Спасет ли General Electric Ларри Калп, который на 400% поднял котировки акций Danaher

Более $300 млн заплатит GE новому гендиректору, если за четыре года он поднимет стоимость акций на 150%. Это предложение, от которого почти невозможно отказаться. За все 14 лет на посту гендиректора Danaher Калпу заплатили около $200 млн. При нем, подсчитал телеканал CNBC, цена акций выросла на 400%, и даже кризис 2008 г. не помешал.

Кроме денег работа в GE подкупает и престижем. Далеко не все слышали о занятой научно-техническими разработками в разных отраслях Danaher и ее гендиректоре, а GE у всех на слуху. Так что 55-летний Калп, который остаток жизни мечтал посвятить рыбалке, семье и преподаванию в Гарварде, не выдержал и с 1 октября вышел на работу в GE.

25 октября он должен был отчитаться о минувшем квартале. Но сделает это 30 октября, а заодно поделится с инвесторами своими первыми выводами о бизнесе компании. Калп объяснил перенос даты тем, что ему надо больше времени, чтобы «завершить первоначальный анализ хозяйственной деятельности и осмотреть заводы», цитирует его The Wall Street Journal (WSJ). А более подробные выводы о будущем GE он обещал представить на суд инвесторов в начале следующего года.

Кстати, GE и Danaher во многом похожи. Обе разномастные коллекции активов из разных сфер бизнеса. Обе сделали ставку на M&A. Но Danaher в нашем веке успешно развивается, а GE в июне вылетела из фондового индекса Dow Jones Industrial Average. Если бы в 2001–2014 гг., пока Калп был гендиректором Danaher, вы вложили в ее бумаги $10 000, они превратились бы в $200 000. Сделав ту же инвестицию в GE, вы бы получили на руки меньше вложенного – $8700, подсчитывает WSJ. Так что GE, отчаявшись, впервые за свою 126-летнюю историю решилась позвать в руководители человека со стороны.

Калп в поле

Президент Danaher в Европе Харви Бонд вспоминал в разговоре с WSJ, как Калп примчался из США на один из европейских заводов, чтобы участвовать в очередном мероприятии по обучению работников. Общаясь с ними, он был полностью погружен в происходящее: «Телефон он выключил – понимал, что люди будут обсуждать, как он с ними держался».

Калп любит держать руку на пульсе происходящего в компании, разъезжая по офисам и заводам. Не было ничего необычного увидеть, как он лично везет оборудование по цеху. «Представьте, что вы гендиректор авиакомпании. Вы могли бы быть одинаково обходительными с носильщиками и коллегами в зале заседаний совета директоров?» – озадачивал он студентов Гарварда (цитата по студенческой газете бизнес-школы Гарварда The Harbus).

С апреля этого года, когда Калп вошел в совет директоров GE, он успел посетить несколько заводов компании в разных странах. А после назначения гендиректором 1 октября пообщался из штаб-квартиры со 150 топ-менеджерами, а уже через несколько дней полетел в офис энергетического бизнеса GE в Атланте, который приносит компании одно расстройство.

Калпу всегда нравилось производство. У отца была сварочная и токарная мастерская в окрестностях Вашингтона. Изучив экономику в колледже Вашингтона в Мэриленде, Калп начал карьеру в Arthur Andersen, но не увлекся, вспоминал он в беседе с The Harbus: «Я хотел что-то более похожее на традиционный бизнес, где у нас потребители, а не клиенты, где у нас настоящее ощущение ежедневной конкуренции». В конце 1980-х Калп пошел учиться в бизнес-школу Гарварда. Студентов вовсю зазывали к себе консультанты и банкиры. Но на летнюю практику он отправился на завод Case Corporation в г. Расин (Висконсин). Производство тракторов и строительного оборудования резко отличалось от того, с чем он сталкивался раньше, но пришлось по душе. Так что на второй год обучения в Гарварде Калп уже четко знал, какое будущее хочет для себя. Он искал производство с командой и операционной моделью, которые могли бы конкурировать с зарубежными компаниями: «Считалось, что будущее за японской и немецкой моделью производства, и мало кто видел перспективы у американской модели, что делало задачу еще интереснее. Наверное, во мне сидит дух противоречия».

Он принялся самостоятельно искать работу. Через 10 дней после того, как Джорджа Шермана назначили гендиректором Danaher, Калп сделал ему «холодный звонок» и добился приглашения в вашингтонскую штаб-квартиру на собеседование. Окончилось оно предложением работы.

Первое испытание

Danaher ведет свою историю с 1969 г., рассказывает WSJ. Поначалу это был инвестфонд, специализировавшийся на недвижимости, основанный братьями Стивеном и Митчеллом Рейлзами. В 1984 г. компания получила свое нынешнее название по имени бухты в Монтане, где они любили рыбачить. К тому времени братья обнаружили в себе талант возвращать к жизни достававшиеся им производства. К 1990 г., когда Калп получил гарвардский диплом и пришел в Danaher, это была публичная компания, представлявшая собой несколько бессистемную коллекцию производителей разнообразного оборудования – от систем очистки воды до инструментов для зубоврачебных кабинетов. В отличие от GE тут не было зонтичного бренда. Годовая выручка равнялась примерно $800 млн.

Первой задачей Калпа стал запуск нового продукта в одной из свежеприобретенных компаний. Должность его называлась «координатор маркетинговых проектов». «Инструкция была дана краткая, но исчерпывающая: «Не налажай», – вспоминал он на страницах The Harbus. Он справился (Калп скромно отмечал, что это был один из самых успешных в истории Danaher запусков новинки, но не уточнял, что именно выводил на рынок).

Одно из важнейших испытаний наступило для него в 1998 г. Ему поручили возглавить только что купленного за $625 млн производителя измерительных приборов Fluke. Из Коннектикута, где он работал, Калп спешно вылетел в штаб-квартиру Fluke в Эверетте (Вашингтон). Там он и провел следующие полтора года. Никакого отношения к подготовке сделки Калп не имел, и в бизнесе, в котором было занято 1500 сотрудников, пришлось разбираться на ходу. Сложность была еще и в том, что заводы Fluke разбросаны по всему миру, от Америки до Азии.

У компании были налаженные каналы сбыта в Китае, рассказывал Калп The Harbus. На опыте Fluke Danaher училась торговать на этом быстро растущем рынке. В 2001–2014 гг. продажи всей корпорации в Китае выросли с $300 млн до $3 млрд.

Руководство Danaher, увидев, как Калп справляется с бизнесом, сделало его операционным директором всего холдинга. А вскоре Шерман объявил, что собирается в отставку и видит своим преемником Калпа. «Выпускаясь из Гарварда, я и не думал, что стану гендиректором», – вспоминал Калп о том, как в 2001 г. в 37 лет встал во главе Danaher (цитата по The Harbus).

Вдохновленные Toyota

Калп – отлично знающий свое дело руководитель, чье имя мало кому что говорит за пределами бизнес-сообщества. Но он сумел сделать из малоизвестного промышленного конгломерата Danaher быстро растущую махину, хвалит топ-менеджера The Boston Globe. Он избавился от устаревшего производства и предприятий, которые не вписывались в общую концепцию, добавляет WSJ, и докупил новые, потратив около $25 млрд. В год Danaher приобретала дюжину-полторы фирм. У нее есть список потенциальных жертв (примерно сотня компаний), который постоянно обновляется. Финансовый анализ делают лично топ-менеджеры Danaher, не доверяя инвестбанкирам.

Danaher часто ротирует топ-менеджмент и держит длинную скамейку запасных, чтобы быстро перебрасывать руководителей в свои новые компании, не думая, кем их заменить. GE также ротирует начальство между подразделениями и странами. Каждый год в обоих конгломератах топ-менеджмент отправляется на учебу.

Ключ к успеху Калпа – дотошность в подходе к поглощениям, считает WSJ. Издание сравнивает две компании. GE в ходе ряда сделок, потратив не менее $3 млрд, накупила компаний по очистке воды, которые использовали разные, конкурирующие между собой технологии. Объединение продаж в единый канал не оправдало себя, и в прошлом году этот бизнес был продан за $3,4 млрд. А вот Danaher сосредоточилась на оборудовании для отбора проб воды, которое считается перспективнее фильтров, и тщательно подбирала активы. В итоге это подразделение ежегодно продает продукции на $4 млрд.

Калп искал компании с известными среди профессионалов брендами и проблемами с себестоимостью. После поглощения в них начинала активно внедряться вдохновленная методиками Toyota так называемая Danaher Business System (DBS) – священная корова Danaher.

Как и у Toyota Production System, упор делается на постоянное улучшение. Это маниакальное стремление к эффективности и постоянная оценка бизнес-подразделений по восьми показателям, объясняет WSJ. Как финансовым, так и по уровню удовлетворенности потребителей и моральному состоянию сотрудников. Оценка каждому подразделению дается каждый месяц на личных встречах, пишет WSJ и утверждает, что приверженность культуре DBS куда важнее для оценки работников, чем показатели их работы. При найме новых сотрудников с ними беседует психолог, оценивая, впишется ли человек в культуру компании. В Danaher так увлечены борьбой с излишними потерями, что собрание, которое по плану должно продлиться час, может прерваться на середине после короткого обсуждения, стоит ли тратить еще 30 минут.

DBS начали внедрять еще в 1980-х, и это было чуть ли не главной причиной, приведшей Калпа в Danaher. Верный адепт DBS, Калп, став гендиректором, каждый день писал по внутренней почте открытые письма сотрудникам, рассказывая о предложенных их коллегами улучшениях в производстве.

Рыбалка, жена и студенты

За 14 лет работы Калпа на посту гендиректора капитализация Danaher с $9,7 млрд выросла до $50 млрд, сообщает CNBC. Совокупный доход акционеров составил 465%, пишет WSJ. Для сравнения: среднее для S&P 500 значение было 105%. В 2014 г. Harvard Business Review включил Калпа в список 50 лучших гендиректоров мира.

В том же году Калп поразил аналитиков, заявив: «Думаю, мог бы работать [гендиректором] еще 10–15 лет. Но есть некая мудрость во временных ограничениях, и на 14-м году работы гендиректором я с большим удовольствием передаю эстафету» (цитата по WSJ). И добавил: «Я пожизненный студент Томаса Джефферсона и всегда разделял высказанную им мудрую мысль о преимуществах революции каждые 20 лет или около того». И в 51 год Калп сказал, что посвятит жизнь общению с женой и детьми, рыбалке в экзотических местах и преподаванию студентам тонкостей бизнеса.

Bloomberg выдвигало свою версию. Якобы Калп разошелся во мнениях о будущем компании с Рейлзами. Братья захотели разделить бизнес, что и сделали после ухода Калпа, выделив в 2016 г. производство контрольно-измерительного оборудования, приборов учета для нефтегазовой отрасли и технологии промышленной автоматизации в отдельную компанию Fortive.

Калп к тому времени уже числился преподавателем бизнес-школы Гарварда. «Учиться учить оказалось неслабым вызовом, – признался он The Harbus. – Если я был гендиректором высокоуспешной компании, это не значит, что я, танцуя, влетаю в класс и начинается магия. Надо хорошо потрудиться!» Во время обратной связи в середине первого семестра студенты замечали ему, что он много говорит об общих положениях и мало – о практике Danaher. Калп прислушался и исправился.

Последний из могикан

GE была последней из 12 компаний, находившихся (с небольшим перерывом в начале ХХ в.) в индексе Dow Jones Industrial Average с самого момента его основания в 1896 г. В июне этого года было объявлено, что ее акции исключаются из индекса.

За последний год индекс Dow Jones вырос на 15,1%, а капитализация GE уменьшилась на 55%, или на сто с лишним миллиардов долларов. В начале октября GE стоила меньше трети своей стоимости в 2007 г. FT видит у GE две проблемы: тягу к плохим сделкам и неспособность эффективно реагировать на изменение рынка.

Один из примеров – история энергетического подразделения компании. В 2014 г. американцы потратили немало сил и времени, чтобы убедить французское правительство в целом и министра энергетики Эмманюэля Макрона в частности продать им энергетический бизнес компании Alstom, «жемчужины французской индустрии», по выражению FT. Казалось, закрытая в ноябре 2015 г. сделка стоимостью $10,1 млрд избавила GE от серьезного конкурента и прибавила очков в борьбе с Siemens.

Успех записали на свой счет трое: гендиректор GE Джефф Иммелт, старший вице-президент Джон Фланнери и руководитель энергетического подразделения Стив Больц. Все трое уже не работают в компании, констатирует FT. Энергетическое подразделение GE в прошлом году показало убыток в $10 млрд. Компания предупредила при нынешней смене гендиректоров, что списания в энергетическом секторе могут достичь $23 млрд, львиная доля которых придется на активы Alstom.

Эта сделка была бы хороша 10–20 лет назад, но сейчас ветровая и солнечная энергетика стала сравнима по цене с газотурбинной и угольной, к тому же это очень высококонкурентный сектор. GE сделала довольно распространенную ошибку: перепутала нынешний размер рынка и его будущий рост, иронизировал на страницах FT аналитик Кингсмилл Бонд из Carbon Tracker Initiative.

В марте 2017 г. Больц прогнозировал, что в следующем финансовом году прибыль подразделения может вырасти на 10%. А она упала на 45%. Неудачи продолжают преследовать подразделение. В сентябре этого года нескольким электростанциям в США пришлось приостановить работу из-за выявленного дефекта турбин HA. GE потратила на их разработку долгие годы, они должны были стать ее конкурентным преимуществом в борьбе с Siemens, писала WSJ. К этому добавились проблемы с сокращением рабочих мест. В прошлом декабре подразделение объявило, что рассчитает 12 000 работников. Сократить с помощью этого издержки в Европе будет практически нереально: компания обязалась увеличить число сотрудников в Старом Свете на 1000 человек к концу этого года.

Финансы поют романсы

«GE Power на пороге смерти,– пугает аналитик Melius Research Скотт Дейвис в беседе с FT. – Потребуются огромные перемены в стратегии, чтобы вылечить ее». Но и другие подразделения не сулят легкой жизни Калпу. До кризиса 2008 г. финансовое подразделение GE Capital было одним из крупнейших кредиторов в США и даже несколько лет пыталось завоевать российский рынок. 10 лет назад во время финансового кризиса оно едва не пустило ко дну всю GE. С тех пор корпорация успела избавиться от банковских и ряда других финансовых активов, но остались токсичные активы в страховом бизнесе. Из-за них пришлось в январе этого года объявить о выделении $15 млрд на увеличение резервов на семилетний срок. Как передает CNN, Калпу придется сокращать финансовый бизнес GE и при этом не подорваться на минах вроде деривативов, в отношении которых до сих пор ведет расследование минюст США.

Избавляться от активов начал еще Иммелт к концу своей работы гендиректором (с 2001 по 2017 г.). Сменивший его в августе прошлого года Фланнери поставил этот процесс на широкую ногу. В ноябре 2017 г. он объявил о масштабной реорганизации: GE должна строить бизнес вокруг трех отраслей – энергетика, авиация, здравоохранение. К концу 2019 г. компания должна избавиться от активов на $20 млрд. Железнодорожный бизнес уже продан, на очереди производство осветительной аппаратуры и нефтесервисное оборудование.

После исключения из индекса Dow Jones Industrial Average в июне этого года компания объявила, что от бизнеса, связанного со здравоохранением, она, пожалуй, избавится. По иронии судьбы Фланнери возглавлял именно это подразделение до того, как стать гендиректором. «Мы радикально меняем способ управления компанией. Десятилетиями этой компанией руководили из центра. Мы меняем этот подход на противоположный, передавая на места ресурсы и инвестиционные возможности», – заявил он (цитата по WSJ).

Но реформы Фланнери шли не так быстро, как рассчитывал совет директоров, полагает CNBC. В итоге 1 октября рынок узнал о его неожиданной замене на Калпа. К концу сессии акции GE торговались на 7,1% дороже, чем в начале, до публикации этой новости.

С децентрализацией власти Калпу будет несложно справиться. Его аппарат в Danaher не превышал полусотни человек, пишет The Boston Globe, повседневные дела были отданы на откуп подразделениям. Вопрос в том, не настоит ли Калп, учитывая его прошлое, на сохранении бизнеса в области здравоохранения. Все-таки Danaher сейчас один из самых знаменитых поставщиков зубоврачебного оборудования, да и на другой медицинской технике зарабатывает немалые деньги. А еще Калп любит вспоминать, как он говорил в беседе с The Harbus, «самую большую свою авантюру» – поглощение за $6,8 млрд производителя оборудования для биомедицинских исследований Beckman Coulter в 2011 г. Это была весьма популярная у инвесторов компания, премия составила 45% к цене до того, как начались спекуляции по поводу поглощения Beckman Coulter, писало интернет-издание The Business Journals. «Многие считали, что слишком рискованно, особенно учитывая ее размеры, кому-либо ее покупать, – признавался Калп The Harbus и вспоминал свои опасения: – Решение по Beckman Coulter могло привести меня к отставке тем или иным образом».

Но все кончилось хорошо. Beckman Coulter успешно вписалась в коллекцию других активов Danaher, таких как Leica Microsystems (производство микроскопов, поглощена в 2005 г.), Leica Biosystems (диагностическое оборудование, поглощена в 2006 г.), AB Sciex (спектрометры, поглощена в 2009 г.), Radiometer (анализаторы газов крови, поглощена в 2004 г.), Molecular Devices (оборудование для биологических исследований и разработки лекарственных препаратов, поглощена в 2010 г.) и др.

Калпу придется непросто. Как он говорил студентам Гарварда еще до того, как стал работать в GE: «Гендиректорам платят за то, что у них горизонт планирования длиннее, чем у любого в команде, но гендиректоров часто увольняют, если они не достигли целей за пару кварталов» (цитата по The Harbus).

«Следить за GE – это как наблюдать в замедленной съемке крушение поезда, – говорил CNN ведущий аналитик Melius Research Скотт Дэйвис. – Отмотать обратно 15 лет плохих решений – на это потребуется немало смелости. Но я бы не стал делать ставки против Ларри [Калпа]».