Как авиакомпания «Сибирь» превратилась из полубанкрота в успешный бизнес

Осенью прошлого года, когда судьбу «Трансаэро» решало правительство страны, совладелец группы S7 Владислав Филев неожиданно объявил о готовности выкупить разорившегося конкурента. Он намеревался приобрести 51% авиакомпании, объединить ее с входящими в S7 авиаперевозчиками «Сибирь» и «Глобус», после чего конвертировать часть долга «Трансаэро» в 49% объединенной компании. Но сделка так и не состоялась – совладельцы «Трансаэро» не смогли высвободить из-под обременений 51% акций компании для продажи.

S7 предлагала эту сделку не из одного только желания избежать монополизации рынка «Аэрофлотом», которому в итоге и передали «Трансаэро», уверяет знакомый Филева. В группе считают, что смогут сохранить операционную деятельность «Трансаэро»: «было понимание, что нужно сделать для этого и достаточное количество собственных средств», продолжает собеседник «Ведомостей».

Группа S7 не публикует консолидированной отчетности. По РСБУ отчитывается лишь сама «Сибирь». Из этой отчетности следует, что уже по итогам 2013 г. авиакомпания имела нулевой чистый долг, напоминает заместитель гендиректора ИК «Регион» Анатолий Ходоровский. А на отрицательный чистый долг авиакомпания вышла в 2014 г., следует из ее отчета. При кредиторской задолженности в 6,8 млрд руб. у компании на счетах скопилось более 8 млрд руб. «То, что у S7 такое количество средств на счетах, говорит только об одном – компания умеет грамотно строить свой бизнес, что позволяет стабильно генерировать существенный денежный поток», – говорит Ходоровский.

К концу 2015 г. у группы на счетах находилось 12 млрд руб. при кредиторской задолженности в 7,8 млрд руб., знает знакомый акционеров S7. Консолидированная выручка группы в прошлом году превысила 80 млрд руб., продолжает он. Других цифр собеседник «Ведомостей» не называет.

По словам финансового аналитика, знакомого с отчетностью группы S7 по МСФО, у нее в 2013 г. был и самый низкий скорректированный чистый долг – очень важный для авиаперевозчиков расчетный показатель, учитывающий помимо займов и кредитов и платежи по операционному лизингу. По словам собеседника «Ведомостей», у S7 он составлял около 50 млрд руб. против примерно 110 млрд руб. у «Трансаэро», 130 млрд руб. у «Ютэйр» и 200 млрд руб. у «Аэрофлота».

Вряд ли «Сибирь» в условиях кризиса могла получить значительный доход, скорее компания находится «на нулях», предполагает начальник управления инвестиционно-банковских операций Райффайзенбанка Олег Гордиенко: «Но не удивлюсь, что S7 при этом окажется самой эффективной компанией в отрасли». Эффективнее «Сибири» могут оказаться только «Уральские авиалинии», но у них совершенно другая бизнес-модель, рассуждает Гордиенко: «Уральские авиалинии» изначально летают только на одном семействе воздушных судов и на короткие дистанции, у них понятный хаб в сравнительно менее конкурентном Екатеринбурге.

В любом случае результат S7 неплох для компании, которая в кризис в 2009 г. допустила дефолт по облигациям на 2,3 млрд руб. при общем долге в 10,7 млрд руб. И чуть было не досталась «Аэрофлоту».

Как владельцам S7 – супругам Владиславу и Наталье Филевым удалось за несколько лет не только погасить кредиты, но и собрать внушительную денежную подушку?

«В отличие от некоторых игроков в отрасли у Филевых подход к бизнесу очень структурированный. По нашему совместному опыту работы, Филевы каждый день думают, что еще в бизнесе сделать лучше», – говорит Гордиенко.

«И никогда не тратили лишнего, что даже по их офису видно: у Филева весь кабинет, как туалет при кабинете у руководителей некоторых конкурирующих компаний», – шутит знакомый бизнесмена. Владельцы «Сибири» в отличие от многих конкурентов вели очень взвешенную коммерческую политику, умели угадать спрос, хвалит авиакомпанию вице-президент Ассоциации туроператоров России и гендиректор крупного билетного оператора «Вип-сервис» Дмитрий Горин. «Каким-то чутьем они предвидели риск падения выездного туризма и делали ставку на развитие внутренних рейсов», – говорит Горин. Владельцы S7 интересовались туризмом и международными рейсами, но пришли к выводу, что хорошо зарабатывать в этом сегменте могут только туроператоры, владеющие отелями, уверяет знакомый Филевых. «А возить туристов как такси, с минимальной прибылью им было неинтересно», – объясняет он.

Сейчас, когда соотношение внутренних и международных перевозок сменилось на прямо противоположное докризисному (теперь 60% перевозок делаются внутри страны), стратегия «Сибири» себя оправдала, говорит Горин. Кроме того, компания развивала удобные веерные стыковки для пассажиров, не увлекалась широкофюзеляжными самолетами, работала в составе международного альянса и никогда не уходила в демпинг, перечисляет он ее другие достижения.

Несомненной удачей компании Горин считает своевременный ребрендинг. В 2006 г. «Сибирь» первой из российских авиакомпаний радикально сменила имидж: ее самолеты оделись в яркие желто-зеленые ливреи, а надпись «Сибирь» на борту сменил бренд S7 Airlines.

Первым делом – самолеты

Представитель S7 говорит, что на вопросы про эффективность нет простого ответа, и напоминает про рутинную ежедневную работу по управлению тарифами, эффективному использованию самолетов и оптимизации бизнес-процессов.

S7 принципиально берет самолеты только в операционный лизинг, а не в финансовый, предусматривающий переход судна к плательщику по завершении платежей. И тем более не приобретает их в собственность.

«Самолеты – это не автомобили, которые теряют в стоимости сразу после выезда из автосалона. Здесь все намного сложнее, – рассказывает знакомый акционеров S7. – При доступе к большим финансовым ресурсам и при административной поддержке легко набрать большой парк, но при этом сделать много критических ошибок. Как это произошло с «Трансаэро». Эта авиакомпания брала самолеты в финансовый лизинг, ее лизинговый портфель составлял около $4,5 млрд, но продать самолеты компании сейчас можно лишь за несколько сотен миллионов долларов.

«Прогнозирование остаточной стоимости самолета является ключевым при его покупке», – продолжает собеседник «Ведомостей». Самолет правильного типа даже через 12 лет эксплуатации будет стоить столько же, сколько при покупке. А неправильного – уже при выходе от производителя не стоить тех денег, которые за него заплачены.

К неправильному типу знакомый Филевых относит Sukhoi Superjet 100, Airbus-340 и Boeing 747-400. Дело в том, что новые, более экономичные Boeing 787 и А350 «убили» своих предшественников, включая даже Boeing 777, считавшийся несколько лет назад лучшим пассажирским самолетом в мире. Правильным самолетом в S7 считают, например, Аirbus-320, цена на которые не снижается уже 15 лет.

Старшая дочь Филевых Татьяна, сейчас работающая вице-президентом S7 по маркетингу, в 2012 г. закончила мехмат МГУ. Ее диплом как раз был посвящен теме, как угадать стоимость самолета, говорит собеседник «Ведомостей». Двумя годами ранее младшая Филева прошла практику в люксембургской PK AirFinance (структура одной из крупнейших авиализинговых компаний GECAS), где ежедневно проводила математический анализ прогнозной стоимости самолетов и акций авиакомпаний. В итоге Филевы решили, что хорошо зарабатывать на перепродаже самолетов можно только при заказе от нескольких сотен судов. Поэтому и не стоит рисковать, объясняет другой их знакомый.

Вместо этого бизнесмены оптимизировали расходы на самолеты. В течение всей жизни воздушного судна авиаперевозчику требуется создавать резерв для его обслуживания: «пролетел он час, ты обязан отложить деньги». В «Сибири» научились экономно расходовать этот резерв. «Это и есть главные деньги в авиации», – уверен знакомый Филевых.

Кроме того, критически важен налет самолета. По словам собеседника «Ведомостей», Филев приводит обычно такие расчеты: при лизинговом платеже в $400 000 в месяц самолет авиакомпании условно может налетать 200, 300 или 400 часов. А может и вовсе ничего не налетать, если вдруг не хватит летчиков или понадобился ремонт. При налете в 200 часов каждый час обойдется в $2000 лизинговых платежей, при налете в 400 часов – всего в $1000. «Не важно, за сколько ты взял самолет в лизинг, важно, сколько он сможет налетать», – делает вывод собеседник «Ведомостей». В условном рейсе протяженностью два часа в самолете на 160 кресел при налете в 200 часов себестоимость одного кресла в час составит $25. У Филевых с налетом в 400 часов – $12,5. «Вот на сэкономленные $12,5 Филевы и живут», – шутит их знакомый.

«Знаете, почему «Сибирь» остается в более дорогом аэропорту «Домодедово», а не перебазируется во «Внуково», где обслуживание дешевле?» – спрашивает один из авиационных аналитиков. Филев давно научил «Домодедово» готовить прибывшие самолеты к вылету за 40 минут. А это влияет на частоту полетов и затраты.

S7 летает как минимум больше всех в России и Европе, уверен знакомый Филевых. «В Европе полеты ночью запрещены, и там самолеты стоят восемь часов, тогда как в России летают круглые сутки. В этом нам повезло», – продолжает собеседник «Ведомостей». Большому налету самолетов помогает и небольшой по сравнению с конкурентами парк самолетов – с кризисного 2008 года Филевы увеличивают его очень аккуратно. Именно тот кризис научил владельцев S7 осторожности. И эта стратегия себя оправдала в этот кризис, продолжает собеседник «Ведомостей».

Дорогие уроки

В 2008 г. «Сибирь» оказалась на грани банкротства. Долг перед банками и держателями облигаций компании достиг 10,7 млрд руб.

Филев просил чиновников выделить компании 4,5 млрд руб. господдержки – около 15% от средств, зарезервированных властями для спасения авиаотрасли. Но денег компания не получила и едва избежала поглощения «Аэрофлотом».

В декабре 2008 г. Филев даже пожаловался Федеральной антимонопольной службе и Минэкономразвития на то, что тогдашний министр транспорта Игорь Левитин обещает предоставить компании господдержку только в обмен на ее согласие объединиться с «Аэрофлотом». Незадолго перед этим топ-менеджеры ВТБ и Сбербанка уведомили Филева, что выделение кредитов компании зависит от позиции Минтранса. На Сбербанк в то время приходилось более половины кредитов «Сибири», контрольный пакет акций «Сибири» был в залоге у банка.

Весной 2009 г. «Сибирь» допустила дефолт по облигациям на 2,3 млрд руб., два крупнейших кредитора отказались реструктурировать долги. Филеву пришлось искать, к кому можно «прислониться», вспоминает один из банкиров, работавших с S7. Спасителем стал Альфа-банк, выделивший ей в 2009 г. два пятилетних кредита на 8,9 млрд руб. Ему же перешли в залог акции всех значимых компаний группы S7, по кредитам дали личное поручительство и сами Филевы. Помощь от этого банка, известного жестким обращением с должниками, – почти невероятная история, удивляется банкир.

«Это неверное представление, что Альфа-банк в кризис 2009–2010 гг. только и занимался тем, что забирал залоги и банкротил должников, – возражает член правления Альфа-банка Максим Першин. – Случай «Сибири» не единичный, мы многим компаниям помогали преодолеть кризис». Определяющими при выделении денег всегда были три фактора: жизнеспособность отрасли, в которой работает заемщик, адекватные бизнес-модель, менеджмент и акционеры, продолжает банкир. По его словам, бизнес-модель «Сибири» была абсолютно адекватна с точки зрения финансовых потоков. «Под адекватностью акционеров я понимаю способность Владислава Филева реагировать на изменения бизнес-среды в 2008–2009 гг., его понимание ситуации, глубокую погруженность в дела компании. Он знал, что происходит, что надо изменить в бизнесе компании, готовность к этим изменениям», – говорит Першин. «Мы посчитали, что бизнес-модель компании жизнеспособна и она в состоянии гасить кредиты. Время показало, что мы были правы, – «Сибирь» и сейчас прекрасно развивается», – продолжает банкир.

В 2014 г. «Сибирь» договорилась с Альфа-банком о значительном снижении процентной ставки и переносе срока погашения кредита на I квартал 2017 г., говорится в годовом отчете компании.

Другое сильное решение в кризис – Филевы «посадили» половину своего флота – прежде всего 37 российских Ту-154 и Ил-86. Их компания продала, а средства направила кредиторам. Также «Сибирь» отказалась от контракта на 15 Boeing 787 Dreamliner, вернув депозит в $30 млн. Деньги пошли на погашение кредиторской задолженности. В авиапарке группы осталось 35 самолетов – все иностранного производства и все в лизинге.

Сокращение парка позволило компании отказаться от низкодоходных маршрутов и сократить более 30% персонала – только на выплаты компенсаций уволенным 3000 летчиков было потрачено $20 млн, вспоминает знакомый акционеров S7.

«О том, что это было исключительно правильно, стало понятно только годы спустя», – вспоминает Гордиенко из Райффайзенбанка. По его словам, на подобное сокращение бизнеса в прошлый кризис не решился ни один из конкурентов «Сибири». Сейчас схожее сокращение авиапарка осуществила «Ютэйр», напоминает он.

Тактика выживания быстро себя оправдала. «Сибирь» потеряла рыночную долю, скатившись к 2010 г. со 2-го на 4-е место по пассажирским авиаперевозкам, но начала зарабатывать.

Секреты экономии

Отказ от российских самолетов дал S7 как минимум двойную экономию на топливе. Расход топлива на Ту-154 составлял 5,6 т на один летный час, а на Airbus A320 – 2,7 т.

По данным «Сибири», в 2005 г. доля расходов на топливо в себестоимости составляла 51%, к 2006 г. ее удалось сократить до 40% за счет новых «иномарок». К 2016 г. затраты на топливо в группе S7 составляют всего 24%, сообщил представитель компании.

Двойную экономию компании обеспечила и собственная техническая база в Москве, Новосибирске и Минеральных Водах, которую группа создавала несколько лет. «Если бы у S7 не было своей технической базы, самолеты пришлось бы обслуживать за рубежом, а это означает валютные расходы. По примерной оценке, расходы могли быть в два раза больше», – говорит знакомый Филевых. Точные расходы он не раскрывает. Объем экономии можно оценить по данным, обнародованным «Уральскими авиалиниями». Компания в годовом отчете сообщила, что создание собственного технического центра в 2014 г. позволило ей экономить до 4 млн руб. на каждом с-check самолета A320 – «большом» техосмотре, проходящем в среднем каждые полтора года или 4000 налета.

S7 Airlines применяет собственную систему управления рисками, в которую в том числе входит и единственная в России полностью автоматизированная система планирования рабочего времени летного и кабинного экипажей, рассказывает представитель компании. Эта система позволяет с точностью до минуты соблюдать все нормы по налету и времени отдыха и при этом уменьшать количество экипажей, необходимых для выполнения полетов. Кроме того, система позволяет не держать отдельный штат экономистов, кадровых работников и др. для обработки информации и бумажного документооборота в компании.

В «Сибири» всегда занимались развитием сервиса, электронных продаж и выигрывали на мелочах, рассуждает Горин.

В декабре 2015 г., в самый тяжелый для рынка момент, они первыми из конкурентов ввели так называемый безбагажный тариф и привлекли внимание пассажиров, желающих сэкономить, приводит пример Горин. Действительно, предложение слетать, например, из Москвы в Сочи и обратно за 5000–6000 руб. на фоне средних на тот момент 10 000 руб. оказалось привлекательным.

Или еще, казалось бы, мелочь, но высоко оцененная контрагентами «Сибири»: компания берет за продажи на своем сайте агентский сбор в 100 руб., что позволяет и агентам брать такой же сбор с билетов – т. е., учитывая тенденцию к полной отмене комиссии за продажу авиабилетов, зарабатывать больше, чем на билетах других авиакомпаний, рассказывает Горин.

S7 ценит агентов, но много вкладывает в развитие своей электронной системы: в результате у нее самая высокая доля собственных продаж при реализации билетов через интернет, говорит человек, близкий к группе. По его данным, компания продает через свой сайт 33% электронных билетов, тогда как у «Аэрофлота», например, этот показатель на уровне 25–27%.

Впереди – гигант, сзади – пропасть

В итоге «Сибирь» в 2015 г. вернулась на второе место. С рынка ушел второй игрок – «Трансаэро», и почти в два раза просела по объему перевозок «Ютэйр», которой удалось спастись благодаря поддержке совладельца – НПФ «Сургутнефтегаз» – и государства. Но Филевы второму месту не очень-то рады – теперь они фактически остались один на один с «Аэрофлотом», доля которого вместе с дочерними компаниями составила в 2015 г. почти 43%. У «Сибири» с «Глобусом» – 11,5%.

По словам знакомого Филевых, акционеры S7 продолжат тонкую настройку бизнеса и в 2016 г. Он не исключает, что одной из антикризисных мер может стать отказ в части самолетов из парка авиакомпании – А319 – от бизнес-класса. Самолеты в одноклассной компоновке авиакомпания будет ставить на короткие рейсы продолжительностью до 2,5 часа. Дело в том, что в кризис бизнес-класс на коротких дистанциях оказался невостребованным, уточняет собеседник «Ведомостей».

По его словам, дальше чем на два года Филевы планы не строят: «Может, к тому времени нефть станет стоить $10 за баррель и все перестанут летать».

Они не верят, что есть безграничный горизонт для роста, если правительство продолжит себя вести так же. «Посмотрите, как сильно «Аэрофлот» поднял тарифы на зарубежных направлениях и какие тарифы на внутренних линиях», – говорит знакомый Филевых. По расчетам Филевых, пассажиропоток зависит от ВВП с коэффициентом 2. Если российский ВВП упадет на 4%, то перевозки упадут на 8%.

«Возможностей дальнейшего развития у S7 не так много: российские перевозки в большинстве своем убыточны, рост на международных ограничен межправительственными соглашениями (большинство международных назначений принадлежит «Аэрофлоту» и его «дочке» «России»), низкой покупательной способностью населения и отсутствием у S7 в парке дальнемагистральных самолетов», – перечисляет руководитель аналитического отдела агентства «Авиапорт» Олег Пантелеев.

Но в отличие от других авиакомпаний у S7 есть два хаба – в Москве и Новосибирске, и компания может делать ставку на разлет из Новосибирска, в том числе стыковку для пассажиров из Москвы на Дальний Восток. Одно это может серьезно увеличить пассажиропоток S7. Второй вариант – экспансия в Европу: за счет создания европейской авиакомпании и стыковок в европейских аэропортах S7 могла бы создать себе дополнительный мощный поток международных пассажиров, несмотря на скромные в сравнении с «Аэрофлотом» международные коммерческие права, полагает он.

«Авиакомпании группы S7, безусловно, самые эффективные в России, они зарабатывают деньги. Но после ухода «Трансаэро» сохранение конкурентной среды во многом является вопросом доброй воли «Аэрофлота», – предупреждает ведущий научный сотрудник Института экономики транспорта Высшей школы экономики Федор Борисов. Большинство самых прибыльных международных маршрутов, дополнительные доходы в виде пролетных денег от иностранных перевозчиков (оцениваются не менее чем в $500 млн в год. – «Ведомости») дают «Аэрофлоту» мощное конкурентное преимущество. Но возможности для роста есть: S7 может за счет более низких издержек побороться за пассажиров «Трансаэро», за высокодоходных пассажиров самого «Аэрофлота», а также за пассажиров небольших авиакомпаний, которые будут уходить с рынка вследствие кризиса в отрасли и высокой конкуренции, считает Борисов.