По схеме управления благотворительные проекты не отличаются от коммерческих

Благотворительные программы очень похожи на коммерческие проекты с точки зрения планирования и управления, но у них есть специфика. В социальных проектах очень трудно поставить измеримую цель и оценить успех. Поэтому начнем с постановки целей и планирования.

Осязаемые цели

Самый печальный сценарий – если результаты работы за год окажутся невпечатляющими для того, кто финансирует программу, и финансирование прекратится. Поэтому очень важно выделить как долгосрочные цели, так и промежуточные результаты, по которым можно будет отслеживать успех.

Пример: долгосрочная цель образовательной программы фонда «Система» «Лифт в будущее» – формирование кадрового резерва высокотехнологичных отраслей российской промышленности. Нужно решить ряд задач по отбору, профориентации и проектному обучению талантливых старшеклассников, поддержке лучших студентов и их проектов, проведению конференций, разработке совместных программ с ведущими университетами. Необходимо было подробно описать ожидаемые результаты в измеримых показателях. В частности, установить в цифрах – сколько конкретно человек должно пройти через программу и войти в кадровый резерв высокотехнологичных отраслей, чтобы цель считалась достигнутой. Например, не менее 10 000 человек через пять лет с начала реализации программы.

Промежуточные результаты: разработка методики отбора талантливых школьников; разработка программы профориентации и развития навыков командной работы для школьников и студентов; проведение не менее пяти инженерно-конструкторских школ для не менее чем 1000 школьников и студентов в год; запуск не менее трех целевых образовательных программ с ведущими университетами; общее количество благополучателей программы – не менее 15 000 человек в год.

Система ключевых показателей эффективности (KPI) благотворительной программы может включать и показатели, связанные с репутационными эффектами в различных аудиториях, например среди потенциальных благополучателей (старшеклассников и студентов). Чем выше эффект, тем лучше будет качество подаваемых заявок и уровень победителей. Для оценки репутации можно измерить уровень осведомленности целевой аудитории и оценить уровень доверия к справедливости отбора. Может быть важна и репутация программы в конкретном регионе. Некоторые компании используют показатели вовлечения сотрудников (например, в качестве волонтеров или доноров), потому что это влияет на лояльность сотрудников работодателю. Важно сопоставить новые программы с существующими социальными программами и изучить возможности их координации. Совсем не связанных между собой проектов в корпоративной программе должно быть минимальное число.

Бюджеты и результаты

Одна из главных трудностей – планирование долгосрочных результатов и социальных эффектов программы. Например, обычной целью социальной программы корпорации, работающей в отдаленном регионе или моногороде, является развитие социальной инфраструктуры города присутствия. Мероприятия могут включать как развитие транспортной сети, так и строительство детских спортивных объектов или поддержку местного театра. Измерить результаты программы на каждом этапе и – самое важное – системные изменения социальной среды гораздо сложнее, чем в бизнесе, потому что на успех или неудачу социального проекта влияет множество различных факторов и далеко не все из них можно просчитать или предусмотреть. Например, компания организует замечательные кружки технического творчества или поддерживает театры. Но она не в состоянии улучшить тяжелое историческое наследие (некоторые города присутствия больших корпораций населены потомками бывших заключенных, мечтающих оттуда уехать) или повысить исторически низкую мобильность людей. Эти факторы, а также изменение государственной политики в данной сфере, демографическая, политическая ситуация и многое другое могут радикально повлиять на успех или неудачу программы.

Поэтому у руководства компании, финансирующего благотворительную программу, могут возникнуть сомнения в том, насколько эффективна эта программа и стоит ли ее продолжать в следующем году.

Зная об этих сложностях, опытный менеджер должен учесть максимальное количество факторов или разбить программу на несколько подпрограмм, которые преследуют более мелкие цели, но способствуют достижению главного результата.

Специфика социальных проектов состоит в том, что минимальный горизонт планирования новой программы, предполагающей значимый социальный эффект, составляет от трех до пяти лет. Проблема в том, что длинный горизонт планирования может не соответствовать горизонту финансового планирования бизнеса. Перед менеджментом программы или фонда стоит непростой вопрос о том, как скоординировать долгосрочные цели социальных проектов и ежегодное утверждение бюджета. Выходом может стать вовлечение в проблематику руководителей высокого уровня, принимающих решения о выделении финансирования. Например, можно создать наблюдательный или управляющий совет программы и пригласить в него первых лиц компании.

Каждая компания решает вопросы финансирования благотворительной деятельности по-своему. Пока для компаний не предусмотрено налоговых льгот на благотворительные пожертвования. Финансирование внутрикорпоративных социальных программ часто идет из административного бюджета: из бюджета на связи с общественностью, иногда из бюджета на управление персоналом, а иногда финансирование выделено в отдельную статью.

Оргструктура и подход к управлению

В случае долгосрочных и сложных программ, требующих специальных управленческих компетенций, вполне хорошо показывают себя две формы – отдельное подразделение либо отдельное юрлицо (фонд). Если компания начала заниматься социальными проектами или благотворительностью недавно, лучше всего поручить это существующему подразделению: по связям с общественностью или управлению персоналом. В случае недостатка управленческих ресурсов на стороне компании возможен также вариант выбора специализированного НКО как для разработки, так и для реализации программы.

Небольшие инициативы, начинавшиеся в PR- или HR-подразделении, могут со временем вырасти в более крупные программы с долгосрочными целями и отдельным бюджетом.

В крупных компаниях, системно занимающихся благотворительностью, достаточным с организационной точки зрения форматом является отдельное подразделение (департамент, отдел) с выделенным руководителем и небольшой командой. Этот отдел всегда должен работать в тесной координации с отделами коммуникаций и кадров. Роль кадрового отдела особенно важна, если нужно вовлекать волонтеров.

Отдельный благотворительный фонд потребует от компании серьезных финансовых и организационных затрат. Он создается, когда цели благотворительных проектов выходят за пределы долгосрочных приоритетов компании. Например, благотворительные проекты выполняются в регионах, где компания не присутствует, или цели программы становятся актуальными для всей отрасли или страны.

Существует несколько отличий между подразделением и отдельным фондом. В фонде чаще всего имеется самостоятельная административная команда (юристы, финансисты) и он финансируется из прибыли, в то время как корпоративная программа финансируется из текущего бюджета.

Роль менеджера программы

Как и в бизнесе, успех благотворительной программы зависит от ее руководителя. В России пока не сложилась система профессиональной подготовки управленцев некоммерческими проектами, поэтому поискам подходящего кандидата необходимо уделить особое внимание. Идеальный вариант – это управленец с опытом работы в бизнесе, госструктурах и в некоммерческих организациях. Он понимает, как принимаются решения в разных сферах, и способен эффективно коммуницировать в корпоративной среде. Успешный руководитель благотворительного фонда или программы – это состоявшийся менеджер и зрелая личность с собственной социальной миссией. Искать таких специалистов компаниям приходится самостоятельно, в редких случаях привлекаются кадровые агентства. Численность команды зависит от масштаба программы, но на начальном этапе достаточно пригласить руководителя, который уже решит, сколько людей еще нужно.

В обществе существуют высокие ожидания в отношении качества управления корпоративных программ – просто в силу того, что качественный менеджмент – ключевая компетенция в бизнесе. Благотворительные программы встроены в систему корпоративного управления и должны отвечать ее высоким стандартам, а менеджеры социальных проектов должны общаться с руководством компаний на одном языке – языке бизнеса.

Автор – президент благотворительного фонда «Система»