Немецкая HelloFresh заинтересовалась рецептами «Шефмаркета»

Немецкий производитель наборов для приготовления еды дома HelloFresh расширяет присутствие на различных страновых рынках. На прошлой неделе к ним добавилась Россия. HelloFresh купила 10%-ную долю российского аналога – «Шефмаркета». Информация об этом в прессе появилась 15 сентября, сумма сделки не называлась, представитель HelloFresh сообщил о «нескольких миллионах евро». В 2020 г. «Шефмаркет» получил 1 млрд руб. выручки и 179 000 руб. чистой прибыли. По данным компании, среди ее инвесторов фонд прямых инвестиций «Эльбрус капитал», японский многопрофильный холдинг Mitsui & Co и венчурный фонд Addventure.

Обе компании предлагают наборы продуктов, из которых можно приготовить разнообразные блюда. Многим знаком этот конструктор: ингредиенты уже отмерены в нужных пропорциях, часто они нарезаны или обработаны (например, свекла и картофель отварены), остается только собрать все в нужной последовательности – приготовить по приложенному рецепту.

Без малого 10 лет назад, в первый же год работы, HelloFresh вышла на рынки сразу нескольких стран: Нидерландов, Великобритании, Австралии и США. В Америке компания стала агрессивно завоевывать рынок и в 2018 г. обогнала по доле рынка прежнего лидера, местную Blue Apron (данные исследовательской компании Earnest Research). В 2020 г. из 3,7 млрд евро выручки HelloFresh 2 млрд евро были заработаны в США.

Капитализация HelloFresh – около 15 млрд евро. В понедельник, 20 сентября, акции включены в немецкий фондовый индекс DAX (30 голубых фишек Франкфуртской фондовой биржи). Впечатляющий результат для компании, которая начинала как клон скандинавского стартапа и с большой выдумкой подходила к продвижению информации о себе. Как пишет в своем расследовании журнал Inc., начиная работать в новом месте, HelloFresh могла выбрать какого-нибудь сотрудника с фотогеничной внешностью и назвать его своим локальным соучредителем в этом государстве, чтобы вызвать энтузиазм у местных СМИ. Например, в Питтсбурге (Пенсильвания) ее бизнес якобы был основан на пару с молодым юристом и ученицей кулинарной школы Марушкой Блэнд. Хотя на самом деле компания наняла ее как стажера (потом присвоив должность бренд-директора).

Кто успел, тот успел

35-летний гендиректор и сооснователь HelloFresh Доминик Рихтер всегда мечтал стать основателем стартапа, и ему было все равно, в какой сфере будет работать бизнес. Сын госслужащих из Мюнхена, он отправился за высшим образованием за полтысячи километров в Школу менеджмента Отто Бейсхайма (WHU) в Фаллендаре. Там он снял квартиру с другим студентом, Томасом Гризелем. По неожиданному совпадению предыдущими арендаторами этого жилья были соучредители гиганта онлайн-торговли Zalando, продающего модную одежду.

Рихтер и Гризель попытались запустить несколько стартапов. Они сделали сайт, похожий на Airbnb, но только для студентов, думали наладить доставку еды в своем кампусе и даже хотели принимать ставки на фэнтези-спорт. Суть в том, что люди ставят на победу воображаемых команд, собранных из реальных звезд. Какая виртуальная команда выиграла, определяется по статистическим показателям настоящих игроков в реальных играх. Увы, ни одна попытка Рихтера и Гризеля не вызвала интереса у инвесторов.

Тогда друзья решили повысить квалификацию и поехали в 2009 г. учиться в Лондонской школе бизнеса. Получив через год диплом, Гризель устроился консультантом OC&C Strategy Consultants в Гамбурге, а Рихтер – в лондонское отделение Goldman Sachs. Но в 2011 г. они решили, что хватит им работать на других. «Мы бросили работу и переехали в Берлин», – рассказал Рихтер Financial Times (FT). В то время столица Германии была Меккой для стартапов, писало нидерландское интернет-издание MT/Sprout. Там, в частности, находится штаб-квартира бизнес-инкубатора Rocket Internet братьев Замвер. К ним-то Рихтер и явился, причем без какой-то проработанной идеи, как признавался он интернет-изданию Gigaom, они обсуждали «разные сферы бизнеса и разные проекты».

У одного из братьев, Оливера Замвера, есть идеал руководителя стартапа: молодой человек с дипломом МВА одной из элитных европейских бизнес-школ, с опытом работы в инвестбанке или консалтинговой фирме и со спортивной жилкой, писал Inc. Рихтер идеально подошел под эти критерии (он играл в футбол в любительской команде). А уж чем будет заниматься новый стартап, с этим у братьев Замвер никогда не было проблем. Rocket Internet называют «фабрикой клонов». Услышали об интернет-магазине обуви и одежды Zappos? В Rocket Internet запустили очень похожий стартап Zalando. Кто-то стал успешным с идеей сервиса скидок Groupon? Замверы запустили аналог – CityDeal. Airbnb? В ответ появился Wimdu. Pinterest – ответом стал Pinspire. Fab – запустили Bamarang...

Образцом для подражания для Замверов и Рихтера стали шведы. Еще в 2007 г. там возникла служба доставки наборов для приготовления еды Middagsfrid, а через год – ее конкурент Linas Matkasse. Рихтер на вопрос Gigaom, не на севере ли Европы он подсмотрел идею для своего бизнеса, обтекаемо ответил: «Один скандинавский сервис послужил, можно сказать, пищей для вдохновения. Я говорю «вдохновение», потому что мы делаем некоторые вещи по-другому и с самого начала адаптировали наш сервис для местных рынков». По его мнению, в глобализированном мире потребителю нужен один и тот же продукт и одинаковые услуги на всех рынках. Речь не идет о копировании идей – речь о неспособности авторов идеи реализовать ее достаточно быстро.

Сервис HelloFresh был запущен в Берлине в октябре 2011 г. Идея витала в воздухе: через несколько месяцев в США были основаны аналогичные сервисы Blue Apron и Plated, а в течение шести следующих лет венчурные капиталисты вложили свыше $1 млрд более чем в сотню подобных конкурирующих стартапов по всему миру, подсчитал Inc.

В сооснователи Рихтер позвал своего друга Гризеля (сейчас Рихтер гендиректор всей группы, а Гризель – гендиректор по глобальному бизнесу) и Джессику Нилссон, выпускницу Стокгольмской школы экономики, успевшую поработать консультантом по менеджменту в Лос-Анджелесе и Лондоне (она покинула HelloFresh в 2014 г.). Rocket Internet предоставил не только финансирование, но и IT-инфраструктуру, услуги своих юристов, специалистов по кадрам, бизнес-консультантов и помощь в привлечении новых инвестиций. В декабре 2011 г. были получены первые вложения от внешних инвесторов, пока небольшие: от $1 млн, но не более $10 млн каждый. Всю сумму компания не обнародовала.

Игра на грани фола

В январе 2012 г. первые наборы для приготовления еды были доставлены клиентам в Берлине. К сентябрю они рассылались по всей Германии. «Я хочу превратить HelloFresh в крупную глобальную компанию», – говорил Рихтер Gigaom. В том же году стартап начал работу в Великобритании, Нидерландах, Австралии, США и Франции (в которой, правда, вскоре закрылся).

Концепция менялась на ходу. Сначала наборы доставлялась в пакетах, но выяснилось, что лучше использовать картонные коробки, иначе некоторые продукты мнутся. «Поначалу мы думали, что наша продукция лучше всего подходит жителям мегаполисов», – говорил Рихтер FT. Поэтому первые отделения HelloFresh появились в Берлине, Лондоне и Амстердаме, а развозили наборы курьеры на велосипедах. Однако быстро выяснилось, что основной спрос исходил со стороны жителей пригородов. Пришлось экстренно заключать контракты со службами экспресс-доставки.

Но это не значит, что стартап сосредоточился исключительно на спальных районах. Стартаперы обязаны были демонстрировать братьям Замвер и другим инвесторам взрывной рост, который так ценят венчурные капиталисты, объяснял Inc. В HelloFresh сотрудники должны были показывать продажи лучше, чем на прошлой неделе, а на следующей неделе снова ставить рекорд. И так без конца. Подчиненные Рихтера брали с собой наборы для приготовления еды и отправлялись в офисные здания. Просочившись всеми правдами и неправдами мимо службы безопасности, они находили кухню и комнату для отдыха, раскладывали там свою продукцию и торговали, пока их не выгоняли.

Во Франции бурный рост неожиданно замедлился. Во-первых, профсоюзы водителей настояли на увеличении платы водителям. Во-вторых, в августе многие французы традиционно уходят в отпуск и жизнь в стране замирает. Естественно, что продажи HelloFresh в конце лета упали. Чтобы не портить статистику стартапа, французское подразделение спешно закрыли. А Вансена Тюило, который помогал его создавать, как ценного работника, перевели на новую должность – директора по бизнес-аналитике всего HelloFresh. Рассказывая Inc. о работе на новом посту, он признался: «Мы играли на грани фола. Если что-то выглядело не очень хорошо, мы просто не сообщали об этом. Дело не в том, что мы манипулировали данными или изменяли цифры. Просто, если неделя была плохой, мы сообщали [инвесторам] среднее значение за последние месяцы». (Сам Рихтер говорил журналу, что это неверная трактовка и HelloFresh всегда был прозрачен для инвесторов.)

Покорение Америки

Выйти на рынок США было решено летом 2012 г., когда стало известно, что скоро первые коробки с наборами для приготовления еды доставят американские конкуренты – Blue Apron и Plated. HelloFresh начала с Нью-Йорка, а уже в следующем году возила свои наборы клиентам по всему Восточному побережью. Но от сотрудников требовалась работа на износ. Каждый вторник они еще до рассвета ехали на склад в Нью-Джерси, чтобы упаковывать еду для наборов, рассчитанных на приготовление в течение недели. Позже один стажер подал в суд, жалуясь на несоизмеримую с таким трудом малую оплату: $1000 в месяц, что ниже минимальной заработной платы. Дело было урегулировано в досудебном порядке на неизвестных условиях.

Сотрудников меняли как перчатки, даже топ-менеджеров. Когда через девять месяцев работы в США гендиректор американского подразделения Симон Шминке не смог вовремя продлить визу из-за бюрократических тонкостей, его немедленно уволили и заменили на другого менеджера. Шминке говорил, впрочем, что это обычная корпоративная культура в компаниях, вышедших из инкубатора Rocket Internet. Он показал журналисту Inc. фотографию переполненного офиса другого стартапа этого инкубатора в Юго-Восточной Азии: «Здесь 320 человек в комнате для 60 сотрудников. И да, я тоже там работал».

Американский бизнес HelloFresh рос, росла и нагрузка на сотрудников. Но немецкие стартаперы отказывались увеличивать почасовую оплату, ведь стартап работал в убыток. В итоге на работу приходилось нанимать всех, кто соглашался на низкооплачиваемый тяжелый труд, писал Inc. Моральный дух падал. «Люди приходили на работу с опозданием <...> и пили пиво в туалетах», – вспоминал один из бывших сотрудников. Другие уверяли, что их коллеги во время рабочего дня не только пили, но и употребляли наркотики. Когда один из топ-менеджеров пригрозил уволить сотрудника за нарушение дисциплины, тот в ответ пообещал повредить автомобиль начальника. В течение следующих месяцев нескольким другим топ-менеджерам, чем-то не угодившим подчиненным, порезали шины и прислали анонимные сообщения с угрозами и упоминанием, что их домашний адрес не является секретом. Один из пострадавших обратился в полицию, так как руководство компании ничего не делало в ответ на угрозы. Справедливости ради надо сказать, что, судя по статье BuzzFeed от 2016 г., схожие проблемы были и у конкурента немцев, американского стартапа Blue Apron.

Падение дисциплины оказалось очень опасным для бизнеса. После того как на одном из складов были разгромлены два туалета, на них повесили замок и поставили во дворе кабинки биотуалетов. Сотрудники пожаловались в местный отдел минздрава, прибавив, что в помещениях еще и завелись тараканы. У Рихтера и Гризеля состоялся неприятный разговор с чиновниками.

Одновременно с этой историей Рихтер искал и находил – хотя и с некоторым трудом – все новых инвесторов. Похоже, о визитах полиции и санинспекторов он упомянуть забывал. Например, партнер Insight Venture Partners Джеффри Либерман узнал об этом только от корреспондента Inc. через несколько лет после того, как его инвестфирма возглавила в июне 2014 г. раунд финансирования на $34 млн. Особый нюанс состоял в том, что к моменту беседы с Inc. Либерман по совместительству занимал пост председателя совета директоров HelloFresh. Рихтер в ответ на запрос журнала передал, что, если бы инвесторы хотели узнать о проблемах на складах, им бы следовало спросить о них: «Когда кто-то хотел глубоко погрузиться в какой-нибудь аспект работы компании, мы были очень прозрачны».

Росло недовольство и среди топ-менеджмента американского подразделения. Многие были чуть старше 20 лет, с образованием в элитном колледже и неуемным энтузиазмом. HelloFresh заманивал их разговорами, что стартап совершает революцию в питании. Работа была изнурительной и, когда в марте 2015 г. Рихтер и Гризель приехали в США, здешние топ-менеджеры ожидали похвалы, рассказывали они Inc. Вместо этого Гризель принялся тыкать их носом во все замеченные недостатки, вплоть до остатков пыли в углу склада. «Любой может найти с полсотни недочетов. Но мы же растем как сумасшедшие!» – возмущался один из топ-менеджеров. У простых работников отцы-основатели тоже не вызвали симпатии: «Кто-нибудь вручную разгружает прибывший контейнер, это тяжело. А немцы стоят рядом, буквально скрестив руки на груди, и наблюдают. А когда человек заканчивают работу, немцы говорят: «Давай еще один!» В течение ближайших месяцев пять американских топ-менеджеров, включая операционного директора в США, уволились. Исполнять его обязанности взялся Гризель.

Охота на новичка

В 2016 г. газета The Wall Street Journal (WSJ) подсчитала себестоимость самого дешевого невегетарианского набора HelloFresh, основываясь на информации от сотрудников компании. Продукты в коробке стоили около $15, еще $3 уходило на упаковку для них и пакеты со льдом, $3 на оплату труда и $15 на доставку. Итого $36, а продавалась коробка за $69. Правда, клиенты не всегда платили за нее полную стоимость. В Нью-Йорке на первую коробку назначалась льготная цена в $29. В Великобритании на первую коробку стоимостью 39 фунтов полагалась скидка 25 фунтов и три карточки для раздачи друзьям – по ней каждый новый клиент мог получить набор совершенно бесплатно. Также на станциях метро раздавались дисконтные карты.

Журнал Inc. приводит расчеты экспертов относительно удержания клиентов. Почти половина людей отказывается от подписки на доставку наборов продуктов в течение первого месяца. Только 20% способны готовить еду из коробки полгода. А через год хорошо если остается 15%. Рихтер назвал эти оценки ошибочными. Но весьма похож на правду вывод экспертов, что бизнес HelloFresh не способен выжить без постоянного привлечения новых клиентов (в том числе за счет экспансии в новые страны) и агрессивного маркетинга.

Настойчивая реклама и не менее настойчивые менеджеры по продажам HelloFresh заставляют вспомнить о консервах Spam, давших название термину для навязчивой рекламы. В январе 2016 г. один из нидерландских пользователей, устав отбиваться от предложений HelloFresh, разразился гневным постом, ставшим вирусным. HelloFresh окрестили foodjehovas, что можно перевести как «свидетели еды Иеговы». Рихтер парировал в интервью MT/Sprout: «Многие газеты писали о нашей тактике продаж, но на нее пожаловалось в общей сложности всего 140 клиентов из 75 000 [в Бенилюксе]».

HelloFresh тратит огромную часть выручки на маркетинг. В первый год работы – $2,3 млн, во второй – $5,9 млн, затем $30 млн, или более трети выручки ежегодно, писало бельгийское интернет-издание Tchak!. Со временем эти расходы снизились, но все равно составляют немалую долю: в 2017 г. – 23% выручки, а в 2019 г. – 22,3%, зато в пандемийном 2020 году эти расходы упали до 12,4%.

HelloFresh всеми способами стремится увеличить продажи, чтобы устранить конкуренцию, а потом уже будет думать об экономии, рассказывал Tchak! источник в компании. О том же пишет и Inc. – якобы Оливер Замвер требует от своих стартапов не только отъесть долю рынка у тех, кто пришел раньше, а добиться доминирования.

В США HelloFresh впервые закончила квартал с чистой прибылью в 2019 г. А в мире первым прибыльным годом для компании стал 2020-й. До этого деньги приходилось искать у инвесторов. К счастью, Рихтер умеет с ними общаться, отмечал корреспондент Inc. Порой его английская речь звучит так, будто он учил иностранный язык по корпоративной документации. Например, он в обычной беседе расскажет, как если бы не знал слов «ужин» или «завтрак»: «Мы занимаемся созданием решений по питанию для различных приемов пищи». Одновременно он свободно оперирует финансовым сленгом и отлично разбирается в инвестиционных моделях. Финансовый директор HelloFresh Кристиан Гертнер с гордостью рассказывал немецкой газете Handelsblatt о том, что его шеф сумел убедить Rabobank выдать стартапу первый в истории HelloFresh банковский кредит: «В 2015/16 финансовом году у них определенно было немного клиентов с EBITDA минус 15%!»

Однако не всегда Рихтеру удавалось быть столь убедительным. В октябре 2015 г. HelloFresh объявила, что собирается провести IPO. Менее чем через месяц стартап отказался от этой идеи: не нашлось достаточно инвесторов, согласных с оценкой всего бизнеса более чем в $2 млрд. В итоге на Франкфуртскую фондовую биржу HelloFresh вышла в 2017 г. исходя из оценки $1,9 млрд. Как писала WSJ, интерес инвесторов к подобным сервисам неуклонно снижался, из-за того что на рынке царила острая конкуренция, расходы на маркетинг были огромными, удержание клиентов не было сильной стороной стартапов и мало кто из них мог похвастаться чистой прибылью. Опасения оказались небеспочвенными. Одна из первых в США служб по доставке наборов для приготовления еды – Plated закрылась в 2019 г.

Другой крупный игрок, Kettlebell Kitchen, в 2018 г. привлек $30 млн от инвесторов и показал убыток в $12 млн, а через год тоже закрылся. Впрочем, протяни они до начала пандемии, у них появились бы все шансы выжить.

Бенефициары 2020-го

«Наша основная целевая аудитория – люди, которые готовят дома уже сейчас», – говорил Рихтер WSJ до появления COVID-19. В сентябре прошлого года в интервью телеканалу Fox Business он заговорил иначе: «Коронавирус изменил наше представление об обеде». В 2020 г. HelloFresh показала рост чистой прибыли с нуля до 350 млн евро, количество клиентов во всем мире выросло на 78% до 5,29 млн.

«Необходимость социального дистанцирования заставила многих впервые поэкспериментировать с онлайн-покупкой продуктов питания, – рассказывал Рихтер. – Многие потребительские привычки, сформированные во время карантина, такие как приготовление пищи дома, скорее всего, сохранятся в постпандемийном мире». В доказательство своих слов он приводил разнообразную статистику, накопленную за год. Ассоциация пищевой промышленности США (FMI) рапортовала, что в марте и апреле, когда по всей стране действовали жесткие ограничения, треть респондентов сами готовили еду дома 6–7 дней в неделю. По данным Earnest Research, продажи наборов для еды через интернет за неделю, закончившуюся 15 апреля 2020 г., выросли на 63% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Опрос Bloomberg и Morning Consult в конце лета прошлого года свидетельствовал, что почти треть совершеннолетнего населения США продолжит готовить дома, а среди поколения Z таких набралось даже немногим более 40%. Этому способствует массовый переход сотрудников на удаленную работу. «Приготовление еды дома останется с нами – это не просто поветрие, которое возьмет и исчезнет с уходом пандемии», – оптимистично заявлял Рихтер.

HelloFresh еще в 2018 г. стала лидером рынка в США (а по данным Inc., компании принадлежит самая большая доля рынка во всех странах, где она работает). Как объясняла WSJ, у HelloFresh наборы дешевле, рецепты проще и требуют меньше времени на приготовление, чем у ближайшего конкурента Blue Apron. Рихтер проверяет все новые блюда и порой сам доставляет наборы, чтобы лично пообщаться с клиентами, писала Handelsblatt. У Рихтера 4,09% акций HelloFresh (данные компании), стоимость пакета сейчас составляет около 615 млн евро.

На волне успеха Рихтер и Гризель позволили себе совместить руководство HelloFresh с управлением другим проектом. Они вошли в число сооснователей SPAC Tio Tech. «Традиционный процесс IPO занимает очень много времени, и я знаю по моему опыту в HelloFresh <...> что он отвлекает вас от управления компанией как минимум на 6–9 месяцев», – объяснял Рихтер привлекательность своего нового проекта в интервью Forbes.

Но будущее может оказаться не таким радужным, когда жизнь нормализуется после карантинов. Во II квартале этого года показатель EBITDA у HelloFresh снизился, и Рихтеру пришлось объявить о пересмотре оценки прибыли: раньше EBITDA по итогам года ожидалась на уровне 10–12%, теперь же 8,25–10,25%.

Рихтер объяснял, что причиной тому открытие новых складов и вложение в этом году более 150 млн евро в развитие собственной службы доставки. Но есть и еще одна причина – снова растут маркетинговые расходы, предупреждает Handelsblatt. С окончанием карантина клиенты перестали приходить сами по себе, и газета советует инвесторам очень внимательно следить за тем, как увеличиваются траты на привлечение и удержание клиентов. Как бы они снова не стали поглощать всю прибыль от продаж.