Царствуй лежа на боку, или Как убить свои продажи
Как влияет кризис на продажи, мы все прекрасно знаем. Но если сформулировать самую суть, то это отсутствие очереди за вашим товаром или услугой, это более осторожный, чем ранее, выбор при покупке, это минимум эмоций и максимум расчета. Нет очереди – надо бороться за клиентов. Оглянитесь вокруг: к работе, которая называется «продажи», в бизнесе существует два отношения. Одни считают, что продажи должны идти сами собой. Надо просто найти людей, которые будут ими заниматься. Вторые, настроенные проактивно, без лишних дискуссий погружаются в океан управления продажами и отважно ведут свой корабль к достижению прекрасных целей. Они не подстраиваются под рынок, а форматируют его под себя. За редким исключением первые – аутсайдеры рынка. Вторые – гордость и зависть российского бизнес-сообщества.
Банально говорить, что «продажи» – это единственный бизнес-процесс, который приносит деньги. Опыт консультантов нашей команды свидетельствует о том, что попустительство российского менеджмента в этом вопросе удивительно распространено. За год (и так уже 20 лет) КСК групп проводит более 100 диагностических проектов, оценивая качество управления продажами в компаниях из разных отраслей. На сегодняшний день мы видим, что большая их часть находится на уровне «стихийных» или «мало управляемых». Вот наша статистика:
Чего не хватает менеджменту? Какие задачи не выполняются или далеки от совершенства?
Номинально все управленческие задачи, так или иначе, реализуются. Устанавливаются планы продаж, сотрудники назначаются на определенные участки работы, делятся зоны полномочий и ответственности, назначаются KPI, проводятся планерки.
Что же не так? Вот самые часто встречающиеся проблемы управления.
●Решения, которые принимают руководители, не связаны логически друг с другом. Одно требование руководства мешает выполнению другого или прямо противоречит ему. Например, в компании установлен норматив по проработке существующей базы клиентов, чтобы была предложена вся матрица продуктов. План установлен не случайно: по итогам анализа прошлого года определено, что потенциал клиентов вырабатывается не более чем на 35%. Основная причина – клиенты не знают о тех или иных товарах, производимых компанией, и закупают их у других поставщиков. В то же время вводится план по продаже специальных продуктовых позиций, для выполнения которого недостаточно закрепленной базы клиентов. Получается, что для выполнения второго «плана» сотрудники должны срочно начать привлекать новых клиентов, так как клиенты из имеющейся базы не имеют возможности потребления этой специальной позиции и смогут выполнить план лишь на 55%. А времени на оба плана у сотрудников физически не хватит.
●Решения, которые принимают руководители, так сформулированы, что сотрудники не в силах понять, как их реализовывать. Например, когда руководитель объявляет, что отныне мы берем курс на активные продажи… и все… и точка… Сотрудники, которые до сих пор лишь изредка сами звонили (даже не приезжали!) к клиентам и работали по входящим обращениям, просто не в состоянии это распоряжение выполнить. Или объявление целевых показателей: «За этот квартал у вас план 30 миллионов». Откуда? Как их достать? С какими клиентами надо работать? Что им надо продавать, чтобы достичь такого результата? Как правило, сотрудники просто не реагируют на такие новые решения или увольняются. А руководители сетуют на отсутствие на рынке хороших продавцов.
●Руководители избегают принимать решения. Они делегируют эту «привилегию» сотрудникам. Такой подход в принципе не применим к управлению продажами. В этой работе есть много неудобного и неприятного: отказы клиентов, срыв сделок, конкуренты, жесткие переговоры – это всегда стресс и борьба. Продажи, как спорт: их развитие – это постоянное преодоление себя, победа над своими вчерашними достижениями. Без постоянного стимула извне сотруднику сложно двигаться к новым высотам. Если вы отдаете сотрудникам распоряжение о новых высоких планах продаж, о новых инструментах борьбы за клиента и за сделки – вы обрекаете продавцов самостоятельно заставить себя выйти из зоны комфорта. Поверьте! Подавляющее большинство всеми правдами и неправдами будут этого избегать.
Основные составляющие качественного управления продажами
Экономическая ситуация на рынке такова, что за каждого клиента сегодня нужно бороться. Любая борьба хороша, когда она управляема. Именно поэтому так важен руководитель, который направит продавцов в нужном направлении.
Можно выделить три основные составляющие качественного управления продажами, из которых складывается успех всего направления. Это, прежде всего, разумные и сбалансированные решения; качественное их внедрение и поддержка исполнения решений сотрудниками; управленческое терпение. Решения в области управления продажами включают: планирование, контроль и анализ, построение процессов продаж.
Планирование
Планирование – это не только цели, выраженные в денежном или каком-то ином (тонны, штуки и т. д.) эквиваленте, это еще и пути достижения целей или KPI (key performance indicators). К таковым мы относим плановое количество клиентов (отдельно новых и действующих), воронки привлечения новых клиентов, воронки продаж, воронки развития существующих клиентов. Также среди KPI важны нормативы по количеству внимания клиентам в зависимости от их ценности для ваших продаж, личные нормативы сотрудников, которые определят интенсивность их ежедневной работы.
Контроль и анализ
Для эффективного контроля и анализа недостаточно занимательной арифметики, которой грешат практически все. План-факт во всех разрезах – это панегирик прошлому. Не контролируя KPI или результативность шагов движения к целям, руководители ничем не помогают своим продажам и не имеют объективной информации о том, насколько достижимы цели, которые они поставили. Более того, никогда не поймут, что цели могут быть занижены!
Утвержденные стандарты
Качественное построение процессов продаж невозможно без утвержденных стандартов. До тех пор, пока линейный руководитель как «Отче наш» не сможет рассказать, что входит в задачи работы с клиентами, чем должен заниматься сотрудник в каждой должности, какой следующий шаг надо сделать с конкретным клиентом для достижения лучших результатов, он не управляет продажами. Четкие стандарты работы позволяют распределить задачи между сотрудниками, заделать бреши в работе с клиентами, исключить глупые конфликты, установить регламенты. Сотрудники и руководитель должны двигаться по этим стандартам, как по нотам. Кстати, про ноты: представьте себе оркестр, в котором все импровизируют, – примерно так без стандарта продаж «звучит» ваша работа.
Система мотивации продавцов
Мотивация – это вершина управления. Она невозможна без решения всех вышеназванных задач управления продажами. Именно поэтому во многих компаниях она не эффективна (вспомните приведенную статистику по качеству управления продажами). Есть несколько важных условий, которые необходимо соблюдать, чтобы начисление и выплата вознаграждения продавцам «работали». Во-первых, что такое «работали»? Это значит – побуждали сотрудников стремиться сделать все, чтобы достичь поставленных целей. Во-вторых, каждая копейка, которая начисляется продавцу, должна быть увязана с вашими требованиями к нему. В-третьих, система начисления вознаграждения должна быть проста, однозначно понятна сотрудникам и восприниматься как справедливая. Для последнего условия важно обратиться к постановке планов: четкость и прозрачность плана дают возможность понять и суть оплаты за его исполнение.
В управлении продажами также крайне эффективны нематериальные инструменты мотивации. В практике КСК групп хорошо зарекомендовали себя такие инструменты, как соревнование, квалификационные уровни (или грейды), а также «отрицательные» инструменты. Например, перераспределение лучших клиентов на самых успешных сотрудников, лишение внутренних корпоративных сервисов, увольнение отстающих.
Внедрение и поддержка изменений в продажах
Нет необходимости повторять, что продажи – это преодоление. На пути совершенствования продаж много сложностей и неудобств. Именно поэтому так важно не бросать своих сотрудников один на один со сложными задачами. Любые решения должны быть разъяснены сотрудникам, их просто необходимо постараться убедить. Если они хотя бы задумаются о ваших аргументах, результат будет невероятно хорош.
Любые нововведения – повод потренироваться. Лучшим тренингом мы считаем внутреннее обучение, проведенное непосредственным руководителем и основанное на реальных задачах и кейсах. Периодичность тренингов также крайне важна: 30 минут в неделю после очередной планерки дают эффект регулярной зарядки для вашего организма. Личное участие руководителя (или более компетентного сотрудника) в решении задач также помогает преодолеть казавшиеся неразрешимыми проблемы.
«Отказ от признания реальности всегда приводит к гибельным последствиям», – писала Айн Рэнд в «Атлант расправил плечи». Если дочитав эту статью до конца, вы по-прежнему уверены, что достаточно найти хорошего продавца и не заниматься всем перечисленным, вы, конечно, имеете на это право. Однако, если вы несете ответственность за безопасность и устойчивость бизнеса, если вы планируете развиваться и ваши цели амбициозны, выбора нет: надо действовать. Управление продажами – очень благодарная работа! Ваши действия обязательно принесут результат. Начните! Если потребуется, эксперты КСК групп вам помогут.
ООО «КСК»