Вкладчики из «Альфы»
Владельцы «Альфа-групп» доверили Алексу Кнастеру около $2 млрд. Как он управляет этими деньгами и почему считает неправильным, когда его Pamplona называют компанией «русских олигархов»
В 1995 г. Кнастер опять оказался в России, возглавил российский офис инвестбанка Credit Suisse First Boston. «Я приехал в Россию на интересную работу, и это затянулось на шесть лет», – вспоминает Кнастер. В 1998 г., всего за пару недель до августовского кризиса, он уволился из Credit Suisse First Boston и принял предложение Фридмана стать главным управляющим директором Альфа-банка.
Заработать на банках
Прямые инвестиции – главное, но не единственное направление деятельности Pamplona. Около 1 млрд евро Pamplona привлекла в фонд инвестиций в финансовые институты Pamplona Global Financial Institutions Fund, созданный в 2011 г. для покупки акций европейских банков. Среди этих средств есть деньги «Альфы». «Мы его создали, чтобы отреагировать на очень резкое падение цен на финансовые институты. Купили ценные бумаги ряда европейских банков, проводящих глобальные операции», – рассказывает Кнастер. В июне 2012 г. Pamplona объявила, что ей принадлежит 5,01% акций итальянского банка Unicredit. В январе 2013 г. Фридман в интервью Forbes сказал, что компания приобрела также небольшие доли в Societe Generale во Франции, Santander в Испании и еще одном банке в Бельгии. Кнастер не стал обсуждать эти инвестиции, уточнив: «Позиция Unicredit была большая, поэтому мы обязаны были ее раскрыть. Доли в остальных банках мы раскрывать не обязаны». На акциях европейских банков можно хорошо заработать, если экономика выйдет из кризиса, считает соруководитель российского офиса Goldman Sachs Николас Йордан: «Финансовый сектор первым двигается и первым покажет рост». Стоимость пакета Pamplona в Unicredit за год уже выросла: на момент объявления о приобретении 5,01% в июне 2012 г. эта доля стоила около 750 млн евро, а по данным на июнь 2013 г. – уже примерно 1 млрд евро. У Pamplona есть также хедж-фонды, бизнес которых Кнастер называет «относительно небольшим», и фонд фондов, который, по его словам, сейчас работает как ряд индивидуальных счетов, каждый из которых настроен по желанию конкретных инвесторов.
Наделили по-партнерски
Алекс Кнастер, по оценке Forbes, занимает 882-е место в списке богатейших людей мира с состоянием в $1,7 млрд. Заработать его удалось благодаря партнерству с «Альфой»: по данным Forbes, Кнастеру принадлежит 4,3% ABH Holdings, которая владеет банковскими активами «Альфы», и 2,2% Altimo, владеющей телекомактивами группы. Кнастеру также принадлежала доля в одной из структур «Альфы», владевшей ТНК-ВР. «В условиях кризиса за переход в Альфа-банк я получил опцион на долю в банке, которую потом выкупил за относительно небольшие деньги, – объясняет Кнастер. – Компании, в которых у меня сейчас доли, либо были в банке на момент моего прихода, либо банк их создавал или покупал».
Переговорщик «Альфы»
Алекс Кнастер – давний партнер владельцев «Альфа-групп». Он познакомился с ними еще в 1995 г., когда приехал в Россию и возглавил офис Credit Suisse First Boston по России и СНГ. Тремя годами позже, когда Кнастер решил уйти из Credit Suisse, Михаил Фридман, «идейный лидер» «Альфы», как его назвал Кнастер, позвал инвестбанкира на работу в Альфа-банк. Кнастера тогда, по его словам, приглашали многие финансово-промышленные группы, «разговаривал, наверное, со всеми крупными на тот момент». Предложение «Альфы» проигрывало другим по деньгам, но Кнастер выбрал его. «Когда принимаешь большие решения, то самое главное – связывать свою судьбу и карьеру с людьми, которые понятны и предсказуемы», – объясняет он. О назначении нового главного управляющего директора Альфа-банка объявили 1 августа 1998 г., перед самым кризисом. Альфа-банк в тот момент был сравнительно небольшим банком. «Идея была двойственная: с одной стороны, нужно было развивать коммерческий банк, с другой стороны, в группе не хватало инвестиционно-банковской экспертизы», – вспоминает Кнастер. Специалистом в бизнесе коммерческого банка он не был, поэтому приглашал «сильных людей и давал им полномочия». Бывший вице-президент Альфа-банка Александр Гафин вспоминает, что в банке появилось «много экспатов, которые привили западные технологии и культуру бизнеса». Инвестбанковское направление Кнастер развивал сам, а также «занимался крупными инвестпроектами для акционеров». «Он умный и гибкий человек, который умеет договариваться. Все проблемные вопросы, которые возникали у «Альфы», всегда решал Алекс», – вспоминает Гафин. Как раз в то время «Альфа» вела войну за «Сиданко», и Кнастер стал одним из активных участников этой истории. В 1997 г. «Альфа-эко» и группа «Интеррос» Владимира Потанина купили эту компанию вскладчину, но оформить договоренности не успели. «Альфа» заплатила свою часть, а Потанин, получив «Сиданко», решил потом вернуть «Альфе» деньги – около $100 млн за треть компании. Спустя пару месяцев он продал 10% «Сиданко» BP гораздо дороже – почти за $600 млн. Скоро «Альфе» предоставилась возможность взять реванш: в 1998 г. была начата процедура банкротства «Сиданко» и ее «дочек», в ходе которого компания и ее основные добывающие активы перешли под контроль принадлежащей «Альфе» и ее партнерам ТНК. После этого финансовое положение «Сиданко» стало улучшаться, и процедура банкротства была прекращена. «ВР рассматривала наше вхождение в «Сиданко» как недружественное. Компания плохо управлялась, шло банкротство, мы скупили долги, потом через банкротство получили определенный процент акций. Затем докупили еще, – вспоминает Кнастер. – Если они могли критиковать вопросы банкротства, то выкуп акций у всех акционеров они критиковать не могли. И в результате мы оказались в ситуации, когда у ВР было 10%, а у российских акционеров – 90%. Мы хотели сделать глобальную сделку с ВР, слить «Сиданко» и ТНК. У ВР были сомнения, насколько это реализуемо – и с точки зрения взаимного доверия, и с точки зрения совместного управления. И поэтому на год-полтора я пошел работать в «Сиданко» гендиректором, а президентом был представитель ВР Боб Шеппард. Приблизительно в это же время мы продали им еще 15% «Сиданко», и у них стало 25%. Мы совместно управляли компанией и в принципе добились неплохих результатов. И, я думаю, это сыграло роль при создании ТНК-ВР – ВР посчитала, что они смогут с нами сотрудничать». В 2003 г. Михаил Фридман договорился с президентом ВР лордом Джоном Брауном о создании ТНК-ВР. За свою долю ВР доплатила $2,4 млрд. После сделки Кнастера периодически призывали для разрешения конфликтов между российскими и британскими акционерами, а конфликтовали они часто. «Можно сказать, это была одна из моих функций, – вспоминает он. – Когда отношения ухудшались и стороны решали, что надо переструктурировать отношения, этим снова занимался я, так как у меня не было особого багажа конфликтов, я к этому мог подходить достаточно бесстрастно». Когда готовилась сделка по продаже ТНК-ВР «Роснефти», Кнастер входил в группу, которая «вырабатывала переговорную стратегию и позицию», но напрямую с представителями компании Игоря Сечина он не общался.
В лондонском офисе инвестбанкира Алекса Кнастера на престижной Park Lane висит купленное в 2007 г. на аукционе Christie's за $157 326 письмо, которое Эрнест Хемингуэй отправил другу – поэту Эзре Паунду в 1925 г., сразу по приезде в испанскую Памплону. И после этого сел писать роман «И восходит солнце», прославивший этот древний город. Более 800 лет 6 июля ровно в полдень там начинается фиеста «Сан-Фермин», знаменитая своим энсьерро: с риском для жизни люди бегут по улицам со стадом разъяренных быков, которых гонят к месту корриды.
Кнастер впервые побывал в Памплоне на фестивале «Сан-Фермин» сразу после окончания Гарвардской бизнес-школы в 1985 г. и возвращался туда шесть или семь раз. «Мне понравилось и само название города, и его коннотация <...> Выжить, бегая с быками, – вспоминает Кнастер. – В бизнесе надо делать то же самое».
20 лет назад он зарегистрировал торговую марку Pamplona и в 2004 г. дал это имя своей управляющей компании. Первым пайщиком ее фондов, нацеленных на инвестиции в Европе и США, стала одна из структур «Альфа-групп» Михаила Фридмана, Германа Хана и Алексея Кузьмичева. С тех пор, рассказал «Ведомостям» знакомый Фридмана, она доверила Кнастеру в общей сложности около $2 млрд. И когда иностранные СМИ пишут о сделках Pamplona, то называют ее компанией «русских олигархов» из «Альфа-групп».
Это крупный инвестор, но теперь далеко не единственный, возражает Кнастер, и больше ничего Pamplona с Россией не связывает. У компании нет офиса в России, и из ее сотрудников по-русски говорят только два человека: сам Кнастер и его секретарь. Pamplona управляет активами на сумму более $6,5 млрд. «Среди наших инвесторов есть американские пенсионные фонды, крупные международные финансовые институты, фонды фондов. Поэтому я всегда удивляюсь, когда наши сделки отождествляют с «Альфой», – признается он.
Московский американец
«Инвесторы доверяют деньги либо конкретным управляющим, которых знают, либо дают их под track record управляющей компании», – говорит Кнастер. В 2005 г. на старте у Pamplona Capital Management никакой истории, конечно, не было. Зато она была у Кнастера.
Он родился в 1959 г. в Москве. В 16-летнем возрасте вместе с родителями уехал из России в США и получил там гражданство. У семьи не было денег, но он добился стипендии в Университете Карнеги-Меллон. Став бакалавром электротехники и математики, в 1980 г. пошел в Schlumberger инженером на нефтяных платформах в Мексиканском заливе – так он заработал достаточно денег, чтобы заплатить за обучение в Гарвардской бизнес-школе. После нее работал в нескольких инвестбанках.
Для «Альфы» Кнастер стал больше чем просто директором банка. Бывший вице-президент Альфа-банка Александр Гафин вспоминает, что «все сложные переговоры и все сложные сделки, в которых участвовала «Альфа», Фридман доверял Кнастеру». Приняв предложение пойти на работу в Альфа-банк, инвестбанкир получил опцион на покупку акций банка, который затем реализовал. И после того как Кнастер провел в Альфа-банке реорганизацию, выделив из него небанковские активы – «Вымпелком» и ТНК, как акционер банка, он получил доли в этих активах.
«Но я не собирался оставаться в России вечно: все близкие родственники и мои, и моей жены живут в США», – признается Кнастер. Кнастер давно хотел заняться своим бизнесом, поэтому договорились, что инвестбанкир создаст управляющую компанию, а «Альфа» инвестирует через ее фонды часть своих доходов, вспоминает знакомый Фридмана. Инвестор фондов Pamplona, по его словам, – одна из структур «Альфы». Следовательно, инвестируемые деньги принадлежат Фридману, Хану и Кузьмичеву пропорционально их долям в головной структуре консорциума «Альфа-групп» – CTF Holdings. А в последней у них, по данным Forbes, 46,85, 29,88 и 23,27% соответственно. Благодаря «Альфе» Pamplona в 2005 г. собрала около 500 млн евро для первого фонда прямых инвестиций и фонда фондов (вкладывает в паи других фондов).
«Pamplona никто не знал, и не было уверенности, что все получится. Это же конкурентный западный рынок, где играет масса игроков. Владельцы «Альфы» разделили этот риск», – рассказывает знакомый Фридмана. Но предложение стать партнерами Кнастера в Pamplona Capital Management они не приняли. «Я предлагал войти в акционерный капитал управляющей компании. «Альфа» хотела только инвестировать, а не принимать ответственность за управление чужими деньгами за рубежом», – рассказывает Кнастер.
Поэтому Pamplona принадлежит Кнастеру и другим ее топ-менеджерам, которые к «Альфа-групп» не имеют никакого отношения, говорит инвестбанкир. Кто они, сколько у них акций, Кнастер не раскрывает, но уточняет, что совладельцами они остаются только до тех пор, пока работают в Pamplona.
«Альфа», по словам знакомого Фридмана, полностью доверила выбор объектов инвестирования создателю Pamplona: «Во-первых, владельцы «Альфы» верят в таланты Кнастера. Во-вторых, для них это просто возможность диверсифицировать портфель инвестиций». Они принимают участие в обсуждении проектов лишь опосредованно, «чтобы понимать, как там устроены рынки: какие есть особенности и законодательная специфика». Кнастер это подтверждает: «Надо отталкиваться от того, где есть возможности заработать, а не от того, что могут придумать вкладчики».
Оппортунистические фонды
У Pamplona несколько направлений бизнеса, но основное – фонды прямых инвестиций. На него, по словам Кнастера, приходится больше половины активов под управлением (по данным компании, $6,5 млрд). Стратегию этих фондов он называет «оппортунистической».
«Чаще всего фонды прямых инвестиций связывают себя ограничениями: например, инвестировать только в конкретный регион или конкретную индустрию, покупать акции публичных компаний или не покупать, покупать облигации компании, которые на грани банкротства, с тем чтобы потом эти облигации через банкротство конвертировать в акционерный капитал, или не покупать, покупать акции вместе с кем-то или нет. Это позволяет достичь большого успеха в какой-то области, но лишает гибкости, – рассуждает Кнастер. – Поэтому мы сразу решили, что не будем искусственно ограничивать свои сделки».
Географических ограничений тоже нет. В трех офисах Pamplona в Лондоне, Нью-Йорке и на Мальте работает 70 человек различных национальностей. Кнастер перечисляет: англичане, австралийцы, американцы, австрийцы, немцы, бельгийцы и др. «В год мы смотрим около 300 сделок. 20 из них мы преследуем и тратим на это реальные деньги. Закрывается обычно одна или две», – говорит он.
Pamplona, по словам Кнастера, покупает активы, положение которых можно улучшить финансовыми инструментами: «В производственные вопросы мы, как правило, не вмешиваемся».
Инвестируем понемногу
Сделки первого фонда прямых инвестиций – Pamplona Capital Partners I объемом 322 млн евро были небольшими. Начинать иначе было бы слишком опасно, объясняет Кнастер. По его словам, на сделки этого фонда компания выделяла от 10 млн до 40 млн евро собственных средств и привлекала кредиты в соотношении примерно 3 к 1. Таким образом Pamplona вложила деньги в скандинавскую компанию по перевозке жидких химикатов Haanpaa, чешского производителя волокна для гигиенических изделий Pegas, скандинавского производителя мини-заводов структурного бетона Elematic, немецкого производителя компонентов для грузовиков SAF и немецкую же ювелирную сеть Amor.
Сделку с Pegas Кнастер считает одной из самых удачных для Pamplona. 97% акций этой компании было куплено осенью 2005 г. у ее основателей – чешского бизнесмена Иржи Травничка и его партнеров Эдуарда Заводного и Эвы Гержовой за 191,4 млн евро.
Бизнес Pegas процветал – четыре завода поставляли волокно Procter & Gamble, Kimberly-Clark, Johnson & Johnson, Ontex и др. и приносили прибыль. Долгов у компании не было, рассказывает Кнастер. Тем не менее, по его словам, стоимость Pegas оказалась привлекательной «из-за дисконта на Восточную Европу».
План развития для Pegas Кнастер сформулировал коротко: «Поддержка в развитии, запуск новых производственных мощностей, более эффективное финансово-налоговое управление и вывод на биржу». Менеджмент Pamplona не меняла, но ввела в совет директоров «ряд крупных специалистов из индустрии».
На покупку Pegas Pamplona заняла даже больше, чем обычно. «Использовался агрессивный кредитный рычаг – 4 к 1», рассказывает Кнастер. Специально созданная для сделки Pegas Nonwovens получила в долг 37,2 млн евро у фонда Pamplona Capital Partners I и 157,3 млн евро у банков. В 2005 г. Pegas Nonwovens купила Pegas, а в 2006 г. провела на Пражской бирже IPO на 136 млн евро, из которых 87 млн досталось акционерам (продажа старых бумаг), а 49 млн – компании (допэмиссия); из них Pegas Nonwovens рассчиталась с Pamplona Capital Partners I, вернув 38 млн евро. Затем Pegas Nonwovens рефинансировала долги за счет пятилетнего синдицированного кредита. И в июле 2007 г. Pamplona продала остаток своих акций Pegas Nonwovens уже на Варшавской бирже за 120 млн евро.
Итого, вложив 37 млн евро, Pamplona вернула через два года 245 млн евро.
В Европе спокойнее
Еще один принцип Pamplona – вкладывать деньги в компании с хорошим менеджментом и удачной стратегией развития. Pamplona помогает компании в развитии, используя, как говорит Кнастер, «кредитный рычаг». Например, у немецкой Amor Group, 75% которой Pamplona приобрела в 2006 г., было намерение превратиться из локального семейного бизнеса по продаже недорогих ювелирных изделий и бижутерии в международную корпорацию. На момент сделки это тоже была прибыльная компания без долгов, у нее было более 600 магазинчиков на территории крупных торговых сетей в Германии и Австрии.
Поначалу Pamplona попыталась привести Amor в Россию. Содействовать этому готова была дружественная компания – Х5 Retail Group, крупнейший акционер которой – «Альфа». В свое время Кнастер принимал участие в создании этой компании путем объединения «Перекрестка» и «Пятерочки» и был знаком с Львом Хасисом, занимавшим тогда пост гендиректора Х5. «У меня с Хасисом хорошие личные отношения. И для проекта Amor даже не надо было подключать акционеров», – вспоминает Кнастер. Amor открылась в нескольких «Перекрестках», но проработала только год. «Спрос был неплохим, но в изделиях Amor были драгметаллы, появилась такая головная боль с бюрократией и с таможней, расходы на пошлины и задержка растаможки были такие высокие, что мы в конце концов отказались от этой идеи», – объясняет Кнастер.
В Европе головной боли поменьше, и там Amor провела успешную экспансию. Кризис 2008 г. даже помог: люди искали, что подешевле, а изделия Amor стоили в среднем 20–40 евро. Кроме того, Amor открыла новое направление – стала выпускать украшения для крупных ритейлеров под их собственными торговыми марками.
К 2010 г. Amor управляла 1400 магазинами в 14 странах. Pamplona продала подросшую сеть «с хорошей прибылью», говорит Кнастер. Сумма сделки не раскрывалась; по данным консалтинговой фирмы Merger Alliance, инвесткомпания 3i выкупила ювелирную компанию у Pamplona за $140 млн – по мультипликатору 6,3 EBITDA, что было очень хорошим показателем для европейского ритейла.
Купить проблему
Успех фондов во многом зависит от экономических циклов, рассуждает Кнастер. Второй фонд прямых инвестиций – Pamplona Capital Partners II на 1,3 млрд евро (доля «Альфы» в нем не известна) – Pamplona собрала в 2007 г. Размер сделок вырос – от 40 млн до 200 млн евро собственных средств.
«Это был очень опасный период: абсолютный бум в сделках private equity – нужно было действовать осторожно, потому что рынки были перегреты», – вспоминает Кнастер. До кризиса он заключил всего одну сделку – Pamplona и американская инвесткомпания First Reserve приобрели крупную буровую компанию Abbot Group, обремененную долгами. Партнеры заплатили за компанию $906 млн и выкупили ее долг на $2,1 млрд. Pamplona пропорционально своему участию в сделке получила около 18% акций. Новые владельцы переименовали компанию в KCA Deutag.
Обстановка не благоприятствовала финансовому оздоровлению. В 2008 г. случился финансовый кризис и долговой рынок временно перестал существовать, в 2010 г. – авария на буровой BP в Мексиканском заливе, из-за которой нефтяные компании стали откладывать ввод новых буровых платформ.
В ноябре 2010 г. стало известно, что First Reserve уступает Pamplona часть своих акций KCA Deutag. Pamplona и несколько хедж-фондов конвертировали часть долгов KCA Deutag в акционерный капитал, затем Pamplona выкупила часть акций у других акционеров и KCA Deutag стала принадлежать ей и ее партнерам практически на паритетной основе, рассказывает Кнастер. А в начале 2011 г. KCA Deutag объявила, что Pamplona совместно с несколькими хедж-фондами вкладывает $550 млн в реструктуризацию компании и становится ее основным акционером. Председателем совета директоров буровой компании стал Кнастер.
«Сейчас долги KCA Deutag на нормальном уровне – меньше 4 EBITDA. Компанию можно еще развивать и развивать: международные рынки бурения сейчас находятся в состоянии активного роста», – говорит Кнастер. Чистый долг KCA Deutag, по данным Bloomberg, к началу 2011 г. составлял $986,5 млн. Выручка в 2012 г. выросла на 20% до $1,7 млрд.
Инвесторы не тормозят
Начав скупать проблемные активы еще до кризиса, в 2009 г. Pamplona развернулась – провела серию сделок на дне. «Тогда было все distressed, и мы, конечно, покупали все distressed», – формулирует Кнастер. В этот период Pamplona вложила деньги в производителя туалетной бумаги и салфеток Wepa, который собирался выкупить из банкротства итальянскую компанию Karta Group, купила производителя подгузников Ontex и др. «В трех случаях мы купили с большим дисконтом долги компаний, которые были на грани банкротства. Если бизнес компании выправлялся, она гасила долги, а если нет – Pamplona могла конвертировать долг в акционерный капитал и получить контроль», – говорит Кнастер.
Именно в кризис Pamplona заключила одну из самых успешных своих сделок – купила немецкую TMD Friction, старейшего и одного из крупнейших в мире производителя тормозных систем для автомобилей с выручкой 639 млн евро. В 2008 г. из-за падения заказов от автопроизводителей компания оказалась без денег и не смогла обслуживать свои долги, в конце года она объявила об управляемом банкротстве. «Компания не генерировала cash flow, хотя исторически cash flow колебался от 40 млн до 80 млн евро в год», – вспоминает Кнастер. TMD пришлось уволить часть сотрудников, закрыть заводы в Германии и Италии. Весной 2009 г. она была продана на аукционе. Сумму сделки стороны не раскрывали; по данным аналитического ресурса unquote.com, Pamplona заплатила около 100 млн евро. Для этой сделки Pamplona не брала кредиты – из-за кризиса, внеся всю сумму деньгами фонда, рассказывает Кнастер.
«Кнастер понимал, что люди во время кризиса не будут покупать новые машины, ездить будут больше на старых и будут покупать колодки, которые изнашиваются, и спрос на эти колодки будет повышен во всем мире. И он угадал. Вот стратегический ум!» – восхищается бывшим коллегой Гафин.
TMD расширила сеть по продаже запчастей на вторичном рынке и ввела новые бренды в этой области. «Ремонтным базам ведь тоже зарабатывать надо было, – рассуждает Кнастер. – И когда приезжаешь на ремонтную базу, там начинают менять колодки независимо от того, нужно это или нет. И, кроме того, мы считали, что в таком упадочном состоянии рынок продаж новых автомобилей долго пребывать не может – все-таки ситуация нормализуется».
Рынок запчастей действительно начал расти, а новых автомобилей через некоторое время – восстанавливаться. С 2010 г. производство автомобилей в Китае, Бразилии и других странах стало увеличиваться, указывал Марк Вебстер, партнер PwC, консультировавший Pamplona по выходу из капитала TMD. «Мы вывели компанию из банкротства, стабилизировали менеджмент-команду, нормализовали отношения с поставщиками и клиентами. Кроме самой покупки мы также внесли деньги в компанию для дальнейшего развития, поддержали», – подводит итог работы Pamplona в TMD Кнастер.
В 2010 г. выручка компании составила 637 млн евро – на 20% больше, чем в 2009 г, а EBITDA – 71 млн евро: рост – на 160%. TMD сообщала, что увеличением продаж в 2010 г. обязана в первую очередь вторичному рынку запчастей, на который пришлось 70% ее продаж. Это доказывает правильность выбранной бизнес-модели, отмечала компания в своем сообщении.
На осень 2011 г. Pamplona запланировала IPO, но из-за спада на фондовом рынке от этой идеи отказалась в пользу продажи TMD стратегическому инвестору. Осенью 2011 г. компанию купила японская Nisshinbo Holdings за 600 млн евро (включая долг в 160 млн евро).
Планки нет
«Альфа» не ставила Pamplona никакой планки по доходности, говорит знакомый Фридмана, но «вполне удовлетворена доходностью этих инвестиций: у Pamplona нет практически ни одного проекта, который был бы убыточным». Кнастер вспомнил только одну сделку, на которой Pamplona потеряла больше 90% инвестиций (30–40 млн евро), но обсуждать ее отказался.
По словам Кнастера, доходность фонда Pamplona Capital Partners I составила 200%, т. е. около 644 млн евро. Pamplona Capital Partners II даст 100%, или 1,3 млрд евро, рассчитывает он.
Заработанное делится между Pamplona Capital Management и инвесторами фонда по стандартной формуле, говорит знакомый Фридмана, но подробностей не раскрывает. По словам вице-президента New Russia Growth Capital Advisers Александра Аболмасова, стандартная схема такова: управляющая компания получает 2% в год от стоимости активов фонда (management fee) и до 20% с прироста этой стоимости (success fee), остальное получает инвестор.
Фонды с доходностью выше 10% в год считаются вполне успешными, свыше 15% – крайне успешными, говорит Кнастер. «Оба фонда Pamplona, по моему мнению, показывают очень хорошие результаты», – считает соруководитель российского офиса Goldman Sachs Николас Йордан. По его словам, в последнее время неплохим считался возврат фонда и еще 9–12% в год, 15–20% годовых – это очень хороший результат, а выше 20–30% получить редко случается.
Третий фонд прямых инвестиций – Pamplona Capital Partners III на 2 млрд евро сформирован в 2012 г. (доля «Альфы» в нем не известна) и еще до конца не проинвестирован. У него лимит собственных вложений еще больше – от 100 млн до 400 млн евро, на которые с учетом кредитования можно получить контрольные пакеты в крупных компаниях, рассказывает Кнастер. В апреле 2013 г. Pamplona купила в Америке за $1,4 млрд поставщика оборудования для прачечных Coinmach Service Corp. и AIR-serv Group, управляющую сетью автоматов по подкачке шин. «В случае с Pamplona Capital Partners III никаких distressed assets и fire sales. Нам приходится уговаривать владельцев, чтобы нам продали», – заключает Кнастер.
Много шума и ничего
Наиболее громкие инвестиционные истории, в которых засветилась Pamplona, так и не закончились сделками
Не те деньги Однажды этому помешала репутация фонда «российских олигархов». В 2009 г. компания начала скупать акции британской страховой Chaucer Holdings и к июню довела пакет почти до 20%. Его стоимость на тот момент составляла 40 млн фунтов. Pamplona хотела довести долю до 40% и обратилась за разрешением в Управление финансовых услуг (FSA). И тут возникла заминка. По словам Кнастера, FSA затянуло согласование сделки со стандартных двух месяцев до шести. Ускорить этот процесс не смогли даже российские власти. В декабре 2010 г. на совещании межправительственного комитета по торговле и инвестициям с участием тогдашнего министра финансов Алексея Кудрина и министра по делам бизнеса и инноваций Великобритании Винса Кейбла российские чиновники уверяли британских в благонадежности «Альфа-групп» и просили согласовать сделку. А британцы признавались, что FSA не дает разрешение «на основании связи Pamplona с «Альфа-групп», замешанной в ряде корпоративных конфликтов, например с Telenor, и участвовавшей в иракской программе «Нефть в обмен на продовольствие». В конце концов Pamplona надоело ждать, к тому же в европейской индустрии начались проблемы и компания продала свой пакет «с хорошей прибылью», говорит Кнастер. Не тот актив В 2010 г. деловые СМИ сообщили, что Pamplona попала в число шести претендентов, готовых санировать обанкротившуюся крупнейшую в Германии сеть одежных универмагов Karstadt с оборотом 4 млрд евро. По словам Кнастера, Karstadt входила в число тех 300 потенциально интересных сделок, которые Pamplona рассматривает за год, но в двадцатку активов, за которые компания решила бороться, не попала. «Это была очень политизированная сделка, думаю, именно поэтому информация о нас просочилась в прессу, – считает он. – Вся недвижимость сети была давно продана и принадлежала группе агрессивных хедж-фондов. Продавался бизнес с огромными затратами на аренду и сотней тысяч сотрудников с сильным профсоюзом. Мы решили не участвовать – много сложностей, непонятный апсайд и слишком высокая цена». В конце концов сеть досталась знакомому бывшего канцлера ФРГ Герхарда Шредера миллиардеру Николасу Берггрюну.