Андрей Дубовсков: «Не обязательно быть во всем лучшим»

В отличие от конкурентов по «большой тройке» МТС пока удается увеличивать выручку от мобильных услуг в России, во многом благодаря сохранению роста доходов от мобильной передачи данных. Президент МТС Андрей Дубовсков уверен, что мобильный интернет продолжит расти еще не один год. Более того, победителем на рынке связи станет тот оператор, который быстрее всех остальных сведет к нулю свои доходы от голосовой связи, а мобильные операторы должны зарабатывать на интернете, считает Дубовсков.

– Мы не видим, что в отрасли происходит что-то экстраординарное. Рынок развивается хорошо. Просто у кого-то получается расти вместе с ним, а у кого-то нет. Растут те, кому удается правильно и грамотно сбалансировать ресурсы и время, которые есть в их распоряжении. Например, не обязательно быть во всем лучшим, в каких-то ситуациях ты можешь сознательно идти на проигрыш, чтобы выиграть бой или рынок в целом потом. При этом и результат не сразу будет очевиден, и объяснить такой выбор получается далеко не всегда. Но главное – верить в то, что ты делаешь, и выбрать правильный час для этого действия. Собственно, вопрос качества менеджмента и есть самый главный вопрос в бизнесе. Не в том смысле, что менеджмент должен быть опытным, «верующим» и мотивированным – такие тривиальности априорны, а в том смысле, что правильное соотнесение по масштабности и по времени задач и действий, краткосрочных и среднесрочных, под силу не каждому менеджменту. Очевидные шаги проще показывать и доказывать их необходимость, но результат таких шагов чаще описывается известной формулой «Хотели как лучше...».

Вот пример – зачем МТС снижает цены на пользовательское оборудование – смартфоны, планшеты, роутеры – практически до закупочных именно сейчас? Кажется, мы могли бы это сделать раньше и смотреть, как растет выручка от продаж этого оборудования. И, вероятно, некоторое время мы бы наблюдали и рост потребления трафика, генерируемого этим оборудованием.

Но год или два назад снижение цен было бы бессмысленным, потому что наша сеть была не готова к большому росту интернет-трафика. И, получив кратковременный рост выручки, мы бы опять вернулись на круги своя. То есть сделали бы абсолютно бессмысленное упражнение. Но прошедший год был рекордный по числу построенных базовых станций. Мы нарастили и умощнили сеть. И, правильно сопоставив по времени свою инфраструктуру и потенциал своей абонентской базы, именно сейчас пошли на снижение цен на дата-генерирующие устройства. То есть, по сути, сделали вложение на долгосрочную перспективу с учетом реалий сегодняшнего дня.

– Можно и так сказать. Например, тогда почти не было сети LTE. А сейчас более четверти дата-генерирующих устройств, которые продаются в нашей рознице, поддерживают LTE. Нам становится невыгодно получать одноразовую маржу на продаже смартфонов. Гораздо выгоднее получать в долгосрочной перспективе рост выручки от генерируемого этими смартфонами трафика. И именно за счет низких цен на гаджеты нам удается привлечь клиента. А денег у клиента именно сейчас, к сожалению, больше не становится, поэтому важно сделать правильное предложение, чтобы распределить денежные потоки абонента.

– Нет, ведь мобильный интернет гораздо более маржинальный тип выручки. Опять же вопрос, как этим пользоваться. У кого-то, возможно, больше базовых станций 3G, чем у нас. Но доходы от мобильного интернета у нас выше и темпы роста этой выручки выше. Вопрос, как менеджмент работает с каждым сервисом и с каждым партнером. Какие инсталлирует новые сервисы на свою сеть.

– Понимаете, голос голосу рознь. То есть, например, маржа от голоса и интернета на тарифе «Супер МТС» будет серьезно отличаться от аналогичных показателей на тарифе «Смарт». Так что говорить об этом в чистом сравнении достаточно тяжело.

– На бизнес – нет.

– И на планы нет. Вообще, если в кризис компания меняет свои планы, прибегает к каким-то экстраординарным мерам, то это значит, что в обычное время этот бизнес просто неправильно работал. Бизнес должен быть априорно готов к изменению условий. Если это не так – или меняйся в своих убеждениях, или уходи. Иначе тебе придется позориться лозунгами типа «наступили тяжелые времена – сокращаем 20% персонала» или «денег нет – инвестиций и дивидендов не будет».

При этом, конечно, некоторые события повлияли на наши финансовые результаты. Вы же видите, что есть девальвация, инфляция и т. д. Например, сейчас мы ожидаем, что OIBDA по итогам текущего года сохранится на прежнем уровне, а выручка вырастет. В другое время, вероятнее всего, мы бы сказали, что она будет расти вместе с выручкой. Конечно, это связано прежде всего с девальвацией национальной валюты. Я имею в виду не только ситуацию в России, но и на Украине – все-таки пятая часть всей абонентской базы МТС, более 20 млн клиентов, у МТС на Украине. Или вот запуск оператора в Узбекистане, который абсолютно естественно вызвал снижение OIBDA, и скорее всего год в этом регионе МТС закончит с отрицательным показателем. Но на наших планах по развитию это никак не скажется.

– Связано. Но это лишь текущие квартальные финансовые результаты, которые не сказываются на стратегии бизнеса. Смотрите, в IV квартале прошлого года снижение свободного денежного потока МТС стало следствием того, что мы предоплатили импортное оборудование по достаточно низкому курсу. В результате мы не тратим деньги на закупку оборудования сейчас по выросшим ценам. Снижение же свободного денежного потока в I квартале текущего года также объясняется достаточно высокими капитальными затратами, но уже другого характера – завершается цикл строительства предыдущих кварталов, и мы расплачиваемся уже с местными строителями и поставщиками. Безусловно, свободный денежный поток подвержен некоторому уменьшению, но он сам по себе не существен. Нам важно сохранять баланс в нашем треугольнике – долговой нагрузке, дивидендах и капитальных затратах. И при выдерживании этого баланса МТС ничего не будет беспокоить.

– Согласно дивидендной политике минимальная сумма дивидендов определяется как большая из двух величин: минимум 75% от свободного денежного потока за год либо 40 млрд руб.

Сейчас наш прогноз – 90 млрд руб. за два года – 2014–2015. Результат 2014 г. – более 50 млрд руб. Мы с легкостью выплатим установленный прогноз и заплатим по итогам 2015 г. точно больше 40 млрд. Для этого нам не придется увеличивать долг и вносить какие-либо изменения.

– Нам не придется ничем жертвовать, и я абсолютно в этом уверен. Если говорить совсем теоретически, то в таком случае снижение будет пропорциональным по всем трем направлениям.

– У нас нет цели зарабатывать на голосовой связи, добиваться стабильного ARPU или его повышения. Тот оператор, кто быстрее других теряет голосовые доходы и в конечном итоге сведет их к нулю, тот и будет абсолютным победителем на рынке. Мобильный оператор должен зарабатывать на мобильном интернете, голосовая связь при этом должна предоставляться абоненту бесплатно. Мы уже давно предоставляем ее бесплатно в рамках нашей сети, но хотелось бы рано или поздно везде делать это бесплатно.

– Конкурентная ситуация и интерконнект. Все должно идти в балансе с рынком.

– Для нас не очевидно, что рынок сейчас сильно замедляется. Темп роста в 26%, который мы показали в I квартале, сопоставим с тем темпом роста, который был последние пару лет.

– В 2008–2010 гг. все говорили, что маржинальность операторов снижается и скоро рентабельность будет как в Европе – 30–35%. А в 2011 г. маржинальность начала повышаться. Если бы не события 2014–2015 гг., думаю, сейчас мы бы работали с маржей в 50%. Я считаю, что темп роста выручки от мобильного интернета будет как минимум двузначным – по крайней мере, до той поры, пока проникновение дата-генерирующих устройств в абонентской базе операторов не будет как минимум 80%.

– Ничего особенного – то же, что и всегда. Мы строим сети, развиваем собственный ритейл, бренд и т. д. и т. п. Знаете, попытки брать мультибренды под свой контроль крайне деструктивны для рынка и неэффективны. Когда-то операторы жаловались, что являются заложниками мультибрендов. Якобы приходится конкурировать расходами на подключение, которые в виде доходов оседают в карманах владельцев этих больших и маленьких мультибрендов – и это все понижает рентабельность операторов. На мой взгляд, это лукавство. Или, точнее, часть правды – выдернутый из общего контекста факт. Каждая компания была вольна в выборе своего пути развития. Ты всегда мог выстраивать свой собственный, оптимальный для тебя баланс выручки и рентабельности в зависимости от того, что происходит на рынке, какие задачи ставят акционеры, какие условия выдвигают ритейлеры и т. д. и т. п. Можно было концентрироваться на развитии своего собственного ритейла, можно было переплачивать мультибренду (если тебе это было надо) или договариваться о снижении таких выплат... Это нормальная конкуренция. Но когда кто-то берет под свой контроль крупнейший мультибренд, это ведет только к проседанию рынка, ибо все становятся уже заложниками этой конструкции. Муравейник только со стороны хаотичен – если присмотреться, то можно увидеть, что все структурировано и отрегулировано. Попытка упорядочить жизнь в муравейнике и построить главную дорогу, по которой все муравьи должны маршировать, с арифметической точки зрения, может, и не лишена логики. Только муравьи все равно будут строить муравейник, как им надо, а не как за них придумает кто-то. И «главная дорога» все равно пропадет в глубинах муравейника. Или надо будет каждый год ее строить заново. Один раз все уже наступали на эти грабли – я имею в виду «Евросеть». Потратив деньги на эту компанию, наши конкуренты все равно вынуждены были дополнительно строить свои монобренды. И мы свой строили. В итоге рынок более-менее стабилизировался. Правда, эффективность его снизилась. Теперь все повторяется, но уже со «Связным». Не вижу в таких действиях ничего, кроме несложной логики «купим – заживем». Ни мыслей о будущем, ни попытки проанализировать действия конкурентов, ни понимания влияния иных факторов. Но ведь был же уже опыт с «Евросетью»...

– Мы смотрим все предложения, которые к нам приходят. Мы не можем полностью абстрагироваться от тех событий, которые происходят вокруг нас. И наше решение купить или не купить далеко не всегда определяется ценой. Важно взвешенно принимать решения, не стать заложниками той ситуации, которою нам часто предлагают конкуренты, а самим формировать рынок и быть вольными в выборе дальнейших решений. Это гораздо более важный постулат, чем срочная покупка чего-то, которая поможет экстенсивному развитию.

Я считаю, что в свое время мы сделали очень правильно, что сэкономили большие деньги и не купили «Скартел». А ведь многие считали, что это огромный плюс для основного бизнеса оператора – там много частот, много лояльных абонентов и высокомаржинальная выручка от мобильного интернета. В итоге «Скартел» купил другой оператор... А ситуация не поменялась. Разве кто-то обогнал МТС, у которой нет ни «Скартела», ни «Евросети», по выручке или по абонентской базе?

Стратегический результат достигается при правильном балансе интенсивных и экстенсивных вводных. Он достигается благодаря ежедневной работе на протяжении нескольких лет подряд – правильно выбранной стратегии развития и планирования, правильному позиционированию на рынке. Некие экстенсивные шаги могут быть только определенным дополнением к твоему пути, но не самим путем.

– Понимаете, сейчас мы даже точно не знаем, что такое «Связной», – в последнее время информация о компании очень противоречива... При этом много людей из этой компании сейчас работает у нас... Вместе с тем нас сегодня очень беспокоит качество привлекаемых «Связным» абонентов МТС, есть вопросы к объемам продаж наших контрактов там, которые в последнее время упали более чем в 4 раза. Думаю, в ближайшее время будем решать, что с этим делать.

Хотелось бы также, чтобы и регулятор, и соответствующие антимонопольные службы подумали о складывающейся ситуации. Когда-то покупка нашими конкурентами «Евросети» была обусловлена соответствующим предписанием новым владельцам на недискриминационный доступ к каналу для всех операторов. И что в итоге? В итоге в прошлом году мы были вынуждены окончательно уйти из «Евросети». Монополия для рынка – плохо. А дуополия? И в чем смысл попытки создания, к примеру, четвертого игрока на рынке, если в двух крупнейших российских мультибрендах будет дуополия? Ведь не секрет, что от системы продаж зависимость бизнеса телекоммуникационных операторов не меньшая, чем от частот, инвестиций, техники <...> и качества менеджмента.

– Сокращение есть, просто мы учимся это компенсировать и побеждать. И я не вижу противоречия в том, что, с одной стороны, мы уверены в себе, а с другой – не видим ничего конструктивного для рынка и отрасли в дуополии.

– Очевидно, вы имеете в виду то, что в Крыму какая-то часть населения пользуется sim-картами Краснодарского филиала МТС. Однако мы оцениваем этот эффект как очень небольшой. Основным драйвером роста выручки операторов в России являются доходы от мобильного интернета, которого в Крыму, насколько я знаю, нет – там только голосовая выручка.

– Нет.

– Не видели судебных перспектив.

– Я думаю, что владельцы, если захотят, сами себя назовут. Это не наша прерогатива.

– У нас есть договоренность с покупателем, что мы это не комментируем.

– Мы в любой стране исключительно лояльны к государственной власти и регуляторам. Но операционные сложности, безусловно, есть. Например, коллегам сложно поддерживать работу сети на востоке Украины, продажи там не осуществляются. Что касается экономики, то вы все видите в нашей отчетности. К сожалению, мы потеряли часть денег, находящихся на счетах в нескольких украинских банках.

– У нас на Украине работает интернациональная команда, как и в России. Здесь проблем не возникает.

– Безусловно, там знают, что конечным владельцем является российская компания. Однако у нас самый высокий среди публичных телекомов с российской историей процент free float (и почти 35% принадлежит американским инвесторам). Мы далеки от политики – работаем, платим налоги, зарплаты, делаем инвестиции в инфраструктуру, на аукционе купили лицензию на строительство сетей третьего поколения – выполняем все требования регулятора.

– Мы сейчас в завершающей стадии. Наверное, уже осенью запустим сеть. Все строго в соответствии с условиями лицензии.

– У нас есть собственная лицензия на 3G, и стройка активно идет.

– Мы всегда изучаем все возможности.

– Вернее, в управление голландской компании. Мы сделали это для расширения инвестиционных возможностей. Для ускорения процесса в этом направлении на случай, если какое-либо решение в отношении развития нашего украинского бизнеса будет принято.

– Мы в процессе.

– Нет, потому что пока на Украине на законодательном уровне запрещена покупка валюты для выплаты дивидендов. До этого ежегодно в качестве дивидендов мы получали порядка 70% чистой прибыли компании.

– Касается. Мы активно сотрудничаем с американскими регуляторами, отвечая на все их запросы.

– Нет. Наш прошлогодний выход в Узбекистан – исключительно бизнес-решение. Совместно с нашими узбекскими партнерами мы согласовали ряд возможностей, которых не было раньше. Например, теперь наши взаимоотношения строятся не только на основе узбекского законодательства, но и на базе английского права в части защиты инвестиций. Это очень хорошая юридическая защита для обеих сторон. К тому же у нас практически не было никаких потерь по оборудованию – все основное оборудование нашей бывшей «дочки» «Уздунробиты» было сохранено в период нашего отсутствия в стране. На базе этого оборудования мы и запустили сеть в конце прошлого года. И хотя есть точечные проблемы, в целом мы довольны нашим взаимодействием с партнером и тем, как развивается наше совместное предприятие в Узбекистане.

– Нет, такой задачи мы перед собой не ставим. Задача – выход на позитивную OIBDA. На этом рынке у нас несколько более высокий ARPU, чем у конкурентов. Наша задача – нормальная, стабильная работа.

– Дивиденды мы оттуда никогда не получали, как и остальные компании. У нас там было бумажное списание порядка миллиарда долларов, которое никак отрицательно не сказалось на свободном денежном потоке группы.

– Мы постоянно находимся в консультациях по вопросам нашего бизнеса с нашим партнером в Белоруссии. В целом мы полностью удовлетворены нашим сотрудничеством.

– Конечно, и они нас вполне удовлетворяют.

– Пока ничего предметно не рассматриваем.

– В каждом случае – для разного. По Ozon видим хорошие перспективы по синергии с точки зрения продаж, онлайн-площадок, объединения логистики, IT-систем, закупки рекламы, устройств и т. д. С этой точки зрения, может, надо было покупать не 10%, а 20% или даже 30%.

Активы СМАРТС в Пензенской, Ивановской областях и в Башкирии, которые мы купили в конце прошлого года, позволят нам использовать частоты в диапазоне 1800 МГц для развития LTE-технологии в этих регионах.

Что касается банка, то это развитие наших финансовых продуктов, в чем мы видим также большой потенциал. В прошлом году наша доля в банке немного увеличилась до порядка 27% – на пару с основным акционером мы провели докапитализацию банка.

– Результаты есть, но в масштабах нашей абонбазы это далеко не то, на что мы могли бы рассчитывать. У нас в России порядка 75 млн клиентов. При этом порядка 9 млн абонентов МТС, или 12% всей абонентской базы, в настоящий момент пользуются финансовыми и банковскими сервисами под брендом МТС. И среди этих клиентов ниже уровень оттока и у них выше ARPU. Эти абоненты более коммерчески активны. Так что здесь было бы хорошо выйти на стабильный прирост таких абонентов – пользователей финансовых продуктов – например, хорошо бы достичь хотя бы 20 млн человек в течение ближайших двух-трех лет.

– Безусловно. Нам нужно уйти от традиционных продуктов, которыми мы обеспечиваем наших клиентов, – дебетовых, кредитных карт и т. д. И привести абонентов к мысли, что любые финансовые операции лучше делать при помощи телефона. Технологически мы к этому готовы.

– Видимо, вы хотите спросить, заставляет ли вас главный акционер платить повышенные дивиденды? Нет, не заставляет и не заставлял. Никто не заинтересован нарушать баланс в треугольнике «долг – капзатраты – дивиденды». Цель существования любого бизнеса – зарабатывать деньги. Поэтому надо вести бизнес так, чтобы финансирование необходимых капзатрат не привело к чрезмерному росту долговой нагрузки и чтобы долгосрочно стабильно платить акционерам высокие дивиденды.

– 15–20%.

– Зачем нам эти частоты? Ситуативно регионально мы делаем покупки, но в целом нам это не нужно. Такие процессы, как, например, технологическая нейтральность, сведут на нет краткосрочные преимущества от покупок дополнительного частотного спектра. Не было у нас LTE в Краснодаре. Сейчас все есть и отлично работает. Важно просто заниматься своим делом, а не бежать за краткосрочной дополнительной выгодой.

– Я считаю, что должны, и это правильный рыночный подход.