В параллельном мире

Кирилл Власов, член совета директоров STS Logistics, председатель отраслевого отделения по логистике «Деловой России», модератор: Сама эта конференция наглядно показывает отношение органов регулирования, органов государства к логистике как таковой. Хотите простое упражнение? Поднимите руку, кто работает в государственных регулирующих организациях. В зале есть такие? Есть. Спасибо! Уже хорошо. Поднимите, пожалуйста, руку те, кто работает в ОАО «РЖД». Таких нет. Это наглядно показывает, что весь бизнес, связанный с транспортной отраслью в нашей стране, консолидируется вокруг крупных инфраструктурных объектов и перевозок сырья, нефти и тому подобных вещей. Но кушать мы все хотим каждый день, и важно, чтобы в магазинах были какие-то товары. Люди, занимающиеся логистикой, это все обеспечивают.

И, если честно, на первой сессии, на которой выступал министр транспорта, я чувствовал себя космонавтом – как будто я на другой планете. Лично мои впечатления [об обсуждавшихся проблемах] кардинально противоположны. Поэтому я сейчас не хотел бы затрагивать вопросы, касающиеся законодательства, правил игры и т. п. Они, наверное, такие, как нам были даны в первой сессии – в виде набора правил борьбы с кризисом. Нам слово кризис никто не запрещал употреблять. Давайте подумаем, что с этим делать.

Привыкаем к эмбарго

Модератор: Давайте начнем с продуктового эмбарго. Я бы хотел спросить Генриха Арутюнова, как вы себе видите оптимизацию затрат и каковы последствия продуктового эмбарго для вашей компании?

Генрих Арутюнов, директор по закупкам и логистике агропромышленной группы «Продо»: Мы перевозим по всей России около 25 000 т готовой продукции в месяц и, соответственно, вплотную сталкиваемся со всеми логистическими, складскими и транспортными трудностями, которые возникли в стране за последние полгода.

Продуктовое эмбарго в первую очередь коснулось производителей продуктов питания в мясной отрасли, в связи временным ограничением ввоза мясосырья из Северной Америки и Европы, наиболее болезненным стал вопрос ограничения по свинине. Таким образом, нас фактически лишили выбора логистических путей и выбора контрагентов, сузив его до производителей Южной Америки. Я не буду вам рассказывать про достаточно небольшой круг предложений на рынке операторов морских контейнерных перевозок, которых можно пересчитать по пальцам одной руки. Как следствие, оптимизация издержек по морским перевозкам носит формальный характер.

Соответственно, мы сталкиваемся с задержками поставок. Время от времени в Южной Америке мельчают из-за засухи реки, бастуют портовые работники, тонут в фарватере корабли, в результате грузы задерживаются либо скапливаются и разом приходят в порт назначения, а это всегда дополнительные затраты. Опять же узкое горло – это порт Санкт-Петербурга. Основные транспортные потоки попадают именно сюда: перевалка, задержки, различные таможенные нововведения – это все на нас сказывается.

Если говорить про автотранспортные перевозки, то после того, как высвободилось большое количество транспорта, который раньше обслуживал европейские направления, мы почувствовали облегчение по доставке грузов и развозке готовой продукции, благодаря тому что кратно увеличилось число предложений от транспортных компаний. Поэтому, несмотря на то что мы закладывали на 2015 г. рост транспортных затрат в пределах 10–12%, я рассчитываю, что за счет увеличившегося предложения мы сможем эти затраты уменьшить.

Что касается спроса и рынка: из-за экономических реалий снизился размер среднего заказа в торговую точку, выросли требования сетей [к продукции] – как с точки зрения внешнего вида, так и по срокам годности, по кратности поставок и т. п.

Модератор: Аналогичный вопрос я хочу адресовать представителю крупного ритейлера – сети Х5.

Денис Шульга, директор по логистике торговых сетей «Перекресток» и «Карусель» X5 Retail Group: Если говорить именно по сути вопроса – как оптимизировать затраты при экспортно-импортных операциях, – то я считаю, и мы, собственно, воплощаем это в действие, что первое главное правило – максимально сократить количество звеньев в цепочке поставок. То есть уходить от всяких перекупщиков, дистрибуторов. Мест, где происходит передача собственности товара, потому что каждая эта передача влечет за собой увеличение финальной цены. Торговые сети нашей компании (их несколько) имеют достаточно далеко идущие планы по развитию собственного импорта. В первую очередь это овощи, фрукты, мы активно развиваем южное направление: Турция, Израиль, Египет; те, которые были связаны с Южной Америкой, с Африкой и всякие бананы из Марокко – они были и остаются. Если раньше мы могли себе позволить работать через локальных дистрибуторов, трейдеров, которые привозили большие партии или бананов, или мандаринов и продавали их на спотовом рынке, то сейчас мы стараемся от этой схемы уходить и основную часть нашего объема закрывать именно прямыми поставками. Потому что это: а) более стабильный и надежный контроль качества продукции (все мы любим прийти и взять свежий фрукт, овощ) и б) это более понятная, прогнозируемая и прозрачная цена.

Модератор: Смотрите, у нас два представителя грузовладельцев, и у них принципиально разные точки зрения. Денис говорит, что надо все делать самому, а Генрих нам рассказывал о возможности...

Денис Шульга: ... прошу прощения, все делать самому – это с точки зрения закупочной политики. Конечно, вряд ли мы будем сами приобретать суда, контейнеры, ехать сами в Эквадор или еще куда-то. Конечно же, мы будем использовать контрактных провайдеров и перевозчиков. Но важно спроектировать цепочку поставок таким образом, чтобы звеньев в перевалке было как можно меньше, потому что именно в них происходит и потеря времени, и потеря качества, и потеря собственной прибыльности.

Ирина Капитанова, заместитель генерального директора «Балтики-транс»: Первое, с чем мы столкнулись после введения эмбарго, была паника. Среди наших клиентов, наверное, бо́льшую долю составляют импортеры скоропортящегося груза, в частности ритейлеры. И было непонятно, куда бежать, что делать с товаром, который находился в пути, – разворачивать? Реэкспорт оформлять? У нас не было временны`х ресурсов, чтобы эту проблему решить. И нужно было принимать решения очень грамотно и быстро. Мы, в частности, обратились с письмом вплоть до Минтранса с просьбой рассмотреть возможность грузы, которые были отгружены до ввода эмбарго, все-таки разрешить ввезти, растаможить и реализовать. Ответа положительного мы, к сожалению, не получили, убытки понесли. И импортеры понесли убытки. Но дальше было следующее развитие событий: мы получили очень приличный рост грузов через новороссийский порт («Балтика-транс» преимущественно работала через порт Санкт-Петербурга. – «Ведомости»). Новороссийский порт, откровенно говоря, с этим не готов был жить и работать. Не готов был, начиная с документооборота (который там, если честно сказать, в зародыше с точки зрения эффективности) и заканчивая освоением объемов, территориальных возможностей терминала. Мы из Питера направили туда группу наших руководителей с целью поддержать местный офис и справиться с тем объемом, который возрос на новороссийском направлении.

Модератор: Никита [Пушкарев], Генрих упомянул, что у нас нет надежного рынка логистических компаний. Насколько ваш бизнес затронуло это событие?

Никита Пушкарев, коммерческий директор «Gefco Россия»: Затронуло сильно и в двух частях. Первая часть – грузовая база, в принципе – то, что все обсуждают. Gefco – французская логистическая компания, которая в декабре 2012 г. на 75% была приобретена РЖД; соответственно, есть классическая Gefco и есть новая Gefco, перерожденная после декабря 2012 г. Наша ключевая компетенция – это логистика готовых автомобилей и все, что связано с автопромом: в части генерального груза это компоненты запасных частей. У меня есть два «драйвера», которые тянут такие компании, как мы, вниз. Первый – это грузовая база. Я хотел бы сказать, что первые восемь из 10 крупнейших импортеров в России – это автомобилестроители, т. е. это Nissan, Volkswagen, Toyota и т. д. Можно представить, какой невосполнимый ущерб был нанесен повышением цен на эти автомобили из-за валютного курса и, как следствие, снижением продаж автомобилей. (Первое – пострадало государство: недобор пошлин, платежей за счет того, что импорт и готовых автомобилей, и компонентов снизился.) В автомобильной промышленности есть такие понятия, как Tier-1, Tier-2 – поставщики первого и второго уровня, и в России есть еще такое понятие, как локализация. Когда пошел бум автомобилестроения в России, была объявлена задача локализовать все компоненты внутри страны. Но даже к 2013 г. по многим предприятиям, которые уже с 90-х гг. имеют в России свои заводы, локализация дошла только до 60%, а на новых заводах – там меньше 10%. Соответственно, эти поставщики первого, второго уровня тоже пострадали – это все компании, которые занимались и импортом, и внутренним производством, т. е. здесь еще грузовая база достаточно сильно просела. И потом уже по принципу домино...

Второй драйвер – финансовый. Денег у государства стало меньше, таможенные органы начали лютовать сильнее, есть негласные списки так называемых «терпил», которых таможенные органы штрафуют, другие пошлины предлагают и т. д. И следующий очень важный фактор – это вообще снижение наличности у грузовладельцев из-за отсутствия доступа к дешевым деньгам и из-за снижения потребления. Это на нас очень сильно влияет, потому что у нас, экспедиторов, есть в том числе и кредитная функция.

Модератор: Никита, вопрос был значительно уже, чем вы осветили. Вопрос был именно про эмбарго.

Никита Пушкарев: Про эмбарго тогда простой ответ: нас это не коснулось, потому что эмбарго не коснулось автопрома и всего, что связано с автопромом.

Модератор: Вот хорошая новость на сегодня.

Что стало лишним

Модератор: У логистических компаний, которые работают по модели light assets, т. е. без основных средств, есть безусловные преимущества в кризис: им легко масштабироваться – увеличиваться и уменьшаться. Когда у вас есть какие-то серьезные основные средства в кризис при падающем спросе, возникает вопрос утилизации и, соответственно, финансовой модели. Ирина, у «Балтики-транс» достаточно много собственных основных средств. Какие проблемы вы испытываете?

Ирина Капитанова: «Балтика-транс» является комплексным логистическим оператором с собственным парком машин и танк-контейнеров. Машин чуть меньше 100, а танк-контейнеров уже порядка 700 – как лизинговых, так и собственных. Если делить, так скажем, маржинальность от использования двух абсолютно разных активов – транспорта и танк-контейнеров, – можно сказать, что сейчас зарабатываем хорошо только на танк-контейнерных перевозках. Как это удалось?

Мы заключили прямые договоры с терминалами – т. е. у нас есть спецусловия на хранение, на обслуживание и на обработку контейнеров. В результате у нас в цепочке нет агентов линий, и у нас нет ни комиссии, ни каких-либо дополнительных надбавок за то, что мы используем терминальные ресурсы. Второй очень важный момент: мы заключили также договор с фидерными морскими перевозчиками, выкупили у них места на судах. То есть мы получаем у судовладельцев прямой фрахт тоже с ценами ниже, чем нам дают агенты линий.

Что касается автотранспорта, наверное, мы в числе тех, кто тоже испытывает крайне большие издержки и сложности с автотранспортом. И единственным, так скажем, позитивным моментом в решении руководства, как поднять эффективность машин, стало использование кругорейсов. Есть клиенты, у которых приходят большие партии товаров, и на короткие маршруты (это, как правило, Санкт-Петербург и ближайшие пригороды) мы ставим на перевозку нескольких контейнеров в один трак. Для клиента цена ниже, для нас эффективность использования автопарка тоже повышается.

Игорь Евстафьев, генеральный директор «ПУЛ транса»: Мы растем вместе с портом, с новым портом, который в 2007 г. начал работу (порт Усть-Луга. – «Ведомости»). Сейчас мы позиционируемся как портовый оператор. Мы помогаем сегодня любому клиенту, который входит в порт и со стороны моря, и со стороны суши, и являемся своеобразным «единым окном». Нашим партнером, конечно, является и Gefco, мы с ними имели по нашему порту достаточно серьезные проекты, в частности поезда Talgo, которые перегрузили недавно.

Стратегия компании с самого начала была именно такой, чтобы колебания, возможные на такой большой транспортной точке, как морской торговый порт, были застрахованы по системе аутсорсинга. У нас есть основные средства, которые непосредственно работают в общем процессе морского торгового порта. У нас, например, три-четыре локомотива всегда на аутсорсинге. Эта система позволяет при колебаниях вниз отдавать основные средства обратно хозяину, при увеличении – набирать дополнительно, а при общем росте порта – добавлять свои основные средства. Вот такая маленькая формула, которая помогает сегодня уйти от больших рисков и, собственно говоря, минимизировать затраты на транспортное обслуживание внутри порта.

Денис Шульга: Игорь, вот вы сказали, что, когда у вас снижается потребность в объеме, вы отказываетесь от каких-то транспортных единиц, отдаете их собственникам. А что с ними делают собственники, когда вы от них отказываетесь?

Игорь Евстафьев: Как правило, это партнеры, которые занимаются, будем так говорить, мелким развозом. И, собственно говоря, или у них транспорт стоит, или они его пристраивают на какое-то короткое время. К сожалению, такие правила игры. Но мы достаточно аккуратно относимся к своим партнерам, не заставляем их делать дурацких телодвижений.

Денис Шульга: Я специально за этим вопрос и задал. У нас достаточно большой свой парк грузовых автомобилей – порядка 2000 единиц, он по всей территории, где наши распределительные центры, в зависимости от региона и сопоставления с рыночными тарифами – там где-то машин больше, где-то меньше. А когда мы говорим об основных средствах, то почему-то только о цене. Но есть второй, я считаю, не менее важный параметр, который учитывается при принятии решения о владении теми или иными основными средствами: это сервис. Соответственно, если есть сервис, мы проводим финансовый анализ и смотрим, что дешевле. Но если такого сервиса нет или он узко специфичен, тогда как раз включается цепочка, что владеть какими-то основными средствами значительно дешевле, чем потерять бизнес, потерять какие-то объемы.

И второй комментарий – если говорить о ценах на перевозки. Естественно, сейчас в условиях падения объема будет ажиотажное снижение цен, оно будет именно ажиотажным и будет именно связано с потребностью владельцев транспортных средств (вагонов, локомотивов, грузовиков – неважно чего) максимально их утилизировать, чтобы обеспечить хоть какой-то денежный поток. Но эта ситуация – как змея, кусающая свой хвост. Я прекрасно помню 2009 г. Я тогда занимался примерно тем же самым, только в «Юнимилке». В течение 2009 г. мы снизили тарифы на 20– 25%, причем делали это достаточно жестко, потому что нам надо было выполнить свой бюджет и P&L. Но в 2010 г., когда пошел процесс восстановления, буквально за полтора месяца тарифы выросли на 30%. То есть рынок – это вещь достаточно саморегулирующаяся и он все равно свое отыграет.

Модератор: Отличие текущего кризиса от предыдущего в том, что он затяжной, и предположить, что у нас через полгода ставки прыгнут обратно на 40–50% вверх, скорее всего, к сожалению, не приходится. Поэтому нужно выбирать какие-то другие стратегии, а не просто «пересидеть».

Денис Шульга: Нет, это не совсем пересидеть. Это вопрос более вдумчивого подхода к составляющим всего P&L любой компании. В любом случае экономическая активность вернется. И здесь как раз важен вопрос прогнозирования и долгосрочного партнерства с перевозчиками.

Кирилл Холостов, заместитель руководителя дивизиона логистики, руководитель департамента развития логистики МХК «Еврохим»: «Еврохим» является самым крупным производителем минеральных удобрений в России. У нас шесть разных заводов в западной части России и очень большой объем производств и отгрузок: примерно 14 млн т ежегодная отгрузка. Поэтому вопрос вообще инфраструктуры и гарантированного вывоза продукции очень актуален.

У нас есть логистическая инфраструктура на предприятиях и инфраструктура по обслуживанию вагонов и путевое развитие (собственные локомотивы). Вагонный парк порядка 7000 единиц (в основном специализированный – для перевозки минеральных удобрений и различных химических жидкостей), есть собственные терминалы в портах, вагоноремонтное депо. У нас есть даже два судна типа Panamax, которые возят железорудный концентрат из Мурманска в Китай. Так что владение основными средствами и использование их в части логистики для нас очень актуально.

Основной объем отгрузок у нас на экспорт, поэтому часть активов не пострадала [продолжает использоваться в полном объеме] из-за девальвации рубля и проч. Например, у нас есть специализированный терминал для перевалки минеральных удобрений в порту Туапсе – так его загрузка год от года только растет. И планы на этот год у нас рекордные: этот терминал четвертый год работает, и в этом году мы планируем выйти на проектную мощность. А на сегодняшний день, наверное, 85–90% загрузки есть.

Но с основными средствами, которые больше привязаны к общему логистическому рынку, есть, конечно, трудности. У нас все активы построены таким образом, что, хотя якорным клиентом является сам «Еврохим», вся логистическая инфраструктура сделана с запасом для того, чтобы быть игроком на логистическом рынке. То есть мы на всех наших активах оказываем услуги также сторонним клиентам. В том же порту Туапсе 30% объема перевалки обеспечивают услуги «на сторону» – другим производителям минеральных удобрений. Соответственно, если взять вагоноремонтное депо «Еврохима»: из-за сложной ситуации в области железнодорожных перевозок его трудно сейчас дозагрузить за счет сторонних клиентов, и там может быть загрузка примерно 65%. То же самое по двум судам: прошлый год, особенно первая его половина, был достаточно благоприятным на фрахтовом рынке для судоходства, судовладения, и суда зарабатывали нормальные деньги. С конца прошлого года и сейчас – рынок очень низкий.

Все здесь присутствующие связаны с логистикой и понимают: чтобы была окупаемость, нужно загрузить инфраструктуру хотя бы на 75–80%.

Генрих Арутюнов: Для нас целесообразность использования собственного автопарка – одна из актуальных тем 2015–2016 гг. Мнения могут быть разными, но один из вопросов, который наша компания в этом году должна для себя решить кардинально, – сохранять собственный автотранспорт или же использовать сторонний.

Все, о чем я говорил, накладывает на логистическую структуру компании дополнительную нагрузку, ее можно определить на уровне +20–30% трудозатрат. Учитывая дальность перевозок и охват всей страны, в свете новых вводных задач для логистики очень сложно качественно сделать свою работу на основе собственной транспортно-логистической структуры. И мы начинаем привлекать аутсорсинг, 3PL-операторов – их как угодно можно критиковать и упрекать в слабом уровне развития по сравнению с опытными зарубежными операторами, но нынешняя ситуация на рынке логистических услуг – это реальный шанс и перспектива для роста рынка аутсорсинга логистических услуг в РФ. Мы тоже, довольно осторожно, привлекаем сторонних логистических операторов, повторю – рынок пока слабо развит и риски имеются, но необходимость в таких услугах стала уже очевидна.