Судхир Гупта: «Я не торговец по природе»

Выходец из Индии Судхир Гупта приехал в Россию в 70-х гг. прошлого века. Основанная им группа Amtel за 26 лет своего существования пробовала заниматься различными видами бизнеса: поставляла каучук, торговала электроникой, производила шины, водку, минеральную воду и чай. В 2005 г. Amtel купила голландского производителя шин Vredestein, через несколько лет Гупта продал свой пакет в Amtel-Vredestein, а вырученные средства вложил в недвижимость, рассказывает бизнесмен. Cегодня основной бизнес Amtel – именно операции с недвижимостью, портфель компании Amtel Properties составляет 1 млн кв. м и оценивается почти в $450 млн. В интервью «Ведомостям» Гупта рассказал, что будет строиться на этой земле.

– Торговля электроникой. Мы занимались этим два года в начале 90-х, были дистрибуторами ведущих компаний.

– Я не торговец по природе, мне хотелось заниматься чем-то более концептуальным.

– Да, у нас были три хорошие фабрики с российскими партнерами. Мы занимались этим бизнесом пять лет, но потом возникло недопонимание с партнерами по поводу дальнейшего развития. Я считал, что мы должны были 50% прибыли тратить на развитие бренда, 30% – на развитие компании и 20% направлять на дивиденды. А они хотели получать 80% прибыли в виде дивидендов. Поэтому я продал свою долю.

– Да. Вы сами об этом недавно написали.

– Конкретные цифры я не буду называть. Вырученные средства позволили мне сформировать и развить девелоперский бизнес.

Основной бизнес

– Основной бизнес группы сосредоточен в компании Amtel Properties. Она специализируется на развитии коммерческой инфраструктуры – офисных комплексов, гостиниц, логистической недвижимости. Кроме этого в нее входит госпиталь на 350 койко-мест, расположенный в самом центре Тбилиси. Мы последние три года занимались его реконструкцией и ребрендингом. Вдвое расширили число отделений, закупили новое оборудование, выстроили систему управления, которая работает, приносит прибыль.

– Безусловно, с точки зрения экономики такие проекты имеют право на жизнь. Наш первый опыт показал, что доходность у них довольно высока и сопоставима с доходностью объектов коммерческой недвижимости. Если при этом нам удастся привести профессионального оператора, то вполне возможно, что запустим еще проекты в этом сегменте, в том числе и в России. Я считаю, что как бизнес-модель госпитали в чем-то похожи на гостиницы. С одной стороны, госпиталь предлагает для клиентов определенный объем профессиональных медицинских услуг, а с другой – сопутствующую инфраструктуру (палаты разного уровня комфорта, питание, сопровождение), объем которой может отличаться в зависимости от пожеланий и финансовых возможностей клиента. Поэтому в сегменте healthcare, как и в гостиничном, бренд, профессиональное управление, команда повышают доходность объекта.

– Сейчас у нас порядка 450 000 кв. м готовой недвижимости, а весь портфель – свыше 1 млн кв. м.

– Точные цифры назвать сложно, так как сегодня из-за экономической ситуации невозможно понять, что в среднесрочной перспективе будет реализовываться, а что нет. В этом году заканчиваем строить логопарк в подмосковном Клину. Приступаем к строительству большого современного хостела в Москве. Мы видим, что эта ниша не заполнена, а потенциал есть. Далее мы будем следить за рынком. Нам принадлежит около 100 га земли в странах, где мы работаем. Так что это необязательно может быть Россия.

– Это была оценка международной оценочной компании. Мы проводим ежегодно такую оценку. С 2015 г. мы будем озвучивать цифры в рублях. Точная оценка будет в апреле, предварительно цифра будет свыше 30 млрд руб. – в текущих рыночных условиях это очень достойный результат.

– Точные цифры не назову. По 2015 г. мы еще их не подводили, а в 2014 г. показатели были хорошие, так как на тот момент большая часть арендного потока была привязана к доллару. А сейчас все в рублях, поэтому в долларовом исчислении все финансовые показатели будут ниже.

Влияние кризиса

– Он на всех сказался. Если кто-то будет говорить, что на нем не сказался, не верьте. Упала загрузка проектов во всех сегментах, упала долларовая доходность, упали доходы населения, при этом стоимость финансирования заметно выросла. Конечно, снизилась стоимость строительства, однако этого все равно недостаточно. Лучше всего себя сейчас чувствует логистическая недвижимость. Там доходность упала, но при этом спрос на склады остается довольно высоким и в этом сегменте себестоимость меньше, так как затраты почти не привязаны к доллару. Хуже всего в офисном сегменте, хотя у нас в бизнес-парке «Орбита» (технопарк «Орбита» и МФК «Орбита-2») площадью более 200 000 кв. м совокупная заполняемость – около 80%. Ранее она была выше – 98%, но, видимо, в нынешней ситуации это предел.

– На самом деле хороших активов, которые можно купить дешево, пока не видим. Нам поступают разные предложения, но стоит только начать вникать в конкретный проект, который продается дешево, так сразу какая-нибудь проблема в нем всплывает. Конечно, если будут интересные предложения, мы готовы будем их рассмотреть. В частности, мы уже приобрели земельный участок на северо-западе Москвы под развитие хостела, потому что увидели потенциал.

– Я бы не сказал, что мы что-то заморозили. «Пулковские высоты» – долгосрочный проект, это часть нашего земельного банка. Очень многое в проекте завязано на взаимоотношениях с правительством Санкт-Петербурга. В районе, где будет реализовываться комплекс «Пулковские высоты», есть еще проекты ВТБ и частного израильского фонда. Все эти проекты должны быть обеспечены инфраструктурой со стороны правительства Санкт-Петербурга. Поэтому дальнейшее развитие будет зависеть то того, когда это будет сделано. Пока конкретные сроки нам не называют. Впрочем, сейчас и спрос на жилые проекты в Санкт-Петербурге невелик, да и стоимость финансирования выросла, поэтому мы не спешим.

Отели и хостелы

– Мы будем строить поочередно. Первая очередь – около 1000 койко-мест. Как только достигнем приемлемой загрузки, увидим результат, будем готовы строить вторую очередь. Мы считаем, что спрос на 1000 мест в таком большом мегаполисе, как Москва, где растет внутренний туризм, проходит большое количество спортивных и культурных мероприятий, включая чемпионат мира по футболу, однозначно будет. Проект расположен удачно – хорошая транспортная доступность и рядом открывается станция метро «Аминьевское шоссе». Крупные хостелы рассчитаны как на групповых туристов, так и на индивидуальных путешественников. Бизнес-модель профессионального хостела в чем-то схожа с лоукостерами в авиации. Поэтому в проекте мы уделяем большое значение сопутствующей инфраструктуре (парковка, переговорные комнаты, интернет, прачечная, хранение багажа, питание). Это все также будет предлагаться клиенту как опция. При той поддержке, которую сегодня нам оказывает правительство Москвы, мы сможем открыть проект довольно быстро – уже через 1,5–2 года.

– Давайте сперва этот запустим.

– Как вы знаете, в 2014 г. мы открыли загородный курорт Hilton Garden Inn на Новорижском шоссе. Это была первая гостиница под управлением западного оператора в Московской области. И несмотря на то что мы открыли отель в начале кризиса, сейчас его заполняемость в выходные дни достигает 90%, поэтому мы считаем проект крайне востребованным. Я даже сам там праздновал Новый год. Очевидно, что российский турист переориентировался на внутренний рынок и готов к комфортному отдыху в Подмосковье. На Киевском шоссе мы думаем повторить этот опыт, хотя пока конкретной концепции проекта нет.

– Да.

– Если честно, мы этот вопрос пока не обсуждаем. У них хорошая финансовая ситуация, новый проект они могут себе позволить. Вопрос лишь в экономической целесообразности нового проекта.

– Гостиницей управлял я, теперь ею должны заниматься профессионалы. В отношении всех наших гостиничных проектов это то, к чему мы в итоге стремимся, – использовать известного международного оператора, чтобы повысить доходность объекта и стоимость нашего гостиничного портфеля. У нас три проекта с Hilton, один в Грузии с The Ascott и теперь новый партнер – Intercontinental.

Работы хватает

– Нет. Мы на Украине работаем довольно давно. Еще в 90-х у нас там было два завода. Мы просто инвесторы – и на нас смотрят как на инвесторов. Действующий проект на Украине у нас один – логистический комплекс около 50 000 кв. м. Конечно, доходность там тоже упала – в связи с падением гривны, однако загрузка составляет 94%, а арендаторами выступают международные компании. Вопросов к нам со стороны местных властей нет.

– Об этом речи пока нет. У нас также есть планы строить вторую очередь этого логистического комплекса. В текущей ситуации рассматриваем варианты built-to-suit. Также в Киеве у нас есть и второй проект – торговый комплекс. Правда, его строительство мы пока отложили.

– Нет, пока хватает работы и с существующими проектами.

– В Белоруссии у нас подписано соглашение с правительством республики о строительстве в самом центре Минска торгового комплекса. Место очень ходовое – рядом с центральным железнодорожным вокзалом, где город строит новый транспортный хаб. Кроме того, площадка расположена рядом с нашим бизнес-центром и отелем. Должна получиться хорошая синергия. На 2,5 га мы планируем построить около 40 000 кв. м с паркингом.

– Пока нет. Как нет и планов по выходу в другие регионы России. Хороших предложений, как я говорил, на рынке мы пока не видим, а работы в Москве и Санкт-Петербурге нам хватает.

Выученные уроки

– У нас есть определенные обязательства перед ЕБРР, нашим акционером, по выходу на рынки капитала, поэтому мы в любом случае будем к этому стремиться. Возможно, что это будет частное размещение. Из-за ситуации на рынке конкретные сроки размещения называть преждевременно, но от планов мы не отказываемся.

– Таких обязательств у нас нет. Теоретически это может быть российская биржа или даже азиатская.

– Нет. Во-первых, я вышел из шинного бизнеса летом 2007 г., когда бизнес был на подъеме, а проблемы начались в 2008 г.: компания была признана банкротом в конце 2008-го. С чем это связано? Безусловно, с кризисом. 50–60% этого бизнеса завязано на автопроме, который встал и просто перестал платить, что и привело к банкротству. Во-вторых, мы для себя тоже вынесли урок из этой истории. В частности, у компании не должно быть высокой кредитной нагрузки. Особенно в валюте, отличающейся от той, в которой ты зарабатываешь. Конечно, кризисы случаются периодически, однако мы это учли, и в нашем девелоперском бизнесе высокой кредитной нагрузки нет.

– Около $60 млн по всем странам вместе. Это немного. Почти все кредиты либо в рублях, либо в местной валюте.

– Сбербанк и украинский Raiffeisenbank.

– Частично. Например, в Минске мы за 25 месяцев построили гостиницу Hampton by Hilton и бизнес-центр. Эти объекты уже сданы в эксплуатацию, а офисный комплекс полностью сдан. В Белоруссии, кстати, очень комфортно работать – городская администрация очень активна, идет навстречу, соблюдаются все сроки согласований. Наш объект мы построили с опережением графика почти на год.

– Это конфиденциальная информация. Могу сказать, что ваша оценка близка к правде.