Чем Lyft лучше Uber

Зима 2010 г. выдалась в США суровой. Молодые стартаперы Джон Циммер и Логан Грин ломали голову, где встретиться с инвесторами. Их стартап по райдшерингу ютился в съемной квартире: днем там работали, ночью спали. Денег на ресторан было жалко. Поэтому встречу назначили в холле общежития Стэнфордского университета. В подарок Циммер и Грин принесли по бутылке водки Smirnoff Ice, обыграв слово «лед» в ее названии по случаю холодной погоды. Известный бизнес-ангел Энн Миура-Ко не могла пить из-за беременности и в шутку пообещала открыть бутылку, когда заработает на IPO компании. Прошло почти 10 лет, и вот повод появился: Lyft вышел на биржу, получив $550 млн за 2,7% акций.

Рынок с огромным интересом следит за этой историей. Lyft сделал все, чтобы провести IPO раньше своего главного конкурента, Uber (тот может запустить road show в апреле). Lyft оценили в $20,4 млрд без учета акций и опционов для сотрудников. Последние инвестиции в Uber прошли из оценки в $76 млрд, на IPO он может подорожать до $120 млрд. Или не подорожать: инвесторы будут судить об этой компании на примере Lyft.

Начиналось IPO Lyft за здравие. Первоначально ценовой диапазон размещения был объявлен в $62–68 за акцию. Из-за высокого спроса повышен до $70–72, акции проданы по верхней планке. В пятницу, 29 марта, в первый день торгов, котировки подскочили на 21%. Потом дела пошли хуже. На второй день (в понедельник) они стоили дешевле цены размещения. К концу дня короткие позиции были открыты на 38% акций, находящихся в свободном обращении, – это серьезный повод для пессимизма. К концу четверга эта цифра выросла до 41% (данные S3 Partners). Но потом дело опять пошло на лад: в пятницу, 5 апреля, за акцию Lyft давали $74,45.

Lyft и Uber – давние конкуренты и, даже можно сказать, враги. Они делят на двоих рынок США: остальные конкуренты укладываются в статистическую погрешность, занимая 3%. Циммер и Грин первыми вышли на рынок райдшеринга (но фактически обе компании работают как обычный сервис заказа такси). Однако основатель Uber Тревис Каланик обогнал их и ушел с большим отрывом вперед. По данным Lyft, у компании 39% американского рынка, но аналитики Second Measure считают, что всего 29%.

Lyft предлагает поездки на машинах, велосипедах и электросамокатах. Uber вдобавок доставляет еду и перевозит грузы. Lyft работает в США и Канаде. Uber расползается по всему миру. Каланик прославился агрессивностью и привычкой сначала захватывать рынок, а потом утрясать юридические тонкости. Его компания стала героем не одного скандала. В итоге Каланику пришлось отказаться от руководства компанией. Циммера и Грина СМИ называют пай-мальчиками. Они предпочитают договариваться с властями и проповедуют добрые отношения с клиентами и водителями. Uber не раз ругали на все лады в соцсетях: при высоком спросе он так резко повышает тарифы, что в дождь или праздники короткая поездка может стоить $500. Lyft ограничил рост тарифов 200%.

Другой пример: в январе 2017 г. официальные такси на час отказались обслуживать аэропорт Кеннеди, протестуя против антимигрантской политики Трампа. Uber решил пропиариться и снизил расценки. Lyft пусть и не прекратил обслуживание аэропорта, но тарифы не снижал и пожертвовал $1 млн Американскому союзу защиты гражданских свобод. Американцы инициировали движение #deleteuber, призывая удалить приложение Каланика и установить Lyft. Так оно впервые обогнало Uber по числу скачиваний в AppStore.

Как Циммер придумал «ковыляльщика»

Циммер и Грин не только вместе основали Lyft, но и управляют им на пару. Они настолько сработались, что порой один начинает фразу, а другой заканчивает. Поначалу оба числились содиректорами, сейчас Циммер – президент, а Грин – гендиректор компании.

35-летний Циммер родом из зажиточного города Гринвича в Коннектикуте. Мать его была крайне общительной, отец же, наоборот, интроверт. Как ни парадоксально, при этом он работал в службе поддержки клиентов и маркетинге бренда бумажных стаканчиков Dixie Cup и прославился умением налаживать отношения с покупателями и коллегами.

Семья Циммера не очень ценила материальные блага. А вот окружающие – наоборот. Его сверстники мечтали о крутых магнитофонах, дорогих часах и машинах. Циммер тоже был не чужд амбиций, но стремился выделиться в других сферах. С ранних лет он играл в регби и стал капитаном школьной команды. Начав тренировки по бегу, он не успокоился, пока не научился пробегать милю за 4 минуты 40 секунд вместо 5 минут.

Первую работу он выбрал не за деньги, а за возможность общаться с людьми. В 16 лет он попросился на должность телефониста в отель Hyatt Regency. Получил отказ, как несовершеннолетний. Но Циммер настоял, чтобы управляющий отеля проконсультировался с юристами. К своему удивлению, тот выяснил, что наем возможен. Циммеру нашли самую маленькую из имеющихся униформ, которая все равно оказалась великовата. Смотрелся он немного смешно, зато сидел за стойкой на ресепшене и отвечал на звонки постояльцев и будущих клиентов.

Учиться он пошел на отельера в Корнелльский университет, входящий в Лигу плюща. Вскоре его увлекло другое направление – планирование городской среды. Их учили, что плотность населения в городах быстро растет, инфраструктуры физически не хватит на всех. А что если представить себе не транспортную сеть, а гостиничную, которая часто простаивает недозагруженная, задумался Циммер. «Я обнаружил, что машины используются 4% времени <...> куча инфраструктуры вроде паркингов построена для 96% времени, когда они стоят на приколе», – поведал он Business Insider.

Транспорт – вторая по расходам статья американских домохозяйств после оплаты жилья. В год домохозяйство тратит на разъезды более $9500, писал Lyft в заявке на IPO, львиная доля этих денег уходит на владение машиной.

Еще в колледже Циммер стал продумывать стартап райдшеринга под смешным (сам Циммер потом признал его «ужасным») именем The Waddle. Звучит, будто кого-то укачало во время поездки, а перевести можно как «ковыляльщик» или «утиная походка».

Стартап так и не родился. Вместо этого Циммер в 2006–2008 гг. зарабатывал деньги аналитиком Lehman Brothers. Там он использовал знания о рынке недвижимости, полученные при обучении на отельера. Пока его коллеги хвастались друг перед другом дорогими гаджетами, Циммер откладывал каждый цент. Его бережливость настолько обеспокоила родителей, что они вызвали сына на разговор. Циммер объяснил, что одним махом убивает двух зайцев: изучает мир финансов и копит средства на свое дело.

Как-то в Facebook он увидел репост с идеей стартапа Zimride. Первые буквы совпадали с его фамилией – Zimmer. На самом деле речь шла о Зимбабве, где некто Логан Грин, о котором Циммер впервые слышал, подглядел идею совместного пользования автомобилем.

Сын хиппи в Зимбабве

Грин – ровесник Циммера. Его детство прошло в Лос-Анджелесе. «Это один из тех городов, где машина просто необходима. Остальные варианты передвижения куда хуже», – поделился он воспоминаниями в блоге TechCrunch. Еще тогда Грина поражало, что в машинах, рассчитанных минимум на пятерых, люди ездят в одиночку.

Родители Логана увлекались идеями хиппи и отправили сына в ультралиберальную школу, в которой учеников водили в индейский аналог бани, чтобы те медитировали в поисках себя.

Учиться Логан отправился в Университет Калифорнии в Санта-Барбаре, где и остался работать: управлять им же придуманным фондом The Green Initiative Fund, инвестировавшим в экологические проекты. Также он был в совете директоров городской службы общественного транспорта Санта-Барбары.

Он часто мотался в родные места, где училась его будущая жена Ева. Из принципа он оставил машину дома у родителей и добирался до Лос-Анджелеса общественным транспортом или находя попутчиков с помощью досок объявлений вроде Craigslist. Не все шло гладко. То поезд сломается, то найденный в сети водитель высадит его далеко от дома, потому что ему не по пути.

Логан решил воспользоваться каршерингом и попросил Zipcar предоставить машины университету. Но получил отказ: сервис в то время работал только на противоположном, Восточном, побережье США. Тогда Грин сделал университетский аналог каршеринга из четырех машин для студентов своего вуза. Забронировать их можно было онлайн, открыть – с помощью RFID-метки и одноразового пароля. Пара тысяч студентов заинтересовались сервисом.

Как-то Грин поехал в Зимбабве и главным его впечатлением стала не природа, не достопримечательности, не люди, а пустынные улицы. Машина была дорогим удовольствием, а до общественного транспорта у властей не доходили руки. Местные приспособились кооперироваться и ездить в складчину. У Грина возникла идея стартапа Zimride, о которой он написал в Facebook.

Циммер и Грин знакомятся

Циммер и Грин начали общаться в Facebook в 2007 г., и вскоре Грин примчался на восток Америки, чтобы познакомиться в офлайне. Циммер предстал перед ним с холодным компрессом на лбу. Накануне он загулял с другом по барам и мучился жестоким похмельем.

Последние дни Циммера переполнял энтузиазм. Уже хорошо набравшись, он тормознул белый «Мерседес» с пятью парнями и начал расхваливать их за бережливость. Циммер почему-то решил, что те ездят вместе ради экономии на бензине. Парни идею не оценили, уронили Циммера на асфальт и смотались. Это не охладило его пыл.

Грин был в шоке от нового знакомого. Циммер потом честно рассказал CNN почему: «Не стоит распевать песни Джастина Тимберлейка в присутствии будущего сооснователя – даже если ты без ума от его творчества».

И все же Грин и Циммер мгновенно сдружились, и Грин остался в Нью-Йорке. Циммер днем работал на Lehman, а по ночам – на Zimride. В 2008 г. он уволился ради стартапа. Циммер позже признался Reuters, что многие крутили пальцем у виска, да и сам он сомневался, стоит ли отказываться от надежной работы ради рискованного стартапа. Ответ он получил очень скоро: через три месяца Lehman обанкротился, спровоцировав мировой кризис.

Друзья переехали в Пало-Альто и сняли апартаменты, которые прозвали «апартфис». В одной комнате был офис с шестью столами. Спальню с кроватью оккупировал Грин. Циммеру досталась другая, с раскладным диваном. Через полгода он перебрался в дом к родителям друга: так можно было сэкономить. Потом его будущая жена возмутилась, и они сняли-таки отдельную квартиру. Первые три года основатели стартапа не платили себе зарплату. Циммеру пригодилось накопленное в Lehman. А Логан так и жил в «апартфисе», пока стартап не встал на ноги.

Как работал Zimride

Zimride был рассчитан на студентов, которые хотят быстро и дешево съездить домой на каникулы или выходные. Самым большим опасением было, найдутся ли желающие сесть в машину к незнакомцу. С момента основания стартап проверяет водителей на судимости и нарушения ПДД. Тогда же у его участников появились профили. О них Грин мечтал еще с тех пор, как пытался выбрать попутную машину по объявлению в Craigslist.

Сервис не брал денег с попутчиков. За них платили вузы. Например, Университет Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе в 2008 г. подписал контракт с Zimride, чтобы снизить загруженность своих 13 000 парковочных мест. В программе участвовало 3000 человек, за первые три года они, по подсчетам университета, проехали 5,4 млн миль.

Первые деньги, грант в $250 000, дал Facebook в рамках программы по развитию стартапов. В Zimride можно было регистрироваться с помощью профиля в этой соцсети. Вскоре Грин получил письмо за подписью некоего Шона Аггарвола, который желал инвестировать деньги в компанию. Циммер с Грином настолько не верили, что их идея способна заинтересовать людей с деньгами, что заподозрили мошенничество. Они согласились на встречу только при условии, что она пройдет в людном месте. Но Аггарвол действительно оказался вице-президентом eBay и стал первым бизнес-ангелом, работая с ребятами по 5–10 часов в неделю.

Куда девать его деньги, долгое время было непонятно. Первой тратой стала покупка костюмов лягушки и бобра по $30 каждый, чтобы раздавать флаеры в кампусах. Правда, из-за этого вышел конфуз, о котором Циммер рассказал TechCrunch: он, респектабельный служащий в костюме, стоял рядом со своим начальником из Lehman, когда к нему обратился какой-то студент: «Чувак, а не ты ли на днях расхаживал, переодетый бобром?»

Стартап меняет курс

К 2012 г. стартап сумел привлечь несколько миллионов долларов, набрал команду в 20 человек и сотрудничал со 150 университетами и компаниями, которые платили ему за доступ 350 000 студентов и сотрудников к сети райдшеринга. Тут создатели призадумались, в верном ли направлении движутся. Они хотели создать полноценную альтернативу собственному автомобилю и изменить жизнь целых городов, а получился камерный проект.

Одна из причин – когда Zimride создавался, смартфоны были в диковинку. Сервис работал через сайт. Приложение для смартфона было у другого стартапа, основанного в 2009 г., – Uber. Но они и близко не были конкурентами. Uber предлагал своим пользователям нанять в складчину лимузин или автомобиль представительского класса, водитель которого имел лицензию перевозчика. Его слоганом было «Персональный водитель – каждому».

Zimride брал деньги с вузов и компаний. Взамен предоставлял их студентам и сотрудникам доступ к базе водителей, готовых подхватить попутчиков, если те скинутся на бензин. Циммер и Грин решили изменить модель бизнеса, открыть райдшеринг для всех желающих и выпустить приложение для смартфона. Всего за три недели продукт был готов. Окрестили его поначалу Zimride Instant, но передумали и назвали Lyft.

Стартап унаследовал идеологию Zimride. Изначально он ориентировался не на профессиональных таксистов, а на автолюбителей, желающих сэкономить на поездке. Его слоган – «Ваш друг с машиной». Одно время в стартапе шли жаркие споры, стоит ли настаивать, чтобы водитель и пассажиры жали друг другу руку в начале и конце поездки. Конец им положил Грин: «Кому охота испытывать неловкость от того, что у него вспотели ладони».

Циммер по старой памяти рассматривал автомобили как номера в отеле, для которых важна заполняемость и оборачиваемость. «Мы хотели, чтобы поездка в Lyft была сродни ночевке в необычном отеле», – говорил Циммер TechCrunch.

Приложение было запущено в июне 2012 г. А через считанные недели Uber выпустил аналогичный сервис.

Как журналисты обошли запрет

Циммер и Грин заранее рассказали о запуске Lyft журналистам, но попросили их придержать новость. Однако тем же вечером одно из изданий нарушило эмбарго. Известный онлайн-ресурс TechCrunch встал перед дилеммой: тоже нарушить обещание или напечатать новость с опозданием. Из положения вышли изящно: статью опубликовали немедленно, но рассказывалось в ней не о появлении нового сервиса Lyft, а о том, как его запуск был испорчен. При этом использовался довольно сильный глагол to ruin.

Циммер и Логан были в бешенстве. А вышло все как нельзя лучше: новость о проблеме привлекла больше внимания, чем победная реляция. К тому времени, когда эмбарго истекло и TechCrunch выпустил-таки заметку о запуске Lyft, о стартапе написали уже многие издания, вплоть до журнала Time.

Через несколько месяцев у Lyft появился лист ожидания: водители не справлялись с валом заказов. Успех породил следующую проблему: что же делать с Zimride, который внезапно стал побочным продуктом, а 90% его сотрудников переключились на работу над Lyft? Лучшие вузы страны – не те клиенты, к контрактам с которыми можно относиться небрежно.

На этом фоне у Циммера начались ужасные головные боли. Врачи разводили руками, томография ничего не показала. Где-то через месяц было решено, что Zimride продолжат поддерживать, – и боли у Циммера прекратились. А еще через несколько месяцев Zimride был выделен в отдельную компанию и продан.

Война на колесах

Lyft и Uber немедленно ввязались в ценовую войну. Оба делали сервис дешевле для клиентов и выгоднее для водителей, которые часто устанавливали себе оба приложения. «Конкурент пытался выдавить нас из бизнеса с помощью денег, – вспоминал Циммер. – [В 2014 г.] денег у них было в 30 раз больше, чем у нас, и они пытались стимулировать пассажиров и водителей не пользоваться нашим сервисом. Нелегкие были времена».

В 2014 г. Lyft обвинил Uber в том, что 177 сотрудников этого сервиса заказывают поездки на Lyft, а потом их отменяют. Якобы такое произошло не менее 5000 раз, а цель акции – подорвать бизнес Lyft. До этого такое же обвинение в адрес Uber выдвинул Gett, сравнив ее с DDoS-атакой. В ответ Uber стал утверждать, что в Lyft все, включая сооснователей, тоже занимаются заказом и отменой поездок – якобы зафиксировано 13 000 таких случаев.

В начале 2015 г. Lyft оказался на грани краха. Uber привлекал сотни миллионов долларов от инвесторов, его капитализация оценивалась в $52 млрд. У Lyft денег оставалось на четыре месяца работы, и он не мог объяснить, почему надо вкладываться именно в него. Один из инвесторов настаивал, что пора закрыть стартап и распределить оставшиеся наличные между теми, кто вложился в него. Помог Lyft американский миллиардер Карл Айкан, купивший долю в $100 млн (а исходил он из капитализации $2,5 млрд). А в декабре того же года компания получила $1 млрд от 14 инвесторов во главе с General Motors. Автогиганту нужна была помощь Lyft для тестирования самоуправляющихся автомобилей.

Переломным для Циммера и Грина стал 2017 год. «Первые 4–5 лет Lyft существовал в режиме выживания <...> Но вот наступает время, когда мы можем перейти в атаку», – говорил Циммер в интервью журналу Inc. Дело в том, что Uber допустил ряд серьезных промахов.

Первый звоночек прозвенел в декабре 2016 г. Бывший сотрудник обвинил Uber в том, что его работники следили за перемещениями знаменитостей, например Бейонсе, и своими знакомыми и родственниками. В феврале 2017 г. с записи в блоге одной из бывших сотрудниц разгорелся скандал вокруг харассмента и дискриминации по половому признаку в Uber.

В марте The New York Times написала, что Uber уже несколько лет использовал секретную программу Greyball. Она анализировала личные данные пассажиров, от поездок до данных кредитки и профилей в соцсетях. На их основе вычислялись чиновники и полицейские – в городах и странах, где деятельность Uber запрещена, но он все-таки работает, подозрительным клиентам отказывали в заказах. В их приложениях доступные машины скрывались либо же вместо них показывались «призраки».

Lyft не назовешь ангелом. В его телерекламе одно время высмеивался некий конкурент, плетущий против него интриги. Формально не придерешься, но все понимали, о ком идет речь. Это показалось детскими шалостями, когда в апреле 2017 г. стало известно: Uber следил за автомобилями Lyft с помощью программы под названием Hell – т. е. «Ад». Для этого создавались поддельные аккаунты пассажиров. Целью было понять предпочтения водителей и предложить им бонусы, чтобы они выполняли заказы Uber.

В мае 2017 г. начался суд между Google и Uber. Один из сотрудников проекта самоуправляющихся машин Waymo украл секретную документацию, перешел в Uber и использовал ее для разработки автопилота. Неудивительно, что после этого Waymo включил в число своих партнеров Lyft.

Каланик извинялся и обещал больше не грешить и одновременно подливал масла в огонь. Как-то он поехал на Uber, разговорился с водителем – и тот стал жаловаться, что год от года Uber забирает себе все больше и больше денег. Каланик вышел из себя: «Некоторые люди просто не любят брать ответственность за свое собственное дерьмо. Они винят других в том, что происходит в их жизни!» И вышел, хлопнув дверью. Уязвленный водитель выложил в сеть запись регистратора с этим разговором.

В результате всех скандалов из Uber уволили многих сотрудников, а многие ушли сами, Каланик был вынужден написать заявление об отставке.

Клиенты стали менять Uber на Lyft, который позиционирует себя как более дружественную и этичную компанию. В рейтингах удовлетворенности клиентов и водителей Lyft обгоняет Uber, а его пассажиры оставляют больше чаевых, чем у конкурента.

В июле 2017 г. Lyft достиг психологически важной отметки, выполнив за день миллион поездок. За год сервис получил заказов столько же, сколько за предыдущие четыре года, вместе взятые. Он начал работать во всех штатах США и даже за границей, в Торонто.

«Цель, которую Логан и я преследуем уже 10 лет, – предложить дешевую альтернативу владению машиной – осталась прежней <...> А вот способы ее достижения продолжают меняться», – сказал Циммер журнал Inc. В сентябре 2018 г. Lyft запустил прокат электросамокатов в США. А в ноябре 2018 г. поглотил крупнейшую американскую компанию по прокату велосипедов Motivate – она работает в восьми городах, и на нее приходится около 80% поездок в США. СМИ оценивали сделку в $200–250 млн.

В последние годы Lyft растет быстрее Uber. Но оба глубоко убыточны. В I квартале 2018 г. Uber показал прибыль только благодаря продаже своих подразделений в Юго-Восточной Азии конкуренту Grab, а в России – «Яндексу». Но Lyft сумел убедить участников IPO, что деньги он тратит на развитие бизнеса, у которого самые радужные перспективы. Особые надежды Циммер возлагает на массовое распространение автопилотов. Три года назад он обещал, что в 2021 г. Lyft будет работать без водителей. За обещания придется отвечать лично Циммеру и Грину. Хотя на них двоих приходится менее 5% акций, власть из рук они не выпускают. Акции разбиты на два типа, основателям принадлежит почти 50% голосов.