Георгий Генс: «Воруют в России намного меньше, чем выбрасывают на ветер»

Георгий Генс смотрит на происходящее в России с печалью. «Увеличивается отъезд активных людей, умеющих работать и созидать. Уменьшается число готовых рисковать и создавать что-то новое. Эмиграция – это невосполнимая потеря, которая снижает уровень развития страны, и вот это наверстывать будет тяжело», – говорит Генс. Другая проблема – нет конкретных шагов со стороны правительства, бюрократизация не уменьшилась, система налогообложения не изменилась, налоговое администрирование даже усложнилось. «Конечно, можно считать возросшую собираемость налогов большой заслугой, хотя среди своих коллег я не вижу компаний, зарабатывающих сверхприбыли или получающих сопоставимые с западными компаниями доходы, – рассказывает Генс. – Получается, денег зарабатываем меньше, а налогов с нас собирают больше. То, что государство эффективно умеет собирать налоги, не обязательно в полной мере помогает стране развиваться. На мой взгляд, для развития нужно, наоборот, оставлять в экономике больше денег».

«Ланит» – второй по величине игрок на российском IT-рынке (после Национальной компьютерной корпорации). Но даже крупные IT-компании сейчас переживают тяжелые времена. По словам Генса, платежеспособный спрос сегодня отстает от предложения, бюджеты на IТ сокращаются, соответственно, на рынке начинается демпинг и маржинальность снижается, но важнее то, что прибыльность бизнеса снижается более существенно: «Возникает серьезный риск неплатежей. У нас было несколько плохих контрактов, которые очень сильно повлияли на компанию в целом. Это, например, вопиющие неплатежи по некоторым крупным и стратегически важным для страны объектам, которые мы сделали в прошлом году, в том числе в Сочи. Торопили, чтобы мы все сделали побыстрее, сказали спасибо. Но только за часть объектов нам до сих пор так и не заплатили».

– Как у вас начался год? Какова обстановка на рынке в целом?

– Как у всех, довольно сложно. Продажи в январе – феврале упали более чем вдвое, если считать в долларах, – такого не было практически никогда. Декабрь же прошлого года у всех был замечательный. Поскольку многие цены были фиксированы в рублях, то на каком-то этапе продукция Apple в России оказалась даже дешевле, чем в Америке. Такая же ситуация была и с другими вендорами – Hewlett-Packard (HP), Samsung. Кто-то покупал для своего потребления, а кто-то на склад, и, соответственно, больше они ничего в ближайшее время закупать не будут. Поэтому остановка бизнеса объяснимая.

Рублевые бюджеты заказчиков сокращаются на 5–20% – значит, примерно на столько упадет IT-рынок. В среднем на 10–15%. Чудес не будет. Единственное, что может произойти, – нефть вдруг подорожает, все увеличат свои расходы.

Надеюсь, в рублевом выражении наша выручка останется плюс-минус 5% от объема прошлого года, и это будет хорошо, хотя в пересчете на доллары это будет фантастическое падение.

Примерное падение рынка уже понятно, это не значит, что все упадет одинаково и пропорционально. По некоторым направлениям мы вполне ожидаем роста, например, это касается разработки больших уникальных информационных систем: мы выиграли конкурсы на ГИС ТЭК, ГИС ЖКХ, в проектах сейчас работает много людей и все равно требуется больше и больше исполнителей. Мы разрабатываем систему госзакупок, участвуем в разработке Единой медицинской информационно-аналитической системы в Москве. По всем этим направлениям будет рост.

– Еще какие-то направления растут?

– Системы документооборота LanDOCS, аналитика, большие данные, аутсорсинг, который позволяет сэкономить деньги. Рост аутсорсинга означает сокращение закупок и крупных интеграционных проектов. Аутсорсинг в разработке ПО сегодня стал более привлекательным благодаря тому, что затраты – в рублях, а доходы – в валюте. Если раньше компании-разработчики, выполняющие заказы для зарубежных заказчиков, работали близко к себестоимости, сейчас они приносят прибыль. А раз есть прибыль, значит, в них будут направлены дополнительные инвестиции. Фактически это экспорт. Есть шанс, что будут переносить разработку ПО в Россию. Мешает политика, но в таких вопросах все-таки экономика определяет. Интересно, что если раньше мы старались брать исполнителей из Белоруссии и с Украины, которые на 20–30% были дешевле российских, то теперь они стали ровно на столько же дороже.

– А понятно, когда закончится кризис?

– Совершенно не понятно, насколько все затянется. Понятно, что это кризис, и, на мой взгляд, он может закончиться достаточно быстро, но может длиться и бесконечно долго. На примере Ирана ясно, что санкции могут стать затяжной проблемой.

Вот что сейчас происходит? Что говорит наше правительство? Нужно импортозамещение, важны инновации, чтобы не было сырьевой зависимости. Это правильные вещи, но об этом говорилось и раньше, а в действиях ничего не изменилось. Я достаточно хорошо знаю трех членов правительства, нескольких заместителей министров, и все они весьма талантливые люди, причем работают много и добросовестно. Проблема не в уровне людей, а в том, что надо менять базовые принципы.

Нет конкретных шагов, бюрократизация не уменьшилась, система налогообложения не изменилась, налоговое администрирование даже усложнилось. Конечно, можно считать возросшую собираемость налогов большой заслугой. Хотя среди своих коллег я не вижу компаний, зарабатывающих сверхприбыли или получающих сопоставимые с западными компаниями доходы.

Получается, денег зарабатываем меньше, а налогов с нас собирают больше. То, что государство эффективно умеет собирать налоги, не обязательно в полной мере помогает стране развиваться. На мой взгляд, для развития нужно, наоборот, оставлять в экономике больше денег.

С другой стороны, большинство коллег говорят: главное – чтобы ничего не меняли, что ни сделают – только хуже. Бизнесу все время приходится приспосабливаться к постоянно меняющимся правилам игры. Я считаю, что профессионалы, способные провести изменения, есть и изменения необходимы.

– Насколько может затянуться кризис?

– Если ничего не менять, то, скорее всего, кризис продлится не меньше 3–5 лет. Мы же понимаем, что в 1998 г. не было никаких оснований, чтобы кризис так быстро закончился, и в 2008 г. не было. Как правило, мы восстанавливались за 2–3 года, но, возможно, так быстро это удавалось, поскольку в нашей стране есть очень активные люди. Например, сейчас возникла ниша в сельском хозяйстве и я знаю предпринимателей, которые туда уже вложились. В нашей отрасли есть потенциал импортозамещения, и значит, в этом направлении тоже будет развитие. Например, PostgreSQL – некоммерческая история, но она может превратиться в коммерческую. Это СУБД (система управления базами данных) с открытым кодом. Причем она может использоваться для построения крупных систем, т. е. подходит для масштаба госструктур и больших оборонных предприятий как замена лицензионного софта. Такое решение точно не попадет под санкции.

– А вы не хотите основать собственное производство в России?

– Если говорить о производстве программных продуктов и информационных систем, то мы только этим и занимаемся. Довольно часто создаем и оборудование под конкретные проекты. Пример – проект по модернизации метеосети Росгидромета. Фактически это было производство современных метеостанций. Компоненты поступали из Финляндии, из других стран Европы, были и российские составляющие (с ними, кстати, было больше всего проблем). А сборка и комплектация станционного оборудования производилась в Новосибирске, и затем уже оно поставлялось по всей стране.

Но если говорить о массовом производстве оборудования, с этим хуже. Уже много раз считали: при нашей системе налогообложения здесь многие вещи производить невыгодно. Например, APC, Scheider Electric, Lenovo оценивали, насколько разумно здесь производить устройства бесперебойного питания, компьютеры. Преимущества понятны: все производится локально, не надо ничего перевозить и, вероятно, можно получить еще какие-то преференции. Но здесь из-за налоговой системы производить получается все равно дороже, чем привозить.

– Какие еще проблемы может принести кризис?

– Потеряем людей. Увеличивается отъезд активных людей, умеющих работать и созидать. Уменьшается число готовых рисковать и создавать что-то новое. Эмиграция – это невосполнимая потеря, которая снижает уровень развития страны, и вот это наверстывать будет тяжело. В IT-отрасли отток пока небольшой, но он уже наметился. Уезжают и высококвалифицированные иностранные специалисты, которые с удовольствием принимали предложения о работе в России еще несколько лет назад.

Западные компании с большой осторожностью сейчас ведут бизнес в России. Они совсем не рады санкциям, но вынуждены действовать по правилам, продиктованным своими странами. Так, на ряд предприятий нельзя поставлять часть оборудования, например, Cisco, IBM, HP. Долго вели переговоры с одним оборонным предприятием, выиграли контракт на внедрение сложнейшей системы управления жизненным циклом изделия на основе Siemens PLM. Полноценных российских аналогов, к сожалению, нет, и должны пройти годы, чтобы они появились. А поставить лицензии в итоге не можем.

Кроме того, я абсолютно убежден, что будет довольно много банкротств. Погибнут неэффективные компании, будут укрупнения, какие-то виды бизнеса, может быть, и вовсе исчезнут. Но IT-рынок останется, он будет меньше, но останется.

– Что еще вредит IT-рынку, кроме кризиса?

– В последние годы наметилась опасная тенденция, когда крупные корпорации организовывают собственные инсорсинговые IT-компании. Так, у Сбербанка есть «Сбертех», у «Газпрома» – «Газпром-автоматизация», свои компании созданы в «Ростехе», в других корпорациях и компаниях с госучастием. Если государство хочет активного развития, оно должно думать о том, чтобы существовала еще какая-то экономика, кроме государственной, которой, кстати, невозможно управлять, если у тебя нет Госплана, Госснаба. А их нет. Поэтому государство должно быть заинтересовано в том, чтобы был негосударственный бизнес, рынок вне госкорпораций. А в этом варианте оно должно вводить ограничения для компаний с госучастием на создание внутри себя бизнесов, которые им не свойственны. И это касается не только IT, собственные автобазы иметь тоже не надо.

У нас большая часть экономики завязана на государство, более 70% крупных компаний – это компании с госучастием. И если такие компании еще внутри себя что-то создают, тогда вообще не остается экономики вне государства.

– Но частная собственность все же есть.

– Та, что есть, очень слабо защищена. Все говорят о судебной системе и других институтах власти, и совсем не зря.

- Сейчас стоит задача сократить расходы. Инсорсинг воспринимается как одна из форм сокращения – когда деньги не уходят на сторону, а крутятся внутри компании.

- С большой вероятностью это как раз увеличение расходов, а не сокращение. Это самообман, что инсорсинговые компании позволяют сэкономить. Практически не встречается более эффективных компаний, чем рыночные. В инсорсинге нет конкурентной среды, нет работы с разными отраслями: если заказываешь работу своей же компании, ее нельзя не принять и не заплатить сотрудникам деньги. А если что-то не будет получаться, придется на истраченный рубль вложить еще 10, чтобы этот рубль не пропал.

– Но разве своих не легче контролировать?

– Некоторые руководители действительно считают, что отдавать работу внешней компании рискованно, поскольку они не могут все полностью контролировать и управлять процессом выполнения работ. Но необходимо правильно оценивать риски. Что будет, если уйдет руководитель внутреннего коллектива или ключевой исполнитель? Это уже проблема. А если руководитель проекта ушел из внешней компании, она найдет другого и заказчику не придется нервничать. Это будет трудностью, но это не будет кошмаром или будет не твоим кошмаром. На внешнюю компанию гораздо больше рычагов влияния. Если подрядчик что-то сделает не так, можно просто не платить. Но если компания-подрядчик внутри, то ты платишь всегда. Неуспешных внутренних проектов в разы больше тех, что делаются сторонними исполнителями.

– Это вы говорите о России?

– За границей очень развит и продолжает активно расти рынок аутсорсинга. Там хорошо умеют считать деньги. Это к вопросу об эффективности инсорсинга.

– Известны ли вам хорошие примеры инсорсинга?

– Есть много неплохих примеров. Мой тезис не в том, что инсорсинговые компании всегда плохо работают, а в том, что те же работы могли бы выполнять внешние компании – не менее, а часто более эффективно. И рынок был бы больше.

В свое время у ЮКОСа была идея вывести «Сибинтэк» на открытый рынок, но в итоге ничего не получилось. Вывод: если у «Сибинтэка» не получилось конкурировать на рынке, значит, либо эта компания с ЮКОСа научилась брать больше денег, чем готовы заплатить другие, либо она просто хуже реализует проекты, чем другие, и заказчикам не нравится ее работа. В России я не знаю ни одной инсорсинговой компании, которая могла бы работать на открытом рынке даже при том, что ей такие задачи ставили.

– А «Ланит»?

– Вероятно, нам тоже следует сконцентрироваться на основном бизнесе и не заниматься тем, что к нему не относится. Но поскольку IT – наш ключевой бизнес, проекты по внутренней автоматизации мы реализуем и сопровождаем сами. Но не все. Свои иногда выставляют более высокие ставки, выторговывают лучшие условия, но делают в последнюю очередь. У них внешние заказчики всегда в приоритете. Психологически это объяснимо. Затягивание сроков или плохое качество работ вовне обернется штрафами и неплатежами, а во внутреннем проекте максимум поругают. При этом и к своей внутренней автоматизации мы привлекаем субподрядчиков, а на аутсорсинге даем работу сотням людей.

И однозначно ряд других не свойственных нам работ, таких как обслуживание офиса, транспорт, питание, предпочитаем заказывать на стороне тем, кто этим занимается профессионально. Внешние исполнители ответственнее, поскольку есть риск, что за некачественную работу им могут не заплатить.

– Но если говорить не о системной интеграции, а о поставках, где крупный заказчик – например, как Сбербанк, – может сам заниматься закупками и сэкономить на посредниках существенные деньги?

– Самый эффективный способ экономии – это профессионально заниматься закупками и серьезно готовить конкурсы. Более того, именно при проведении конкурса можно создать ситуацию, когда вендоры предоставляют уникальные цены. Это происходит, когда заказчик сталкивает в конкурсе нескольких поставщиков и нескольких вендоров одновременно. Бывало так, что при проведении конкурса рядом с нашим сотрудником находился представитель поставщика и именно он определял цену. Он связывался, например, с заводом в Корее и уточнял, на сколько процентов еще можно сделать скидку. У нас были случаи, когда мы поставляли оборудование по цене ниже заводской за счет столкновения нескольких производителей. Но это одноразовая история, потому что завод отдает дешевле, чем по отпускным ценам, надеясь потом их поднять. Никто в убыток постоянно работать не может.

Есть много контрактов, когда вендоры готовы поставлять оборудование, ПО напрямую заказчику со скидкой, но при закупках через партнеров получается не дороже и появляется дополнительный сервис.

– Прогнозы компании на 2014 г. сбылись?

– В рублевом исчислении показатели выросли. Но это лукавые цифры из-за декабрьского скачка, когда все хорошо продавалось в ритейле и рублевые цены поднимались медленнее роста курса доллара. Большая часть выручки была получена за счет ритейла и дистрибуции, хотя и интеграция приносила деньги. Контракты заключались в течение всего года, не только в начале, но и в октябре, и в ноябре, когда курс рубля к доллару был уже не 34, но и 50. Тем не менее в итоге в долларах значительное падение.

– А по марже?

– Платежеспособный спрос сегодня отстает от предложения, бюджеты на IТ сокращаются, соответственно, на рынке начинается демпинг и маржинальность снижается, но важнее то, что прибыльность бизнеса снижается более существенно. Возникает серьезный риск неплатежей. У нас было несколько плохих контрактов, которые очень сильно повлияли на компанию в целом. Это, например, вопиющие неплатежи по некоторым крупным и стратегически важным для страны объектам, которые мы сделали в прошлом году, в том числе в Сочи. Торопили, чтобы мы все сделали побыстрее, сказали спасибо. Но только за часть объектов нам до сих пор так и не заплатили.

– Деньги из бюджета?

– Все несколько сложнее, это были субподрядные контракты. С учетом специфики олимпийской стройки многие вопросы исполнения договоров решались в авральном режиме. В зависимости от строительной готовности специалисты постоянно перебрасывались с объекта на объект, менялись спецификации, сметы, техзадания (ТЗ). Наши сотрудники отработали великолепно, всегда шли навстречу заказчику, обслуживали и сопровождали системы, даже если данные услуги не входили в наши обязательства по договору. Все понимали, как это важно. Тем не менее больше года прошло, а окончательный расчет мы так и не получили. Речь идет о сумме больше 50 млн руб. Вынуждены судиться. Но денег компания «Энтегре» (это строительный подрядчик, у которого мы были на субподряде) не получила или недополучила. Причем по поставкам уже есть судебное решение в нашу пользу. А сейчас в суде решается вопрос о выполненных работах. Подрядчик просит суд назначить экспертизу выполненных работ. Очевидно, что такая экспертиза абсолютно бессмысленна и инициируется турецким ответчиком с целью затянуть процесс. Акты, подтверждающие выполненный объем и стоимость работ, были подписаны без каких-либо замечаний. С учетом того, что компания иностранная, реальное взыскание задолженности после получения решения российского арбитражного суда тоже будет непростым занятием.

Или еще один конкретный пример – Корпоративный университет Сбербанка. Сначала был сыгран тендер на выбор генподрядчика, и предварительная оценка стоимости объекта в тот момент была в районе 5 млрд руб. Затем проект начал приобретать свои реальные технические очертания, площадь самого комплекса увеличилась вдвое относительно первоначально заявленной, соответственно увеличилось и количество необходимых подсистем. Провели переоценку стоимости. И проводил ее «Дойче банк девелопмент» (совместное предприятие Сбербанка, «Дойче банка» и австрийского строительного концерна Strabag). В этот момент их оценка была уже больше 11 млрд руб. Но поскольку генподрядчик к этому времени серьезно вложился в проект, банк убедил его согласиться продолжать работы на меньших финансовых условиях. Логика была примерно такая: либо 8,5 млрд руб., либо ничего. Сейчас других денег нет, а потом посчитаемся окончательно. Что делает генподрядчик дальше? Заключает с субподрядчиками контракты в совокупности на существенно большие суммы, чем те, что подтверждены банком. То есть примерно на те самые 11 млрд руб. В итоге свою работу мы сделали в полном объеме и с хорошим качеством, а генподрядчик до сих пор разбирается с заказчиком – сколько ему должны заплатить. Если быть честным, во многом генподрядчик прав, потому что его торопили, говорили, что главное – сделать, а там посчитаемся. В итоге потрачено больше материалов, построено больше подсистем, чем это было заложено изначально, на объекте работало большее количество людей, причем работали они сверхурочно.

Теперь Корпоративный университет Сбербанка вошел в четверку лучших корпоративных университетов мира, объект получил очень высокую оценку президента России. На совещании с губернаторами президент сказал, что такой объект должен быть в каждом регионе нашей страны. Но цена контракта была фиксированная, генподрядчик и субподрядчики денег не получили. Вот и вся схема. Деньги не то что украдены – просто генподрядчик получил за работу меньше, чем реально стоил объект. Это ошибка компаний с госучастием – пережимать своих подрядчиков. Говорят, что они переплачивают. Да, такое бывает. Но недоплачивают гораздо чаще.

– А с точки зрения исполнения работы?

– Даже на Западе никто никогда не предоставляет абсолютно четкой документации, по которой можно работать, в самом начале. Аргументируют, что на стройке многое будет меняться. Но только все изменения должны учитываться: если ты сделал больше работ или лучше, чем отражено в бумагах, тебе за это должны честно платить. В противном случае такие контракты просто разоряют компании. И таких примеров за последние годы становится все больше. В результате сложилась практика, когда при строительстве сложнейших объектов начинают работать без проработанной проектной документации. Заказчик обещает, что заплатит, но не платит – предлагает потерпеть. Подрядчик терпит, но ему все равно не платят. Он уже готов все бросить и уйти, но он же потратился – нанял монтажников, построил для них городок, закупил оборудование. Так все и тянется. Не платят, долги растут. Говорят, что в России много воруют. Но я подозреваю, что воруют существенно меньше, чем выбрасывают на ветер.

Кроме того, действует «презумпция виновности» и это тоже очень вредно. Как только открывается крупный государственный проект, сразу возникают обвинения в коррупции. Например, мы работаем на космодроме «Восточный». Это «стройка века», именно такие проекты хочется делать, ими гордишься. Космос – это вообще что-то из детства. Там люди работают с полной самоотдачей. Но на объекте сейчас прокуратура, Счетная палата. Обвинения в воровстве колоссальные, не в нашу сторону, конечно. Но из-за тотальных проверок платежи нам затягиваются. При этом мы там работаем и что-то воровства не видим. Там просто стоимость строительства дороже. Во-первых, это сложнейший проект – такого нет нигде и действительно сразу все учесть невозможно. Во-вторых, он удаленный – ни дорог, ни населенных пунктов, ни людей, соответственно. В-третьих, государство практически не авансирует поставки, а значит, поставщики вынуждены страховаться и закладывать стоимость денег. Много импортного оборудования, а тут курсовые скачки. Конечно, из-за этого происходит удорожание. А когда руководители вынуждены тратить много сил на объяснения с проверяющими, качественно управлять проектом не получается – на это времени не остается. То есть в целом это проблема фантастической неэффективности.

У нас довольно большая часть бизнеса – это сложные инженерные системы, но участие в строительных проектах становится сейчас все более и более рискованным.

– Есть возможность застраховаться от таких неприятностей?

– Когда участвуешь в крупных проектах, надо все прописывать и оговаривать. Но проблема в том, что большинство крупных контрактов разыгрывается на конкурсах и текст контрактов не может быть изменен. Более того, даже ТЗ в процессе реализации иногда меняться не может. К чему это приводит? Вот пример. Заказчик разыгрывает поставочный конкурс с большим количеством позиций, бывает реально тысячи позиций. К сожалению, не всегда специалисты заказчика обладают серьезной квалификацией и не могут знать все о заказываемом оборудовании. Какие-то компоненты могут быть несовместимы, а отдельные позиции вообще сняты с производства. В коммерческом секторе и на этапе подготовки, и в процессе реализации контракта всегда можно объяснить заказчику, что надо поменять ТЗ, и это принесет только пользу заказчику. И нас всегда услышат. Но с госконтрактами получаешь штрафные санкции просто потому, что недопоставлена одна конкретная позиция из тысячи. Хотя никакой вины исполнителя нет. Даже если это оборудование снято с производства – замена невозможна. Даже если эта позиция стоит 3 руб., может быть автоматически снято до 30% стоимости всего контракта – ровно размер банковской гарантии исполнения контракта. И свою правоту исполнитель потом вынужден отстаивать в суде.

В итоге работа превращается в борьбу и подвиги, что неэффективно.

– Вы планируете что-то менять в связи с кризисом?

– Если мы говорим, что экономическая ситуация усложнилась, но при этом будем себя вести по-прежнему, нет оснований предположить, что что-то станет лучше. Поэтому я попросил всех сотрудников подумать об изменениях в системе работы, которые позволят по-другому жить и работать. Над этим сейчас все в компании думают – что надо изменить, что мы можем себе позволить. Например, мы не можем позволить, чтобы в компании работали люди, которые не заняты на проектах. Кстати, никто не может себе этого позволить. Если есть такие, это означает, что ты не очень уважаешь себя и заказчика (в итоге он за это платит). В ряде случаев можно закрывать глаза на лишних людей, но только, например, когда цены на нефть бесконечно высоки – денег много, девать некуда. Это я, конечно, утрирую. Сейчас неэффективность позволить себе нельзя. Всегда есть резервы для улучшения.

– Вам придется увольнять людей? Будете сокращать?

– Мы внимательно следим за загрузкой сотрудников, проводим необходимую оптимизацию, но за год число людей не уменьшилось. Этот парадокс объясняется тем, что выросло количество трудоемких проектов в сфере консалтинга и разработки ПО, где требуется больше высококвалифицированных профессионалов.

Но в целом если компании необходимо существенно сократить затраты, то лучше увольнять людей сейчас. Сейчас легче найти новую работу, чем это будет через какое-то время. К тому же человек, который ничем не занят, чувствует себя некомфортно. Если он не развивается – он начинает деградировать.

Проблема в том, что, если все компании будут решать проблемы с помощью сокращений людей и закрытия проектов, из кризиса это выйти не поможет: остановится развитие, меньше люди будут тратить, будет сжиматься рынок, встанет ритейл. И вот так спираль кризиса может раскручиваться сколько угодно долго.

Мы, например, некоторое время назад заморозили проект одного дата-центра, который собирались делать частично для себя, частично для заказчиков, но сейчас мы его достроим, тем более что основные затраты сделаны – оборудование закуплено. Лучше закончить проект: держать незавершенный объект неразумно – надо либо закрывать совсем, либо продолжать развивать.

Кстати, как я с этим ни борюсь, меня даже в кризис все равно втягивают в какие-то новые инновационные истории и некоторые из них продолжают развиваться и работать.

– Как в 2015 г. изменится доля дистрибуции в структуре выручки? В 2013 г. она обеспечивала 50% выручки.

– Множество дистрибуторских компаний просто уходит с рынка, поэтому это направление у нас не сокращается. Но есть еще одна причина, почему дистрибуция не сокращается, – большую часть продаж обеспечивает продукция Apple, этот сегмент растет.

Apple вообще фантастическая история. Как только мы начали продавать iPhone, бизнес сразу увеличился почти на полмиллиарда долларов. Если считать дистрибуцию без Apple, то она уменьшается, а если с Apple – увеличивается. Маржа в дистрибуции мобильных телефонов низкая, но и направление в итоге прибыльное за счет больших оборотов.

Год назад компания diHouse была существенно меньше, чем Treolan (обе компании входят в ГК «Ланит». – «Ведомости»), а сегодня на 20% больше за счет Apple.

Apple, видимо, продолжит удивлять мир. Я надеюсь, что они выпустят телевизор, а еще автомобиль. Если Apple продолжит заниматься автомобилями – это даст еще больший объем выручки (смеется).

– DiHouse много потерял на банкротстве «Белого ветра»?

– Потеряли больше 400 млн руб., будем судиться и пытаться что-то забрать. Это очень грустно. Но вообще у меня одна главная претензия. Я разговаривал с владельцем «Белого ветра», и в мае он мне гарантировал, что все будет хорошо, мол, отгружайте, мы заплатим все деньги. Я ему поверил, и это было моей ошибкой. В итоге продолжили с ними работать, вместо того чтобы обратиться в суд.

Я понимаю, что владелец «Белого ветра» довольно дорого купил этот бизнес, а потом постоянно тратил деньги из-за плохого менеджмента. Ритейлу действительно непросто – торговые центры диктуют условия, до 9% от объема продаж электроники составляют арендные платежи. Такого на Западе нет. Владелец «Белого ветра» потерял много денег, но мы в этом не виноваты, и данные обещания необходимо выполнять.

– Может, стоит забрать хотя бы бренд в счет долгов?

– А зачем? В Inventive Retail Group входят сети магазинов re:Store, Samsung, Sony и другие узнаваемые, отлично зарекомендовавшие себя в разных сегментах рынка бренды. А модель магазинов «Белый ветер» мне несимпатична. Я не должен был слушать обещания, надо было сразу идти в суд. Кроме потери денег, я потерял уважение к честному слову бизнесмена. И это очень неприятно.р

– Вы говорите, что на рынке будет много банкротств. Будете покупать активы?

– Я не хочу растить бизнес за счет слияний и поглощений (M&A). Сейчас мы проводим сделки M&A только в том случае, если это позволяет повысить эффективность. Любая сделка M&A – это дополнительные риски. Мои первые три сделки M&A были удачными, но сейчас статистика выравнялась с рынком – 50% неудачных сделок, как у большинства компаний. Это снова та самая ситуация, что со строительными объектами: чтобы спасти рубль, надо вложить еще 10. В случае M&A есть риск, что после покупки могут вылезти какие-то неприятности. Мы однажды купили небольшую компанию, и вроде все было хорошо, но потом пришли правоохранительные органы. Оказалось, что что-то было не так в компании, но мы этого не знали, когда ее покупали. Пришлось тратить время, деньги, усилия, чтобы защитить их и себя.

– Как вы планируете тогда развиваться, если не собираетесь покупать активы?

– Мы будем больше инвестировать в развитие людей и делать из них элиту бизнеса. Сейчас работать лучше элитным подразделением, чем кучей ополченцев. Элиту будем холить и лелеять и постараемся никого не потерять. Последнее, что мы хотим потерять, – это людей, потому что они наш основной актив.

– Работаете ли на международных рынках?

– Либо ты конкурируешь во всем мире и конкурируешь со всеми, либо ты работаешь только на внутреннем рынке и зарабатываешь не так много денег. Например, у нас есть система работы с нормативно-справочной информацией, есть система компьютерного зрения, которую мы развиваем. Это инновационные продукты, и они вполне подходят для всего мира, но пока наше присутствие на зарубежных рынках невелико. Развиваем систему для создания электронных учебников. Она лучшая (мы купили канадскую фирму), и ее сейчас использует 3000 английских школ. Очень внимательно следим за мировыми технологическими трендами. Считать, что все можно сделать самим, изнутри, – значит обречь себя на отставание.

– У вас есть финансовая подушка на 2015 г.?

– Сложный вопрос. Сейчас почти нет компаний без провала в финансировании, мало у кого есть подушка безопасности. Дивидендов я выплачивал немного, поэтому нераспределенная прибыль накапливалась. Поэтому с получением кредитов проблем нет. Но ставки высокие – 20–25% годовых. Очень дорого.

– Валютные кредиты берете?

– Мы берем кредиты в валюте только тогда, когда проект предусматривает валютную выручку.

– Но если вы кредит берете в начале года, а отдавать его надо в конце, как страхуете риски?

– Чтобы не зависеть от курса, мы всегда переходили в ту валюту, в которой у нас операции. Если в рублевый контракт, например, включено оборудование, для покупки которого требовалась валюта, мы брали рублевый кредит и покупали валюту. Дальше мы должны были возвращать уже рубли. Валютные спекуляции – это не наш бизнес, если бы мы прибегали к валютным займам, мы могли бы улететь в никуда.

– Ситуация с кредитами тяжелая, вы говорили. Будете минимизировать объем заемных денег?

– В 2015 г. без кредитов не обойтись, но мы постараемся брать как можно меньше. Еще попробуем объяснять клиентам, что платить лучше в начале проекта, а не в конце. Это особенно касается госзаказчиков. Ведь бюджет фиксирован, а стоимость денег увеличивает цену.

– Какая ставка вас устраивает?

– Я считаю, что ставка должна быть до 10%, а лучше ближе к 5%. Тогда и инфляция уменьшится, и кредиты будут выгодны. И можно будет спокойно заниматься развитием.

– Возвращаясь к теме «проблемных строительных объектов», чемпионаты мира, стадионы – не ваша история? Не участвуете в таких проектах?

– Как раз именно мы создали для стадиона «Спартак» универсальную IT-платформу – очень сложное отказоустойчивое масштабируемое решение, спроектированное в соответствии со всеми стандартами ФИФА.

У нас много решений для спорта. Это системы продажи билетов, системы доступа зрителей на стадион, комплексы по обеспечению безопасности проведения мероприятий, ситуационные центры. Видеоэкраны и видеотабло, системы озвучивания арены. А еще решения для работы с болельщиками и системы управления финансовой деятельностью клуба и стадиона. Фактически полный спектр. И конечно, решая такие задачи, как в Сочи или на «Спартаке», мы наращиваем свою экспертизу, становимся еще профессиональнее.

Не участвовать в мегапроектах тоже плохо. Участвуем, но стараемся максимально просчитывать риски, чтобы по итогам работы проблем с оплатой не возникало.

– А суд может помочь решать проблемы?

– Если на подряд позовет сам заказчик, возможно, это будет гарантией и защитит от проблем генподрядчика. Но я подозреваю, что, даже если заказчик идет на заключение многостраничного подробнейшего договора, учесть все риски невозможно. Должна действовать деловая этика, как в яхтенном спорте. Там есть понятие хорошей морской практики: «необходимо сделать все, чтобы избежать столкновения». Одно судно пропускает другое, руководствуясь не многостраничными регламентами, а опытом и здравым смыслом.

– Иногда убыточный проект может помочь получить хорошие проекты в будущем от того же заказчика.

– Это бывает крайне редко. А чаще получается, что попытка спасти потерянные деньги приводит к дополнительным проблемам.

– Все последние 15 лет в России говорят об увеличении ручного управления. Что должно произойти, чтобы в мозгах управляющего эшелона что-то изменилось?

– Опыт показывает, что ручное управление неэффективно. Несмотря на серьезные доходы от нефти и газа, мы развиваемся медленнее, чем другие страны, которые не имеют такого источника дохода. Либо должен измениться основной тезис – что лучше все собрать, а потом распределить, либо в стране останется все, как есть. Но тогда ответ на вопрос, когда станет лучше, будет звучать так: никогда. Если государство решит, что надо что-то менять, то в первую очередь нужно оставлять больше денег в экономике, сократить бюрократию и количество процедур. Конечно, при любой экономике будут существовать успешные компании. Но ведь хочется развиваться не вопреки, а благодаря.

– А сколько времени тогда потребуется России, чтобы сделать скачок?

– Скачок может быть сделан очень быстро – за несколько лет, а не за десятилетия. Я был в Пекине в 1990 г. Это был серый, грязный город, очень сильно отстававший по развитию от Москвы: везде были велосипедисты в марлевых повязках, преобладали повозки тук-тук, было очень мало гостиниц, а те, которые существовали, были ужасающими. Я был в Пекине пять лет назад: все радикально изменилось. При сегодняшнем уровне развития технологий можно сделать сильный скачок за пять лет, а за 10 лет можно страну превратить в город-сад.

– Нет желания перевести часть бизнеса в другую страну, где больше денег оставляют в экономике?

– Здесь более сложная история. Я как раз трачу время на то, чтобы в России была эффективная компания, а чтобы она была такой, надо тратить много времени. И к сожалению, не получится развивать бизнес в Германии или Австрии, если не бросить все здесь. Потому что в другой стране новые правила, новые трудности и, чтобы выстроить компанию там, потребуется этому отдавать все свое время.

Если есть желание уехать из страны и оставить бизнес на кого-то другого, тогда это можно и несложно. Но пока у меня такого желания нет. Нужно понимать, что китайцы делают попытки вытеснить европейцев и американцев с нашего рынка, в Европе рецессия.

Тем не менее – или как раз поэтому – австрийские власти сейчас приглашают к себе IT-компании. Им нужны такие, как мы, они готовы давать вид на жительство, налоговые льготы. То же в Германии и ряде других стран.

– Может, имеет смысл часть бизнеса оставить здесь, часть перенести туда?

– В такой тяжелой ситуации я не могу себе это позволить. Я хочу, чтобы в России оставались талантливые люди, и не хочу способствовать тому, чтобы они отсюда уезжали. Много моих приятелей и сотрудников уехали в прошлые волны эмиграции. Пока что я надеюсь, что жизнь в России станет лучше.

– А если будет ясно, что не станет?

– Для жизни важна среда, и если уедет много приятных людей, то придется подумать о переезде. Пока что среда меняется не сильно. Из моих друзей уехало всего 2%, ну может больше – 3–4%.

– А вы что больше слышите вокруг – пессимизма или оптимизма?

– Пессимизма, все готовятся к плохому. Но объективных оснований для того, чтобы стало еще хуже, в России нет. Есть много стран, которые тратят деньги на импорт нефти и газа и у них все хорошо, мы экспортируем нефть и газ, получаем доходы и при этом у нас все плохо. Странно, правда? Мы находимся в гораздо более выгодных условиях, чем многие другие страны, и у нас объективно все должно быть хорошо.

– Минэкономразвития опубликовало список стратегических отраслей и компаний. Там нет ни одной IT-компании. О чем это говорит?

– Я не знаю, что дает попадание в этот список. Такие компании, как моя, очень много делают для благополучия страны. Непросто было создать систему госзакупок и непросто было сделать так, чтобы она заработала. То же можно сказать и о Единой медицинской информационно-аналитической системе Москвы, и о многих других наших системах.

Есть всего несколько компаний, способных делать такие масштабные системы, и эти игроки – достояние экономики. Раньше за реализацию подобных проектов давали государственные премии. Надо сказать, что и сейчас руководство страны ценит такую работу. В конце прошлого года президент России объявил благодарность всему коллективу ГК «Ланит», кроме этого, ряд наших руководителей и ключевых сотрудников получили правительственные награды: благодарности и почетные грамоты президента России, правительства Москвы, Минкомсвязи – больше 60 человек поощрили. А Игорь Глебович Дуброво (генеральный директор нашей головной компании – ЗАО «Ланит») в этом году награжден медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени.

Но попадание в список стратегических предприятий не имеет значения. Мне кажется, что лучше в такие списки не попадать. Вряд ли можно ожидать, что для компаний из списка улучшат условия работы. Ожидать, что дадут что-либо без конкурса, также не стоит. А вот ожидать, что тебя станут больше контролировать, легко.

Поэтому мы за конкуренцию, а не за списки.