От видеоконференций отказываются теперь даже интернет-компании

Гендиректор Carnival Алан Ба­келью переехал в Шанхай в прошлом сентябре, чтобы проще было завоевать этот рынок для своей крупнейшей круизной компании. Но до сих пор под его началом числятся пять начальников рангом пониже в штаб-квартире в Майами.

Из-за перегруженного рабочего расписания Бакелью провел ежегодную оценку результатов деятельности трех из них с помощью видеоконференции. Нельзя сказать, чтобы ему понравился этот опыт.

«Эта процедура – одна из немногих, на которой хочется личного присутствия», – признает Бакелью. Он извинился перед подчиненными, что не приехал на другой конец света, и обещал в этом году устроить разбор полетов без всяких технологий связи.

Компании все чаще требуют от руководства управлять командами, раскиданными по разным странам, и уделять больше времени удаленному общению с клиентами. Личное общение становится драгоценным ресурсом и источником беспокойства. До сих пор не придумано ничего, способного заменить разговор с подчиненным или начальником в одной комнате. Правда, нет и согласия, сколько времени нужно уделять такому общению для эффективного руководства.

Услышать мысли

«Мало кто из начальников умеет быстро добиваться результатов в бизнесе и в то же время активно общаться с подчиненными, – говорит Мэт Паэзе, вице-президент консалтинговой компании Development Dimensions International. – Но наши компании-клиенты пытаются нанять или вырастить именно таких. Они отдают себе отчет, что устойчивого роста не добьешься без здоровой корпоративной культуры».

Начальник, махнувший рукой на лидерство, рискует карьерой. Вспомнить хотя бы Луи Шеневье, который в ноябре 2014 г. ушел на пенсию с поста гендиректора United Technologies под валом критики, что он оторвался от подчиненных.

Гендиректор производителя чемоданов и сумок Samsonite Inter­na­tional Рамеш Тайнвала занял эту должность в октябре и быстро сменил главу подразделения по Латинской Америке: тот руководил из Денвера, где раньше была штаб-квартира компании, а в Латинской Америке проводил 40 дней в году. «Пока вы c сотрудниками работаете в разных местах, трудно ими управлять», – констатирует он.

Новый глава по Латинской Америке устроил штаб-квартиру в Чили, но там его не застать: мотается по всему подведомственному региону. Ведь при назначении Тайнвала намекнул: «Ты должен путешествовать 20–25 дней в месяц».

Сам Тайнвала проводит в разъездах как раз 25 дней в месяц, остальное время сидит в штаб-квартире компании в Гонконге. Сразу после назначения гендиректором он провел четыре личные встречи с руководством четырех регионов. «Селекторное совещание не заменит общения вживую, – настаивает Тайнвала. – Встречаясь, мы слышим мысли друг друга».

Записки не помогут

Под началом коммерческого директора Sunovian Pharmaceuticals Рика Рассела было 1100 человек. Дюжина его заместителей оккупировала весь второй этаж штаб-квартиры, его кабинет пришлось обустроить на два этажа выше.

Исследование персонала, проведенное в 2012 г., показало, что сотрудники чувствуют себя оторванными от руководства. Рассел решил чаще появляться на людях. На втором этаже он построил кабинет, где три стены были стеклянными, немедленно прозванный «аквариумом». Там он работал почти каждую пятницу, специально по максимуму разгрузив график и отослав всех секретарей.

Осторожные прежде подчиненные охотно стали заходить к нему по разным вопросам. А потом идею «аквариума» позаимствовал директор по медицине компании. В следующем году исследование персонала показало значительное улучшение доверия к руководству.

«Налаживание тесных связей с подчиненными приносит потрясающие результаты, – радуется Рассел, теперь работающий гендиректором Greer Laboratories. – С помощью записок нельзя вести войска в бой».

Инхи Чжо Су, вице-президент в одном из подразделений IBM, вынуждена руководить людьми, разбросанными по разным странам. Чтобы поддерживать с ними контакт, она доступна для звонков и писем даже в нерабочее время.

В прошлом году во время командировки по Западному побережью США она вставала в 4 утра, чтобы провести селекторное совещание с командой с Восточного побережья, когда они готовились к запуску важного проекта – облачного сервиса. Если нужно что-то срочно обсудить, она ломает свой график ради встречи с глазу на глаз. «Это не значит, что я постоянно в открытом доступе, – предупреждает Су, которая 40% времени проводит в пути. – Но, если ты нужна, сделай все ради встречи».

WSJ, 17.03.2015, Антон Осипов