Российские работодатели экспериментируют с методиками оценки интеллекта своих сотрудников

Когда в банке «Хоум кредит» взялись оценивать мыслительный потенциал своих сотрудников, на топовых позициях незамедлительно последовали кадровые перестановки. Так, руководителю бизнеса одного из региональных отделений пришлось попрощаться со своей должностью. «Этот менеджер не демонстрировал тех результатов, которых от него ожидало руководство, – его регион находился на предпоследнем месте по объему продаж в дирекции», – пояснили в банке. На освободившееся место назначили сотрудника из другого региона: по своим способностям он в большей степени отвечал этой должности. Прежнему же руководителю предложили перейти на позицию ниже. «Адекватно оценивая свои способности и место в компании, он с радостью согласился, – рассказывает Галина Вайсбанд, вице-президент по управлению персоналом банка. – Мы ожидаем, что в скором времени смена руководства приведет к повышению объемов кредитования в этом регионе».

По результатам оценки «Хоум кредит» начал переводить сотрудников на другие должности: таких оказалось 15% от всей численности персонала. «Эту оценку мы не использовали как инструмент сокращения штата, и ни один человек в процессе аудита не пострадал, – уверяет Вайсбанд. – С помощью этой методики нам удалось сделать организационную структуру более простой и плоской, убрав в ней один иерархический уровень. Так, в контактном центре было два уровня сотрудников, которые выполняли одни и те же задачи: руководители площадок и начальники отделов. Последних мы перераспределили в другие отделы на должности в соответствии с их уровнем мыслительного потенциала». В банке подчеркивают, что оценка мыслительного потенциала сотрудников не имеет ничего общего с простым сокращением персонала. Однако эти перестановочные эксперименты по времени примерно совпали с массовой оптимизацией штата в банке «Хоум кредит». Увольнения затронули позиции всех уровней во всех регионах. Так, в I квартале 2015 г. по сравнению с 2014 г. сокращено 30% персонала.

Семь уровней прозорливости

Уровень мыслительного потенциала сотрудников – частая причина возникновения дисбалансов в работе. Около 35% людей работают неэффективно из-за несоответствия их интеллектуальных способностей занимаемым должностям. До 49% рабочего времени руководители крупных компаний тратят на выполнение не своих прямых обязанностей, а на решение проблем подчиненных. Такие выводы следуют из работ канадского ученого Эллиота Джекса, автора методики управления персоналом под названием Requisite Organization. Суть ее заключается в определении периода времени (горизонта планирования), который требуется для выполнения тех или иных управленческих задач, т. е. иерархически должности в компании должны выстраиваться в соответствии с этим критерием. Чем сложнее задача, тем больше времени, а значит, и мыслительных усилий требуется на ее выполнение. Должности первого (исполнительского) уровня имеют горизонт планирования от одного дня до трех месяцев и не подразумевают управления другими людьми. А позиции топ-менеджеров имеют горизонт планирования в несколько лет.

«В среднем одна задача кредитного специалиста занимает час времени, а для успешной работы на его должности он должен уметь планировать свою работу на срок от одного дня до недели, – приводит пример Вайсбанд. – Если перед таким сотрудником поставить задачу построить стратегию продаж на перспективу в 10 лет, он не сможет ее выполнить – уровень потенциала не позволит ему это сделать. В то же самое время человек на должности СЕО способен мыслить масштабно и строить планы на десятилетия вперед».

«Связь между тем, насколько далеко и детально планирует человек, и его уровнем мышления действительно существует, – рассуждает Антон Яковлев, руководитель практики вознаграждения компании Molga Consulting. – Например, люди, которые обладают горизонтом планирования в 2–3 года, имеют развитый интеллект. Большинство же не строят планов, превышающих год, а если и строят, то они у них получаются крайне неопределенными». В обычной жизни это качество называют прозорливостью. Джекс выделяет семь уровней прозорливости.

Любой работодатель хочет понимать, у кого из его сотрудников интеллектуальные способности развиты в большей степени, а у кого в меньшей. Отсюда и интерес к такого рода методикам. В банке «Хоум кредит», например, использовать Requisite Organization для оценки своего персонала начали с середины прошлого года. «Во-первых, при измерении мыслительного потенциала сотрудника оценивается его способность самостоятельно планировать и выполнять задачи в течение определенного периода времени, – поясняет Вайсбанд. – Во-вторых, каждый руководитель может определить уровень сотрудника с помощью специально заданных ему вопросов, причем в этом случае руководитель обращает внимание не только на то, о чем говорит его подчиненный, но и каким языком: более сложные речевые конструкции указывают на более высокий уровень мыслей».

Три года без права индексации

Эксперты сомневаются в практической эффективности методики Requisite Organization. «Я уже много лет занимаюсь грейдированием, помогаю выстраивать иерархию из сотрудников в зависимости от их вклада в бизнес компании и могу смело сказать, что прямой зависимости между уровнем занимаемой должности и ее горизонтом планирования нет, – делится своим опытом Яковлев. – Например, при внедрении ERP-системы задачи решаются достаточно простые вроде разработки бизнес-процессов. Но они занимает 2–3 года. Управление бюджетом имеет цикл не более года, хотя эта задача имеет стратегическое значение для компании».

Основной недостаток методики – невысокая точность. «Модель с использованием горизонта планирования является простой, ее точность ниже традиционных многофакторных методик, поэтому такой подход целесообразно применять в небольших компаниях с простыми бизнес-процессами», – замечает Яковлев. А самое главное, по его наблюдениям, что после прохождения оценок вроде Requisite Organization большинство сотрудников оказываются не соответствующими занимаемым должностям, но их обычно не увольняют, а предлагают перейти на другую должность с сохранением прежней зарплаты. Экономия достигается тем, что оклад не индексируют, и за один-три года он снижается до размера, адекватного уровню сотрудника.

«Мы не сообщаем человеку об уровне его мыслительного потенциала, а делаем соответствующие организационные выводы, – говорит Вайсбанд. – Если это ценный сотрудник, то мы предлагаем ему возможность перехода на другую должность или же просто приводим его функциональные обязанности в соответствие с его способностями, тем самым сохраняя в банке качественного эксперта». Вот только Трудовой кодекс такие новации трактует неоднозначно. Дмитрий Кофанов, ведущий юрист компании NS Consulting, говорит: «Если в организации существует положение об аттестации, то не важно, какие методики использует работодатель – канадские или российские. А вот когда отдельным людям, переведенным на другую должность, не индексируют зарплату, это может быть расценено как дискриминация».