Александр Катлер: «В кризис мы работали без зарплаты»

— Как вам идея создать в России аналог Кремниевой долины — инноград «Сколково» при мощной поддержке правительства — и административной, и финансовой?

Александр М. Катлер начал деловую карьеру в компании своего дяди Cutler-Hammer, придя в 1975 г. на позицию финансового аналитика. В 1978 г. фирму купил многоотраслевой промышленный холдинг Eaton (Cutler-Hammer влилась в электротехнический сектор, еще есть индустриальный), и Катлер перешел туда контролером подразделения. Первую руководящую должность он получил в 1980 г., когда ему было 28 лет, возглавив сборочный завод Eaton в Атланте. Двадцать лет спустя Катлер занял две ключевые должности в холдинге — председателя совета директоров и гендиректора. За 11 лет он сделал из компании, ориентированной преимущественно на североамериканский рынок, международную корпорацию: в 2000 г. лишь 20% выручки зарабатывалось за пределами США, сегодня это больше половины (в 2010 г. объем продаж составил $13,7 млрд).

На вопрос «Ведомостей», не было ли мысли продолжить карьеру в другой компании или вовсе сменить род деятельности, Катлер отвечает отрицательно: «Зачем? В Eaton можно проявить себя в разных сферах. Главное — учиться. Время так быстро меняется, что нужно постоянно учиться. Как только ты останавливаешься в развитии, время тебя опережает. А потом [его] можно уже и не догнать…» Поучиться есть где: Eaton, отмечающая в 2011 г. 100-летие со дня основания, специализируется на начинке — это энергосберегающие технологии, электропитание, гидравлические и пневматические системы для авиации, автокомплектующие, дающие экономию топлива, и проч., — производя и продавая все это в 150 странах мира. В Москве Eaton открыла корпоративный офис осенью 2009 г. — до этого компания имела отдельное присутствие в каждом из бизнес-направлений. Катлер приехал сюда впервые только нынешним летом.

— Зачем вы приехали в Москву?

— Как раз чтобы поучиться (смеется), получить новые знания о местном рынке, традициях, возможностях. Наш первый офис здесь мы открыли в разгар кризиса. Не планировали, но увидели колоссальный потенциал и моментально приняли решение инвестировать. Тогда же была открыта штаб-квартира в Шанхае, создано совместное предприятие на Ближнем Востоке, более активно стали разворачивать деятельность в Индии. Если у вас есть компания с ведущими технологиями, хорошим балансом и крепким персоналом, то какая разница, когда инвестировать — в кризис или нет? Мы делаем ставку на развивающиеся страны — Китай, Индию, Бразилию и проч., их доля в выручке — 25%, а к 2015 г. будет уже треть. 10 лет назад Eaton была представлена в Китае крайне мало, сейчас там 27 наших заводов, 10 000 сотрудников, ежегодные продажи в $1 млрд.

— Какие направления наиболее выгодны для Eaton в России? И что собираетесь делать?

— Автопром. Посмотрите, сколько машин ездит по Москве! Авиапром. Уже участвуем в проектах Sukhoi Superjet 100 и МС-21. Самый перспективный — электротехнический сектор: альтернативные виды энергии, энергосбережение. Бытует мнение, что, раз есть нефть, незачем и экономить. Но наука доказывает обратное: энергосбережение позволяет расти экономике гораздо быстрее.

В планах — до конца года открыть офисы продаж в 20 российских городах. Параллельно идет изучение рынка, чтобы понять, что лучше: создавать для производства СП с местными игроками или строить свои автономные заводы. Возможен и смешанный вариант.

— В коррупционном рейтинге Transparency International Россия на 154-м месте из 178 стран. Какие у Eaton есть способы защиты от коррупции?

— Мы сталкивались с этой проблемой во всех развивающихся странах. Наша позиция здесь очень четкая: следовать нормам этического кодекса, который не настраивается на каждую страну по отдельности. Этические нормы этого кодекса строже, чем местный закон.

— Но ведь вы набираете менеджеров на местном рынке, у них сложившийся менталитет.

— Их обучают. Мы тратим много времени и средств в компании на ежегодные тренинги. Одна из самых главных обязанностей менеджера — это соблюдение законодательства и нормативов, этических инструкций.

— Компания же должна зарабатывать. А бывают ситуации, когда выгодные контракты можно получить через коррупционную схему.

— Между выгодным контрактом и соблюдением этического кодекса наш менеджер должен выбрать второе. Во всем остальном Eaton четко соблюдает местное законодательство. Самое главное, чтобы оно было постоянно. Если законы меняются каждый год, то, конечно, соответствовать им становится очень сложно. В тех странах, где мы быстро росли, законодательство было устойчивым.

— Встречались ли вы в Москве с чиновниками?

— Нет, этого не планировалось. Я провел ряд встреч с локальными клиентами, если позволите, называть компании не буду.

— В США для развития Кремниевой долины потребовалось 25 лет. Хотя изначально заявлялись более короткие сроки. Я знаю, что в Кремниевой долине был в основном частный капитал. Рождение венчурных фондов — то, что сделало появление Кремниевой долины возможным. Этот проект — очень редкая комбинация венчурных денег, университетов, идей. Одни деньги ничего не сделают.

— Собирается ли Eaton открыть научный центр в «Сколково»? Или будете ждать 25 лет, пока там все разовьется?

— У меня нет 25 лет. Вряд ли наша компания будет стремиться стать там ведущей силой. Eaton — зрелая компания с обширной инвестпрограммой. Но мы с интересом будем следить за развитием проекта. НИОКР и инновации — фундаментальные основы бизнеса Eaton, которые позволяют достичь большего при меньших затратах энергии. Корпорация участвует в нескольких государственных и частных партнерствах по всему миру, которые направлены на представление новаторских решений нашим клиентам.

— Насколько серьезно Eaton пришлось затянуть ремни из-за финансового кризиса?

— Мы урезали большое количество статей расходов, в частности на командировки. Но мы не сократили финансирование научно-исследовательских разработок (как следует из отчетов корпорации за 2005-2010 гг., эти затраты выросли с $260 млн до $430 млн, что равно примерно 3% от объема продаж. — «Ведомости»).

— Как корпорация пережила кризис?

— Кризис стал заметно проявляться в октябре 2008 г., когда спрос на многих рынках — Южной Америки, США, Юго-Восточной Азии — упал на 50% в течение двух месяцев. Пришлось сократить 15 000 сотрудников — почти 18% от общего числа персонала. Оставшихся работников попросили каждый квартал брать недельный отпуск без содержания.

— Это был такой приказ по корпорации?

— Нет. Все наши люди сделали это добровольно.

— Включая вас?

— Я работал два месяца без зарплаты.

— И не было среди сотрудников недовольных? Мало кто готов отказаться от зарплаты по собственной воле. Чаще всего каждый сам за себя.

— Это многое говорит о культуре компании. Мы работаем как одна большая команда: сегодня ты позаботился о коллеге, а завтра он ради тебя пойдет на жертвы. Благодаря тому что сотрудники Eaton частично отказались от зарплаты, удалось сохранить 5000 рабочих мест. И это оказалось очень кстати, когда кризис закончился: мы справились с волной спроса.

— Закончился ли кризис?

— Есть ощущение, что да. Но новый экономический цикл будет другим. Те, кто верит, что экономика вновь будет стремительно развиваться по нарастающей, — наивные люди. Сейчас другие условия. С одной стороны, темпы роста развитых стран будут гораздо медленнее, чем раньше, — это результат в том числе большой долговой нагрузки. Но с другой — силу набирают развивающиеся страны, которые практически не имеют долга на правительственном уровне. По нашим прогнозам, их темпы роста будут в 2-3 раза выше, чем на устоявшихся рынках. Наконец, усилится волатильность на валютном рынке, она будет гораздо сильнее исторических значений. Многие страны уже испытывают беспокойство по поводу своей национальной валюты, насколько она вообще стабильна.

— Достается даже доллару с евро…

— Все дело лишь в том, какую валюту люди считают лучшей — американский доллар, евро или австралийский доллар, бразильский реал, иену и проч. Часто это спекуляции на уровне правительств.

— Как Eaton снижает валютные риски?

— Наша философия последних 15 лет такова: производитель и потребитель должны находиться как можно ближе.

— Eaton работает сразу в нескольких отраслях. Какие компании ваши главные конкуренты?

— В каждом секторе есть 3-4 крупных игрока, к которым относится и наша корпорация. Они занимают, как правило, половину рынка, остальное распределено между множеством мелких фирм. Среди наших основных конкурентов Siemens, ABB, Schneider Electric, Bosch Rexroth. Но часто одна и та же компания не может конкурировать с Eaton по всем направлениям. Электротехнические решения требуют одну, две или три технологии. В итоге заказчику надо бежать к нескольким компаниям, чтобы решить одну проблему. А в Eaton мы можем сделать все сразу. Это и есть наше конкурентное преимущество.

Исправленная версия. Первоначальный опубликованный вариант можно посмотреть в архиве Ведомостей (Смарт-версия).