Осаму Масуко: «Я принял решение остаться – потому что кто-то должен брать на себя ответственность»

Если бы прошлогоднего кризиса в Mitsubishi Motors Corp. (MMC) не случилось, его нужно было бы придумать – он обещает возродить компанию.

MMC лихорадит с 2000 г., когда стало известно, что компания скрывала факты жалоб своих клиентов на неисправности в легковых автомобилях Mitsubishi. Тогда владельцем 34% акций Mitsubishi Motors (по японскому законодательству это контрольный пакет) стала DaimlerChrysler.

Вскоре после терактов 11 сентября 2001 г. Mitsubishi ввязалась в ценовую войну на рынке США, в то время крупнейшем в мире, предложив маркетинговую инициативу «три нуля»: 0% – первоначальный взнос, 0% платежей в первый год и 0% платежей по кредиту. Через год американцы начали массово возвращать автомобили, взятые по этой программе, дилерам со словами: «Спасибо, клевая тачка, но денег на нее у меня нет». «Это было безумие, – вспоминал в интервью «Ведомостям» тогдашний президент ММС Йоитиро Оказаки. – Мы потеряли на этом примерно $1 млрд».

На следующий год стало известно, что ММС годами скрывала неисправности и в своих грузовиках, и в автобусах, что стало причиной гибели нескольких человек (в июне 2005 г. по этому делу было арестовано шесть бывших топ-менеджеров Mitsubishi Motors, включая экс-президента Кацухико Кавасое). В начале 2003 г. автомобильно-автобусное подразделение было выделено в отдельную компанию Mitsubishi Fuso Truck & Bus, владельцем которой стала DaimlerChrysler. Но вернуть к прибыльности основной бизнес MMC – производство легковых автомобилей – немцы не смогли, и в 2004 г. DaimlerChrysler заявила, что отказывается от дальнейшего финансирования MMC.

Помощь в тот раз пришла от других компаний группы Mitsubishi и японского инвестфонда Phoenix Capital, которые выделили на оздоровление MМС свыше $4 млрд. В 2005 г. президентом и гендиректором ММС стал Осаму Масуко, работавший в компании с 1972 г. Под его руководством компания вернулась к прибыльности, а Россия стала одним из крупнейших рынков для Mitsubishi (в 2008 г. в нашей стране было продано 111 567 автомобилей этой марки; в 2016 г. продажи упали до 16 769 шт.).

В апреле 2016 г. грянул новый скандал: вскрылось, что Mitsubishi Motors на протяжении длительного срока фальсифицировала реальный расход топлива производимых ею автомобилей. Акции компании всего за месяц обвалились на 43%. В этот раз крупнейшие акционеры MMC – Mitsubishi Heavy Industries, Mitsubishi Corp. и Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ – отказались спасать свою автомобильную «дочку».

Спасителем выступила компания Nissan, купившая 34% ММС. Синергия обещает стать превосходной: Mitsubishi продолжит выпускать микролитражки для Nissan и получит доступ к ресурсам глобального альянса Renault-Nissan; Nissan укрепит свои позиции в Юго-Восточной Азии (где бренд Mitsubishi очень силен); Nissan и Renault получат доступ к разработанным ММС технологиям подзаряжаемых гибридов. Предполагалось, что уже в 2017 г. благодаря объединению систем закупок, дистрибуции и проч. Nissan и Mitsubishi сэкономят около $500 млн.

Первые результаты уже видны: в 2016/17 финансовом году, закончившемся 31 марта, ММС показала убыток в $1,75 млрд; в I квартале 2017/18 финансового года операционная прибыль компании выросла в 4,5 раза – до $185,6 млн, глобальные продажи выросли на 9% до 241 000 автомобилей.

«Наше V-образное возрождение продолжается, прокладывая путь к устойчивому росту», – цитирует IHS Global Insight Осаму Масуко.

Сразу после того, как Nissan сделала заявление о намерении купить ММС, Масуко выразил намерение покинуть компанию, но президент альянса Renault-Nissan Карлос Гон убедил его остаться в должности гендиректора (пост президента планируется упразднить в связи с изменением структуры собственности компании). «Мы не собираемся менять Mitsubishi. Mitsubishi должна измениться сама. А мы поможем Mitsubishi сделать это», – сказал Гон в прошлом году, объявляя о сделке. Осаму Масуко, выведший ММС из предыдущего кризиса, гарант того, что возрождение Mitsubishi Motors пройдет без потрясений. Но топ-менеджмент ММС изменился радикально: из Nissan в Mitsubishi перешло семь топ-менеджеров, включая Тревора Манна, который занял в ММС пост главного операционного директора.

Прогнозы будущего Mitsubishi Motors оптимистичны: к 2019/20 финансовому году компания собирается увеличить глобальное производство на 40% до 1,5 млн автомобилей. В России MMC начинает сборку на заводе в Калуге дизельного Pajero Sport и увеличивает штат сотрудников на заводе на 44% до 1440 человек; план продаж на этот финансовый год увеличен с 20 000 до 30 000 автомобилей. О том, как эти планы будут реализовываться, Осаму Масуко рассказал «Ведомостям».

– Nissan стала нашим акционером в конце 2016 г., с ноября прошлого года мы начали применять систему менеджмента Nissan. Изменение системы управления – главная причина улучшения наших дел. Основной вклад внесло изменение системы закупок – мы ввели систему бенчмаркинга. Раньше у нас не было ориентиров, поскольку наши конкуренты не раскрывали нам свои базы. А теперь мы можем сравнивать себя с Nissan. Это очень полезно для нас. Но и для компании Nissan – тоже: она может сравнивать себя с Mitsubishi – в каких-то сферах Mitsubishi лучше, чем Nissan, в каких-то – Nissan гораздо лучше, чем Mitsubishi.

Но так как мы входим в альянс Renault-Nissan всего лишь 11 месяцев, потенциал дальнейшего улучшения еще очень велик.

– Синергия уже видна в закупках, логистике и финансах. Но основная синергия появится от использования совместных платформ, компонентов и современных технологий – после 2020 г. В сентябре 2016 г. [президент альянса] г-н Гон оценил совокупный синергетический эффект для трех компаний до 2025 г. в 10 млрд евро.

Новая экспертиза для альянса

– Г-н Гон сказал, что будут разработаны четыре совместные платформы, совокупно на них будут выпускаться 9 млн автомобилей в год. За что будем отвечать мы, пока не решено – это обсуждается сейчас. Но помимо этих четырех платформ мы надеемся самостоятельно разработать новый однотонный пикап.

Кроме того, мы предоставили нашу технологию подзаряжаемых электрогибридов (PHEV) компании Nissan – им не нужно тратиться на разработку своей собственной.

– Да. Но решения пока нет.

– 1,25 млн придется на автомобили Mitsubishi, 250 000 – на автомобили других марок, включая микролитражные машины, которые мы делаем для Nissan, и пикапы, которые мы теперь поставляем Fiat Chrysler Automobiles.

Главный вызов

– Честно скажу: моя семья не хотела, чтобы я остался в Mitsubishi на переходный период. Потому что журналисты окружили наш дом, постоянно делали фотографии. Моя семья надеялась, что я уйду из компании и это прекратится. Я много раз обсуждал это с г-ном Гоном и предлагал ему создать новую управленческую структуру без меня. Но г-н Гон говорил, что именно я должен остаться во главе ММС и возглавить компанию на пути к возрождению. И я принял решение остаться – потому что кто-то должен брать на себя ответственность. Это нелегкая работа, но г-н Гон обещал мне полную поддержку, прислал к нам очень сильных менеджеров из Nissan.

– Они согласились с ним, но не скажу, что счастливы от этого.

– Это непростая работа. Исторически наша культура позволяла очень хорошо противостоять внешним шокам – землетрясениям, цунами, очень сильной иене, революциям и потрясениям в других странах. Но мы оказались очень слабы в том, что касается решения наших внутренних проблем. И это сейчас главный вызов для меня. С помощью менеджеров из Nissan мы упростили нашу управленческую структуру, сократили количество уровней в иерархии, теперь каждому менеджеру рапортовать стало проще. Не могу сказать, что структура стала очень легкой, но она уже намного проще, чем была.

– Я провожу много интервью с подчиненными, менеджерами среднего звена. И они мне говорят, что раньше они не могли сказать: «Я не могу это сделать». Но мало просто сказать так – надо вместе с вышестоящим менеджером найти решение, как это сделать.

Еще одна проблема заключалась в том, что каждое подразделение (а у нас их много) решало проблему так, как оно считало нужным, без оглядки на другие подразделения и без советов с ними. Это не только наша проблема – это проблема всего японского общества. И это очень плохо. Теперь мы внедряем «многостороннюю» культуру, люди из разных подразделений коммуницируют друг с другом. Перемен уже много.

– Это было очень непродолжительное время – сейчас он работает в нашем дизайн-центре во Франкфурте.

– (Смеется.) Спасибо.

Бизнес в России

– Да, в один прекрасный день надеемся вернуться.

– Россия – это страна кроссоверов: их продажи растут, продажи седанов падают. Может быть, у нас будет шанс разработать платформу седана С-класса совместно или получить ее от альянса. Но у нас нет планов разрабатывать седан самостоятельно.

– Мы управляем калужским заводом по контракту: две компании договорились это делать совместно...

– Это мы не раскрываем. Мощность завода составляет 125 000 автомобилей в год: 85 000 – у PSA и 40 000 – у нас. Сначала нам нужно добиться увеличения выпуска до 40 000 автомобилей, а уже потом мы будем решать, как и где мы будем увеличивать производство. Сейчас мы концентрируемся на выпуске наших автомобилей Калуге.

– Нет.

– Это важная задача, нам нужно увеличивать локализацию. Но очень сложно найти поставщиков с хорошим качеством и хорошей ценой. К счастью, новые компании пришли на российский рынок. Сейчас локализация у нас доходит до 40%, но мы хотим довести ее до более чем 50%.

– Да. И хотим попросить членов альянса оказать нам поддержку в России.

– В будущем мы хотели бы иметь больше дилеров, в том числе за пределами Москвы и Петербурга, где сейчас сосредоточен основной спрос.

– Да, и не только в России. Если у кого-то из членов альянса есть сильный дилер в каком-то из городов, мы могли бы вступить в переговоры с владельцем дилера, предложить ему продавать автомобили Mitsubishi. Но в России с такими предложениями к членам альянса мы пока не обращались.

– Мы опрашиваем россиян, что они думают про электромобили и подзаряжаемые гибриды. Россия – это нефте- и газодобывающая страна, топливо здесь стоит очень дешево. Поэтому людям не нужны PHEV, которые стоят дорого. Но мы не можем игнорировать изменения климата, глобальное потепление и загрязнение, Россия в том числе. Однажды эти проблемы встанут со всей остротой. Мы предпочитаем быть к ним подготовленными. Поэтому, думаю, у нас есть шанс наладить продажи электромобилей в России.

– Да.

– Благодаря возможности торговли квотами на выброс СО2 по Киотскому протоколу. Японская компания купила украинскую квоту на выброс, а расплатилась автомобилями Outlander PHEV.

В подготовке интервью участвовал Владимир Штанов