Польза от корпоративной благотворительности неясна

ТМК делает социальные инвестиции для роста репутации и лояльности сотрудников и оценивает их эффективность по изменению этих показателей.

Российские компании тратят все больше на благотворительность, а их проекты становятся все более долгосрочными. Такой вывод сделали участники IX ежегодной конференции «Благотворительность в России», которую «Ведомости» провели в середине апреля в Москве.

Сколько российские компании тратят на благотворительность, никто точно сказать не берется. Очевидно одно: падение бюджетов на корпоративную социальную ответственность (КСО) и благотворительность, произошедшее в 2009 г. в связи с мировым кризисом, отчасти отыграно, но докризисные объемы пока не достигнуты. Из данных, указанных в анкетах участников ежегодного исследования «Лидеры корпоративной благотворительности в России», которое газета «Ведомости» уже шестой год делает вместе с «Форумом доноров» и PwC, следует, что в 2011 г. общий объем направленных ими на благотворительные программы средств составил почти 11,8 млрд руб. До докризисного 2007 года компании не дотянули: тогда они сообщили о расходах в 13,6 млрд руб., но цифра 2011 г. все равно больше затрат участников предыдущего рэнкинга: за 2010 г. 50 компаний потратили на благотворительность 8,7 млрд руб.

Реально бизнес тратит еще больше. В исследовании «Ведомостей» участвуют не все компании, реализующие благотворительные программы, к тому же некоторые делают разовую помощь, которая не учитывается в рэнкинге, но корпоративные доноры в России по-прежнему основные игроки в сфере благотворительности. Суммы, выделяемые государством на поддержку некоммерческого сектора, растут, но они пока несопоставимы с аналогичными бюджетами компаний. В 2010 г. бюджет направил в НКО 3,8 млрд руб., в 2012 г. – уже 5,2 млрд руб., по данным сайта Минэкономразвития. В Докладе о состоянии и развитии фондов в России за 2012 г., выпущенном в начале апреля «Форумом доноров», указано, что участники этого исследования потратили в 2011 г. суммарно 13 млрд руб., причем корпоративные фонды – более половины этой суммы (6,7 млрд руб.). Доклад оценивал работу 70 фондов разного типа по всей России, это не все, но наиболее активные и прозрачные организации, говорят его авторы. Пожертвования физических лиц по-прежнему составляют не более 10%, по оценке экспертов.

Глобальный кризис повлиял не только на благотворительные бюджеты российских компаний. Пять – семь лет назад КСО фактически сводилась к выделению денег на социальные проекты, но в условиях экономии средств компании стали искать способы взаимодействия с обществом, предполагающие не столько финансовые вливания, сколько деятельную помощь, говорит руководитель отдела корпоративных коммуникаций DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы Мария Верномудрова.

С этим связана и другая тенденция – более осознанный выбор тем для благотворительности, которая все чаще становится частью стратегии развития бизнеса. Результаты ежегодного исследования «Лидеры корпоративной благотворительности в России» показывают, что во многих крупных компаниях появились комитеты, которые координируют все вопросы, связанные с филантропией. Они разрабатывают критерии направлений корпоративной благотворительности и продумывают мотивацию для сотрудников компании. Все больше компаний отходят от благотворительных инициатив, которые диктуются личными пристрастиями их руководства, сами проекты становятся комплекснее и направлены в том числе на поддержку программной деятельности некоммерческих организаций (НКО), т. е. инфраструктуры. Подтверждением серьезности компаний в отношении благотворительных программ является принцип формирования бюджета на благотворительность: у большинства участников исследования он зафиксирован либо в виде определенной суммы, либо как процент от прибыли компании, что означает планирование благотворительности как одной из основных видов операционной деятельности.

Компания «Филип Моррис сэйлз энд маркетинг», которая не участвовала пока в исследовании «Ведомостей», свой первый благотворительный проект в России начала около 20 лет назад, а в последние три года она изменила подходы к КСО, пытаясь перейти от разовой помощи к реализации постоянных программ и уйти от традиционных для компании тем к более актуальным для общества целевым группам. Для этого, рассказывает Екатерина Лёвшина, управляющий по работе с общественными организациями «Филип Моррис сэйлз энд маркетинг», компания совместно с учебным центром «Методист» в 2009 г. начала программу по повышению квалификации учителей средней школы. Сначала это было интенсивный курс, который специалисты центра проводили для приглашенных из регионов учителей в Москве. Пару лет назад в проект добавили еще и дистанционные курсы и мастер-классы, которые участники московских семинаров делают уже для своих коллег в регионах. Эффективность программы, охваченность учителей обучением после этого выросла в разы, уверена Лёвшина. Так, в 2012 г. обучение в Москве прошли 90 учителей из девяти регионов, а всего в различные программы и занятия было вовлечено 3000 человек.

Но переход на долгосрочный формат благотворительности не всегда означает отказ от традиционных проектов. Компания по-прежнему раз в год вручает продуктовые наборы блокадникам, проживающим в Ломоносовском районе Ленинградской области, где находится одна из ее фабрик.

По мере своего становления наш бизнес начинает воспринимать благотворительность и КСО, как и его западные коллеги, как часть стратегии устойчивого развития и социальные инвестиции. От инвестиций, даже социальных, бизнес ожидает конкретной отдачи. На Западе 77% руководителей ожидают, что КСО существенно повлияет на их бизнес в ближайшие семь лет, говорят данные опроса компании Grant Thornton. Участвующие в опросе руководители выделили три главных преимущества социально ответственной компании: благосклонное общественное мнение, лучшие отношения с клиентами и конкурентное преимущество при поиске и найме талантливых сотрудников.

КСО и благотворительность, согласно оценкам Reputation Institute, определяют до одной трети совокупной репутации компании, а сильная репутация стимулирует клиентов покупать и рекомендовать продукты компании своим знакомым, инвесторов – вкладывать в компанию и, наконец, сотрудников – работать в этой компании (см. инфографику на стр. 4). МТС недавно проводила собственное исследование о связи КСО, репутации и рыночного положения компании: выяснилось, что в регионах, где репутация МТС заметно выше, чем у конкурентов, и рыночная доля компании превышает доли рынка конкурентов, рассказывает Елена Кохановская, директор по связям с общественностью МТС.

С одной стороны, благотворительность может быть инструментом укрепления репутации компании, с другой – в ряде социальных проектов компания может получить от КСО и прямой экономический эффект. Например, недавние победители учрежденного МТС инновационного конкурса «Телеком-идея» уже сегодня помогают МТС зарабатывать, создавая вместе с компанией новые сервисы (например, «Кнопка жизни»).

Впрочем, это не значит, что благотворительность и КСО должны ориентироваться только на отдачу. «Универсального подхода к благотворительности быть не может», – уверена Кохановская.

Удочка или рыба

На практике системность может быть совсем не тем, что нужно.

У компании «Еврохим» есть долгосрочный проект по поддержке школьных учителей химии, которым организуют обучающие семинары и конференции, общение с коллегами из МГУ им. М. В. Ломоносова, иногда помогают в оборудовании их кабинетов в школах. С ростом программы в компанию все чаще стали обращаться директора школ с просьбой помочь в ремонте здания и, услышав что это не предусмотрено проектом, всегда спрашивают, почему в компании не любят детей, рассказывает Владимир Торин, глава PR-направления «Еврохима». «Очень часто хотят не удочку, а рыбу, причем просящих гораздо больше, чем людей, у которых есть деньги, поэтому ответ на вопрос, как найти правильный путь для помощи, очень не простой, – говорит Торин. – Нам нужно всем вместе учиться расставлять приоритеты и делать совместные программы».

«Кому вообще в России нужна системность в благотворительности?» – задал вопрос на конференции «Ведомостей» Петр Салтыков, управляющий операциями ППФ «Страхование жизни», соруководитель программы «Полдень». Его проект – это долгосрочная программа по обучению и социальной адаптации воспитанников детских домов и детей из неблагополучных семей, реализуемая в Москве, Саратове и Санкт-Петербурге вместе с Центром интерактивных образовательных технологий МГУ. Она соответствует критериям социально важных программ Агентства стратегических инициатив (АСИ) и заслужила лестные отзывы Владимира Путина на одном из последних заседаний агентства. Но все это не приносит в программу денег, пока ее в основном финансируют соучредители. «Когда мы начинаем говорить с бизнесом про проект, мы не совсем понимаем, зачем он им. Мы пытаемся встроиться в волонтерские программы компаний, передавать свой опыт и образовательные модули, договорились о разовых проектах с МТС и «Уралсибом», но это не долгосрочная работа», – резюмирует Салтыков.

Бизнес преследует в первую очередь свои конкретные цели, когда участвует в благотворительности: например, создание благоприятной инфраструктуры для своих сотрудников и членов их семей, что повышает лояльность и мотивированность персонала, – и их нужно учитывать. «Попробуйте перестать видеть все в своей вертикали, – советует фондам Елена Шмелева, вице-президент благотворительного фонда «Система», созданного одноименной корпорацией. – Программа поддержки молодежи нашего фонда «Лифт в будущее» тоже нуждается в партнерах, но нужно проникать к другим донорам не тотально, а кастомизировать свой проект».

Отсутствие прозрачности, опыта эффективного фандрайзинга и знаний – родовые признаки очень большого количества фондов, которые почти всегда превращаются в большой минус в глазах их потенциальных доноров. Нужно учиться прозрачности в реализации благотворительных проектов, красиво упаковать свою программу, позвать знаменитостей, чтобы привлечь к нему внимание, – у нас это могут единицы фондов и НКО, перечисляет Сергей Скрипников, руководитель направления департамента по связям с общественностью МТС. «Отчетность не публикуют даже крупнейшие благотворительные фонды, а потом мы удивляемся обвинениям директора благотворительного фонда Валерия Гергиева Игоря Зотова в растрате 245 млн руб., который якобы прокручивал деньги фонда в московских новостройках и гаражах. С профессионалами надо говорить на языке профессионалов», – призывает Скрипников.

С другой стороны, на рынке уже есть примеры, когда устойчивый эффект от корпоративного проекта достигался диалогом, который помог повысить уровень информированности и доверия всех участников благотворительного процесса. Так, компания «Еврохим» имела несколько программ по профилактике и лечению разных заболеваний, борьбе с наркоманией и другими типичными проблемами моногородов, но их результаты ее не удовлетворяли. Эксперты и общественность, приглашенные для обсуждения перспектив этих программ в 2008 г., обратили внимание на то, что в большинстве городов присутствия компании нет спортивных центров. «Еврохим» уже открыл Ледовый дворец в Новомосковске Тульской области, планирует построить еще семь ледовых объектов в шести регионах и организовать пять новых региональных ДЮСШ. «Грамотный диалог помогает оказаться бизнесу там, где он хочет, реализуя свои благотворительные проекты», – уверен Торин.

В СУЭК давно поняли, что спор о том, что нужнее – рыба или удочка, вечный, и решили вовлечь в решение региональных проблем самих жителей. В 2007 г. компания создала фонд «СУЭК – регионам», основная задача которого – помогать региональным и муниципальным администрациям, населению принимать самое непосредственное участие в создании и развитии позитивных перемен, рассказывает президент фонда «СУЭК – регионам» Сергей Григорьев. «Мы помогаем подходить комплексно к решению важных проблем. Для этого проводится мониторинг социальных проблем территории, который ежегодно обновляется, и составляется комплексный план развития территории. С этого года СУЭК реализует проект «Школа местного развития», направленный на повышение квалификации и качества работы сотрудников местных администраций и общественных объединений. В процессе обучения они должны получить навыки и компетенции, позволяющие эффективно использовать результаты проектной деятельности фонда «СУЭК – регионам», и главное – эффективно привлекать на территории средства бюджетов вышестоящих уровней, региональных и федеральных целевых программ. Важно дать возможность представителям администраций регионов и муниципалитетов увидеть и понять способы комплексного привлечения средств», – считает Григорьев.

Таких обучающих программ в России пока единицы, они есть у «Металлоинвеста» и некоторых других компаний, а также благотворительных фондов. Гораздо чаще возникает дисбаланс между желанием публичных компаний работать в сфере КСО по международным стандартам и отсутствием у НКО и фондов денег не только на отчетность, но и на зарплату сотрудникам. «Очень часто НКО нужны очень тривиальные вещи, чтобы быть прозрачными, образованными, говорить с бизнесом на одном языке – платить большую зарплату большему числу человек. В погоне за западными стандартами нужно не забывать соизмерять темпы развития и запросы бизнеса и некоммерческого сектора», – заявила на конференции «Ведомостей» Мария Черток, директор фонда поддержки и развития филантропии «CAF Россия».

Правильно оценить

Еще более сложная проблема для сообщества – оценка эффективности социальных проектов.

В своей политике КСО «Трансаэро» руководствуется теми же принципами, что и при реализации бизнес-проектов. Социальные проекты должны быть интегрированы в основную деятельность компании, их реализация приводит к возникновению не только эффекта социального, но и бизнес-эффекта, рассказывала ранее «Ведомостям» Елена Журавлева, менеджер по благотворительности компании. Оценка социального и бизнес-эффекта проектов является обязательным этапом их реализации, главное – оказал ли проект ощутимое влияние на целевую группу, каков был репутационный эффект (количество упоминаний, экспертных публикаций, узнаваемость проекта и т. п.) и число привлеченных партнеров под реализацию проекта. О каком-то другом бизнес-эффекте речи пока не идет.

Многие оценивают проекты по краткосрочным показателям, таким как количество вовлеченных людей, проведенных мероприятий и сумме затраченных денежных средств. Все это важно, но не гарантирует реальных изменений, считает Галина Григорьева, менеджер по устойчивому развитию «Алкоа».

К тому же не очевидно, что выгодный для компании проект будет отвечать потребностям общества. Например, у российского бизнеса очень популярна помощь больным детям – это находит отклик у клиентов и сотрудников. Но с точки зрения медицинских учреждений вложения в инфраструктурные проекты на порядок более эффективны, чем любые другие. За последние пять лет более чем из 20 пациентов с рефрактерными лейкозами, отправленных на трансплантацию за рубеж за счет благотворителей, ни один не выжил, приводит аргумент Галина Новичкова, главный врач Федерального научно-клинического центра детской гематологии, онкологии и иммунологии им. Дмитрия Рогачева. Не только средства на операции конкретному ребенку, а финансирование закупки нового диагностического оборудования, реактивов, ремонт оборудования позволяют помочь своевременно и качественно большему количеству детей, отмечает Новичкова.

В 2010 г. основной донор фонда «Линия жизни» поставил перед ним задачу посчитать эффективность деятельности через введение KPI's, уменьшив один из его показателей (соотношение его взноса в фонде к средствам, привлеченным от других компаний и физических лиц) в 2 раза к 2013 г., не увеличивая при этом административные расходы. Сначала такая задача показалась сотрудникам фонда очень сложной, но в итоге они с ней справились уже через два года, рассказала на конференции «Ведомостей» Елена Жиркова, исполнительный директор фонда. Все подразделения «Линии жизни» разработали и подтвердили стратегии развития, 2012 год был объявлен Годом интернета, запущено несколько новых проектов, среди которых «1000 сердец в Роще жизни», начали активно работать в регионах, привлекая новых сторонников программы. Несмотря на то что введение KPI's заставило фонд по-новому посмотреть на результативность своей работы, данные показатели являются искусственными и нерабочими для социальных проектов, считает Жиркова.

Не нужно зацикливаться на цифрах, советуют компаниям представители благотворительных фондов. Главное – менять своими программами жизнь к лучшему, считает Оксана Орачева, исполнительный директор фонда В. Потанина. Фонд начал исследование эффективности своей стипендиальной программы, чтобы понять, как она изменила жизнь молодежи.

Другой пример – Егорьевский районный краеведческий музей, который выиграл грант фонда В. Потанина, обновил экспозицию, организует новые события, и теперь он центр культурной жизни города, привлек первых меценатов, которые оплачивают школьникам экскурсии по музею.

Жесткий финансовый подход к оценке КСО не работает еще и потому, что не все эффекты можно посчитать в деньгах и немедленно. Александр Вихров, главный исполнительный директор по связям с общественностью ФК «Уралсиб», приводит в пример Владимира Потанина, который более 10 лет назад купил у обанкротившегося Инкомбанка «Черный квадрат» Малевича за $1 млн, причем картину нельзя было вывозить из России. «Потом Потанин передал ее в «Эрмитаж», и с тех пор все мировые СМИ только и пишут что об этой истории. Вот это эффективность!» – говорит Вихров.

Еще один пример долгосрочного эффекта предложила Черток. Десять лет назад «CAF Россия» организовал кампанию по сбору средств жертвам теракта в Беслане. Донором тогда хватило отчета о расходовании средств, а для самого фонда было важным узнать судьбу некоммерческих организаций, через которые проходила помощь. Выяснилось, что спустя более чем восемь лет после трагедии почти все они активно работают. «Для «CAF Россия» это наилучший критерий эффективности, – говорит Черток. – Но тема эффективности стала ловушкой для российского бизнеса. Наши компании, если не могут предсказать результат от социальных инвестиций, их и не делают. Оценка эффективности в благотворительности должна быть детерминирована».

«Не путайте эффективность и результативность. Где есть отложенный эффект, сложно подсчитать эффективность», – напомнил участникам конференции Сергей Ти, управляющий проектной деятельностью эндаумента НГУ.

Получается, что эффективность благотворительности может быть различной, а подходы к подсчету социальных эффектов зависят от временного горизонта, резюмирует Елена Чернышкова, партнер компании Odgers Berndtson.