном производстве, например, мы выбирали между шестью российскими сварочными станками. И большинство участников, в том числе иностранные, выбрали станок компании из Петербурга.

– Мы взяли 11 компетенций, пытались везде заменить оборудование, сделать такой стресс-тест. В большинстве случаев это удалось, где-то был процент локализации под 90, где-то меньше. Нашим компаниям надо работать с маркетингом, дизайном, с сопутствующими условиями – обслуживанием, сервисом, расходниками, формировать вокруг себя ареал субпоставщиков.

Не удалось заместить приводы, электронику, чипы. Это болезнь достаточно известная.

– В этом чемпионате участвовали 16 стран. Был Китай, Индия, Иран. Эти ребята, мягко говоря, очень конкурентоспособны. Да, мы не общаемся с западным миром, но от этого мы ничего особо не потеряли. И если нам недоступно западное оборудование, тогда какой смысл смотреть на их образцы? Надо смотреть на тот продукт, который мы производим. При этом доступ к тому, что они производят, у нас есть – и мы понимаем, на каком уровне мы. Сейчас мы можем сравнить наши практики с теми странами, с кем мы дружим, с кем мы собираемся кооперироваться, с кем мы торгуем.

И президент в конце сентября поддержал инициативу создания Международной ассоциации сотрудничества по развитию новых навыков и профессий. И как раз ее инструментарий, в отличие от Worldskills, будет использоваться для внедрения в экономическую ткань стран, что гораздо интереснее, чем просто соревнования.

При этом экономика Европы и экономика Азии сильно отличаются. Если европейцев нужно убеждать, что коботы нужны, то у азиатов они давно есть и успешно используются. И здесь нам есть куда расти – догонять по роботизации не Европу, а Азию. При этом мы будем работать и с другими странами, например Ганой и Киргизией, где к нам лояльны и намерены покупать нашу продукцию. И в эти страны мы должны вкладываться содержательно, формируя взаимовыгодный союз, кооперационные связи, уже заточенные на Россию.

«Учим компании описывать новые навыки»

– Ту часть работы, которую нам поручал президент, мы сделали (поручение 2017 г. – участие «Ворлдскиллс Россия» в разработке образовательных программ СПО. – «Ведомости»). Мы организовывали работу с мастерами производственного обучения. Например, если у вас нет человека, который готовит сварщиков, то сварщиков не будет. Поэтому наша задача была в подготовке таких мастеров, поиске и подборе людей, создании систем мотивации и рейтингования. Мы переобучили почти 25 000 мастеров, вовлекли в экспертное сообщество около 100 000 человек из образовательных учреждений. То есть создали систему трансляции мастерства. Следующих сварщиков в стране будет готовить не только педагог, но и тот, кто регулярно обновляет свои профессиональные навыки.

Также мы стандартизировали систему мастерских, которые продолжают оснащаться на мировом уровне. Должно быть «железо», на котором мастер будет готовить других профессионалов. Нет сварочного аппарата – разговор превращается в теоретический.

Мы работали с учащимися, как это обычно бывает, с помощью кнута и пряника. Пряник – это участие в чемпионатах, медали и т. д. А кнут – это демонстрационный экзамен. И этот готовый инструментарий мы передаем Минпросвещения как часть для программы «Профессионалитет» по ускоренной подготовке рабочих специалистов. И дальше, надеемся, оно его будет развивать.

– Прежде чем стать управленцем на заводе, человек должен понимать, как работает рабочий. И очень многие программы вуза и СПО проходят по одному модулю. Более того, сейчас около 60% рабочих, технических компетенций в колледжах в принципе не преподаются, так как это удел высшей школы – там много инженерии и других интеллектуальных вещей.

И вузы напрямую заинтересованы в работе с рынком труда и внедряют дополнительные практико-ориентированные короткие программы. Вузы также предлагают своим студентам дополнительную возможность – карьеру-парашют: человек может стать большим, крутым инженером, но сначала судьба могла его «поучить жизни» – например, пришлось поработать рабочим, – и это тоже нормально. Сейчас многих готовят на управляющих гостиницей, но редко кто становится им сразу. А вход через более низкие должности – понятный вход в компанию, и это лучше, чем ничего.

Также мы учим компании описывать новые навыки, стандартизировать их и подавать вузам для массовой подготовки. Это направление у нас пока идет со скрипом: у наших университетов бывает желание «подзажать». И мы учим университеты делиться, что помогает им и самостоятельно расти быстрее. Это совсем не значит, что они потеряют свою уникальность, – они, наоборот, обретут союзников.

Сейчас мы сотрудничаем со 160 вузами по самым разным вещам – от туристического сервиса до робототехники. По объему это сопоставимо с тем, что мы делали с колледжами: и там и там у нас почти по 10 000 участников ежегодно. Но при этом мы не вмешиваемся во внутривузовские истории. Нам важно, чтобы компании стандартизировали навык, а дальше мы пытаемся заполнить дыру между их продуктом и масштабированием. В России есть такая проблема: блоху подковать мы можем, а вот конвейер по подковыванию блох – это проблема. И вот вузы сначала вставляют эти наработки в чемпионатный процесс, а затем могут изменить и систему подготовки, и образовательную программу.