Игорь Вайн: Интервью - Игорь Вайн, сопредседатель правления «Ренессанс капитала»

Осенью прошлого года «Ренессанс капитал», уже несколько лет не вылезающий из убытков, оказался в таком положении, что «Ренессанс групп» была вынуждена продать свою половину банка другому акционеру – группе «Онэксим». После этого в «Ренессанс капитал» по приглашению «Онэксима» вернулся бывший руководитель трейдинга по акциям Игорь Вайн – и начал жесткие реформы. В интервью «Ведомостям» он рассказал, что привело один из крупнейших в России инвестбанков на грань краха и в каком направлении «Ренессанс капитал» будет развиваться теперь.

– В ноябре совершенно неожиданно было объявлено, что «Онэксим» выкупает пакет «Ренессанс групп». Что все же случилось в те несколько дней?

– На те события нужно смотреть не просто как на «несколько дней, которые потрясли «Ренессанс». Это не просто ночь 14 ноября. Корпоративная культура «Ренессанс капитала» всегда была и остается очень – в хорошем смысле слова – предпринимательской, амбициозной и агрессивной. Но когда есть агрессия, очень важно соблюсти грань. В 2006–2007 гг., во время эйфории, царившей на рынках, люди не только в «Ренессансе», но и в целом внутри индустрии почувствовали, что все дается очень легко, непринужденно, деревья растут до небес и даже выше. Некоторые потеряли ощущение реальности. Это очень важный фактор, ведь ни в коем случае нельзя терять контакт с землей. Апофеоз наступил 14 ноября, когда финансовое положение банка стало таковым, что ему потребовалась дополнительная ликвидность, акционерам пришлось решать, есть ли еще путь, на котором они могут плодотворно сосуществовать. Так получилось, что акционером, который мог помочь компании, был «Онэксим», а у [Стивена] Дженнингса, по всей вероятности, на тот момент такой возможности не было, а поскольку четыре года мандата не принесли необходимых результатов, целесообразно было, чтобы все перешло в руки одного акционера. Не секрет, что «Онэксим» помог «Ренессанс капиталу» с ликвидностью. Эта ликвидность носит долгосрочный характер – не overnight, не overweek и не overmonth. Это долгосрочная ликвидность.

– В 2009 г., когда «Онэксим» выкупал первую половину банка, Михаил Прохоров говорил, что «Ренессанс капитал» может кратно вырасти. Почему этого не произошло?

– Инвестиции в бизнес делались в непропорциональном масштабе исходя из того, что вот-вот произойдет разворот рынков, будет их глобальный рост, но с 2008 по 2012 г. этого так и не случилось. При этом инвестиции в инфраструктуру банка делались исходя из того, что объемы бизнеса существенно вырастут. Например, сейчас мы исходим из других предпосылок, из того, что в 2013 г. объемы бизнеса будут такими же, как в 2012 г. Если они вырастут – хорошо, но заранее закладывать чрезвычайно оптимистичные ожидания неправильно.

– И все же даже из отчетности видно, что и часть проектов «Ренессанс групп» финансировалась за счет банка. Насколько это было правильно?

– У нас, к сожалению, действительно на балансе банка есть инвестиции в непрофильные активы. Я считаю, что это совершенно не нужно инвестиционному банку, и мы по возможности будем продавать их. При этом у нас не пожарная продажа благодаря ликвидности, предоставленной нам «Онэксимом». Мы будем их продавать по правильным ценам, не по бросовым. Это займет немного больше времени, но нам нужно максимизировать доходы от реализации этих непрофильных инвестиций. Среди непрофильных активов у нас есть аграрный бизнес на Украине, и мы считаем целесообразным его продать. Мы также владеем долей в российской лесопромышленной компании, где нашим партнером является [основной владелец «Евраза» Александр]Абрамов. И это тоже не наш основной вид деятельности.

– На рынке было известно, что у «Ренессанс капитала» проблемы?

– Было ощущение напряжения, были и вопросы кредитных линий. Чувствовалось, что есть напряженность внутри менеджмента, уходили люди...

– Помимо Прохорова и [Дмитрия] Разумова кто-то еще был вовлечен в переговоры? Сулейман Керимов, например?

– На тот момент он был клиентом с достаточно большими активами, существенная доля транзакций которого проходила через «Ренессанс капитал», так что его мнение учитывалось.

– На рынке бытует мнение, что это примерно миллиард долларов. Это достоверная цифра?

– Если я начну обсуждать состояние и количество активов того или иного клиента, в том числе в сотни раз меньше, – это будет закатом доверия, которое нарабатывалось годами.

– Хорошо, но он собирался забрать свои активы?

– Насколько я понимаю, вопрос об этом никогда не стоял.

– Тогда почему все произошло так стремительно? Госбанки закрывали лимиты на репо? Пригрозили закрыть?

– Такой сильной зависимости от госбанков нет сейчас и не было в тот момент – такая бизнес-модель была бы слишком рискованной. Концентрация никогда не должна быть столь велика, не была она настолько большой и тогда. Но госбанки задавали справедливые на тот момент времени вопросы. Если меняется кредитное качество и если рейтинговое агентство это отмечает, то почему они должны идти вразрез с мнением квалифицированного рейтингового агентства? Логика совершенно нормальная. Я думаю, здесь не нужно вкладывать большего смысла, чем оно есть на самом деле. Я уверен, что никаких заговоров не существовало.

Слушали, но не услышали

– Ликвидность, которую предоставил «Онэксим», – она в какой форме? Непосредственно капитал?

– Это еще не капитал, но это действительно долгосрочная ликвидность в виде кредитов «Ренессанс капиталу». Наверное, ваш следующий вопрос о суммах – мы их обозначим сотнями миллионов долларов.

– То есть в общей сложности «Онэксим» уже потратил на этот проект около $1 млрд.

– В 2008 г. «Онэксим» предоставил в капитал инвестбанка $500 млн. Эти деньги по-прежнему продолжают работать в компании, они никуда не исчезли. «Онэксим» также предоставлял финансирование в виде кредитов, которые уже давно перед ним погашены в полном объеме с процентами. На сегодняшний день «Онэксим» предоставил допликвидность, которая в итоге либо пойдет в капитал и таким образом останется под контролем «Онэксима», либо будет в виде кредитов, которые, в свою очередь, будут возвращены. На самом деле еще с 2008 г. партнер в лице «Онэксима» был очень надежным, лояльным и либеральным. Мы разговаривали еще в те годы: мандат, который был выдан менеджменту тогда, был без каких-либо ограничений и купюр – полноценный мандат на управление и развитие «Ренессанс капитала». Акционер никогда не позволял себе вмешаться в оперативную деятельность. Никогда.

– Может быть, зря?

– Может быть, зря. Но я думаю, что это честный акционерный подход. В операционную деятельность действительно не нужно вмешиваться. На уровне принятия стратегических решений, на уровне совета директоров – конечно же, важно. Поэтому, наверное, ответ на вопрос: «может быть». Но я думаю, каждый из нас хотел бы иметь такого партнера, который тебе доверяет и говорит: «Мы верим твоим компетенциям, твоему опыту, стратегическому видению и поэтому даем тебе карт-бланш». В принципе, у Дженнингса был карт-бланш. Не стану скрывать, когда я покинул компанию в 2010 г., я встречался с Прохоровым, я говорил ему: «Если я могу себе позволить один совет вам, Михаил Дмитриевич, то должен быть какой-то балансирующий элемент Стивену Дженнингсу». На тот момент Прохоров внятно ответил: «Мы дали мандат, у человека есть все полномочия». Когда 27 месяцев спустя мы встретились еще раз по заданной теме, когда и Разумов, и Прохоров предложили подумать о том, мог бы я вернуться в «Ренессанс» в новой роли и восстановить ситуацию в компании, – они честно сказали: «Мы тебя не услышали тогда, два с лишним года назад. Мы тебя слушали, но не услышали. Поэтому сейчас, если тебе ситуация позволяет, мы бы очень хотели, чтобы ты взялся за этот проект».

– В каком состоянии вы нашли банк? Есть ли у вас претензии к бывшему менеджменту или акционеру, в том числе юридические?

– Если мы обнаружим когда-либо, что происходило что-то,не отвечающее интересам компании и акционеров и наносящее ущерб, мы применим все свои знания и силы в легальной плоскости, чтобы восстановить ситуацию. Пока я не обладаю фактами, что кто-либо делал сделки, которые вывели бы какие-то активы из компании. С моральной точки зрения есть неудовлетворенность тем, что финансовые результаты были такими, какими они были. С точки зрения финансовых претензий – мы не предъявляем их никому из старой команды менеджмента.

– Когда будет закрыта сделка?

– Мы надеемся, что она будет закрыта в марте-апреле.

– FSA, насколько я знаю, дала свое разрешение, хотя раньше они не дали разрешение на 50% лондонского офиса.

– Да, сейчас дали. Мы просто проделали больше подготовительной работы, и FSA полностью устраивает «Онэксим» в виде финального бенефициара.

– А вы не встречались с Дженнингсом с тех пор?

– Не встречался. Я его последний раз видел, по-моему, год или полтора назад.

– И не созванивались?

– Нет, не созванивались. У меня нет тех вопросов, которые я ему хотел бы задать. Наверное, у Стивена тоже нет вопросов ко мне. Если возникнет необходимость, мы поговорим. Никаких антагонизмов я точно не испытываю.

– То есть для вас он просто человек, который комфортно договорился, продал бизнес и теперь является частным лицом?

– Пожалуй, да.

Идея глобального банка была гипертрофированна

– Были ли люди, которые уволились просто потому, что отсюда ушел Стивен Дженнингс, объясняя это тем, что это больше не тот банк, что был? Все же, думаю, он очень многое значил для банка как основатель.

– Я таких людей не знаю... Это правильный и очень интересный вопрос... Вы знаете, практически на следующей неделе после моего прихода в «Ренессанс» я поехал в Лондон, потому что там у нас находится важная часть бизнеса. Было удивительно, но я не обнаружил какой-то трагичности, связанной с уходом предыдущего CEO. Может быть, это потому, что людям более понятен был Джон Хайман, co-CEO, он все-таки в компании год уже был, и, кроме того, меня люди знали еще с прежних времен. Может быть, поэтому не было тревоги – ее я не увидел в глазах людей. Конечно, есть вопросы, какова будет дальнейшая стратегия бизнеса, что у нас будет в приоритете, в каком направлении мы станем развиваться, что мы считаем менее приоритетным и будем сокращать. Людям важно, в какой организации они будут работать, какой у них потенциал развития с точки зрения карьерного роста, с точки зрения компенсаций.

– Раз уж вы первый начали – куда же будет банк развиваться? У Дженнингса была идея вполне ощутимая – «крупнейший банк на развивающихся рынках». Какая идея сейчас? Кроме того, очевидно, что репутация «Ренессанс капитала» после всего если и не подмочена, то баллов ей эта история не добавила. Очевидно, что нужно нечто экстраординарное, даже с поддержкой «Онэксима», чтобы не просто продолжать как-то существовать, а сделать рывок. У вас есть идеи?

– Вы совершенно правы. С точки зрения развития идея глобального инвестиционного банка, пускай на развивающихся рынках, но тем не менее глобального, возможно, была гипертрофированна. Мы должны присутствовать на тех рынках, где у нас есть так называемое преимущество первого пришедшего игрока. Если мы были первыми в Нигерии, Кении, Зимбабве – у нас есть определенные преимущества, их нужно продолжать использовать, на них нужно капитализироваться. Поэтому те географии, которые мы выбрали, будем поддерживать и развивать. Концепцию же тотального присутствия на всех развивающихся рынках очень сложно финансово поддерживать. Должен быть успех, который строится на успехе. В Нигерии и Кении у нас успешный бизнес, в Южной Африке у нас успешный бизнес – он сейчас стал себя проявлять, будем думать о будущем. Если проинвестировали, увидели, что не работает, не приносит возврата на инвестиции, то нужно честно и принципиально принять решение. Чем быстрее оно будет принято, тем меньше денег будет сожжено безыдейно. Поэтому сейчас мы сосредоточимся на тех географиях, которые у нас остались, а от глобальной доминации будем уходить.

– То есть от Африки вы не будете отказываться?

– Африку мы считали, считаем и, думаю, будем считать, своим стратегическим направлением. Идея, родоначальником которой является Дженнингс, о том, что Африка обладает большим потенциалом, совершенно блестящая. И мы будем продолжать развивать бизнес в столь большой географии, где миллиард населения, очень быстро растущие экономики, хоть и с низкой базы, но тем не менее.

– Лично вы каким видите «Ренессанс» через 10 лет? Пять лет? Нет уверенности, проживет ли он столько, но тем не менее... В вашем представлении, что это должно быть? Небольшой, но крепкий банк или какой-то слон? Дженнингс, помнится, говорил в 2005 г., что ему хочется банк ценой $50 млрд. А вам чего хочется?

– Мы реалистичнее смотрим на жизнь. С точки зрения того, какая стоимость будет у этого финансового института, – то ее определит рынок. Наша задача создать качественную бизнес-модель и суметь ее эффективно реализовать. Какой будет масштаб, количество людей через пять лет? Точно больше, чем сегодня. Насколько больше? Это цикличная индустрия. Есть фраза it's gonna get worse before it gets better. Мы, в принципе, прошли через ту часть цикла, которая it already got worse. Сейчас мы на пути к better. Сократили расходы на персонал и количество сотрудников, и качество при этом не пострадало, а может быть, стало лучше. Что еще важно – коллектив стал более сплоченным. Множество встреч, которые я провожу (у меня такой стиль, я управляю не по электронной почте, мне важно с людьми работать), – практически все разделяют идею, что надо обязательно быть прибыльными в этом году, надо обязательно восстановить дух того, что мы не только пропагандируем...

– Доказать, что «мы не тряпки»?

– По сути верно. Нужно доказать, что мы мужики!.. и девушки.

– Кстати, по поводу мужиков и девушек. Акции группы, которые у них были, – что по ним? Будет ли в итоге какая-то компенсация? Или они могут забыть про эти деньги?

– Вопрос не к нам, не к «Ренессанс капиталу», вопрос к «Ренессанс групп».

– Но это ваши сотрудники...

– Сотрудники наши... Мы сделали многое, чтобы создать им комфорт, понимая, что они оказались в непростой ситуации в ноябре 2012 г. Предприняли шаги, позволившие создать долгосрочную программу премирования сотрудников, которые были акционерами. Они получили бонды «Ренессанс капитала».

– Евробонды старых выпусков?

– Да. На самом деле это касалось не только акционеров, может быть, это скорее был подход к ключевым сотрудникам. Они стали участниками долгосрочной программы. Так получилось, что ключевые сотрудники пересеклись с теми, кто является акционерами. Это важный момент. Я считаю, что «Онэксим» как новый акционер сделал таким образом очень сильный ход.

– В Африке вы первые, а здесь, где у вас около 70% бизнеса, что вы собираетесь делать, чтобы конкурировать на равных с, как сейчас модно говорить, «двумя обязательными банками»?

– Наверное, справедливо было бы отметить следующее: наличие двух сильных игроков с господдержкой, с поддержкой коммерческих банков – это необходимый элемент в сегодняшнем состоянии рынков. Это происходит не только в России: инвестиционные банки становятся все ближе с коммерческими. Посмотрите, Bank of America Merrill Lynch, тот же Goldman Sachs сейчас являются банковской корпорацией. Есть такая модель бизнеса, но есть и альтернативная. У нас есть определенное преимущество, оно заключается в следующем: мы действительно более мобильные, более гибкие, менее бюрократизированные, мы быстрее принимаем решения, и мы будем капитализироваться именно на этом. Когда мы конкурируем за мандаты, мы говорим нашим корпоративным клиентам: «Да, мы понимаем, что вы кредитуетесь в госбанке, и очевидно, что у вас есть определенные обязательства по отношению к этим банкам с точки зрения мандатов». И при этом вам нужен еще тот инвестиционный банк, который не может позволить себе заявить: «Мы получим мандат потому, что мы кредитуем». Это в определенной степени расслабляет при борьбе за мандат, и даже не столько при борьбе, сколько в последующей реализации сделки. Мы клиенту говорим: «Мы обязаны будем по-настоящему отработать, отпахать свой мандат. Вы на нас можете положиться – для нас это единственная возможность каждый раз заново доказывать, что мы нужны в этой сделке. То есть у нас не будет снобизма, лености, у нас будет 100%-ная приверженность тому, чтобы сделать максимально хорошую работу для вас». В этом мы видим наше конкурентное преимущество и возможности в борьбе, в хорошей здоровой конкурентной борьбе с инвестбанками или с инвестподразделениями банков, которые вы упомянули.

– Когда же вы будете прибыльными?

– Это, конечно же, задача, которую мы ставим перед собой, не откладывая, в 2013 г. Мы сейчас хотим подойти к тому, чтобы действительно доказать, что мы можем работать безубыточно. Насколько прибыльно мы можем работать – давайте не будем спешить с этим. Точно не буду забрасывать акционеров необоснованными обещаниями – в первую очередь, и не буду вас забрасывать необоснованными высокими цифрами. Есть стратегия, есть цели. Безубыточность – цель номер один для нас.

– Выход на безубыточность будет в большей степени обеспечен сокращением расходов на персонал или ростом объемов бизнеса?

– Это не противоречащие друг другу вещи. Неправильно зацикливаться только на управлении издержками и не думать о генерации доходов. Максимизация наших доходов – это, безусловно, важная задача, и без нее мы вряд ли сможем добиться безубыточности, так что это одновременная работа в двух направлениях. В части выручки мы также зависим от внешних факторов, от внешней среды, от того, насколько много сделок будет в 2013 г. в инвестбанкинге, которые включают в себя сделки на рынках капитала и M&A. Если их будет достаточное количество, то, конечно, здорово. Может быть, 2012 год был не очень плодовитым на сделки, в которых участвовали инвестиционные банки, а издержками мы можем управлять активно сами, независимо от окружающей среды. Более того, окружающая среда в этом плане стала благоприятнее, потому что рынок труда нормализуется. Вы помните 2006–2007 гг., насколько рынок труда был перегрет? На сегодняшний день стоимость квалифицированных специалистов стала реалистичнее, они стали доступнее. Это по-прежнему большие цифры, но они стали резоннее. Люди начали больше ценить свою работу и возможность иметь эту работу. Посмотрите, что происходит в Лондоне, в Нью-Йорке: количество инвестиционных банкиров и бывших сотрудников инвестиционных банков, которые не трудоустроены, очень большое. В этом плане среда как раз неплохая, чтобы привлекать новые таланты. Но мы приоритет отдаем внутри компании.

– А за 2012 г. какой результат?

– Аудируем сейчас. В апреле выдадим.

– Там убыток?

– Убыток, к сожалению, будет.

– Некоторые ваши бывшие коллеги считают, что у вас «ковбойский стиль управления». Это прямая цитата.

– А что значит ковбойский? Может быть, но мне надо понимать, что такое ковбойский.

– В целом агрессивный стиль управления, скажем так, по духу трейдер, а не инвестбанкир. Что-нибудь ответите на это?

– Отвечу. Мне очень нравится емкая фраза «строг, но справедлив». Финансовая сфера требует ответственности перед клиентами, инвесторами, акционером. Чтобы в полной мере исполнить эту свою ответственность, control should be in place. Должен существовать контроль над бизнесом. Мы в каждый момент времени должны понимать, что происходит в бизнесе.

– Но вы любите рисковать?

– Я люблю осознанный риск. Это часть моей профессии – брать риск, управлять риском. Я люблю риск, я люблю взвешивать и просчитывать риск. Если бы я этого не делал, не думаю, что я достиг бы того, чего достиг в этой профессии. Надо уметь жить с риском, надо уметь спать с риском. Между прочим, это непростая штука для многих. Я знал людей, которые были блистательными аналитиками. Им давали деньги в управление, они брали на себя ответственность перед акционерами и просто ломались, не выдерживали. Это действительно потрясающе умные люди. Здесь нужна комбинация качеств. Я не обижусь на то, что кто-то меня считают жестким, – мне приходится принимать непопулярные решения, я понимаю, что в краткосрочной перспективе они болезненны. Вместе с тем у меня есть глубокое внутреннее убеждение, что я делаю правильные вещи для организации. Правильные вещи для акционеров. Я протестировал это полтора-два года назад в «Открытии». Мы тоже тогда взяли компанию в непростой ситуации, и мы тоже тогда проводили непопулярные меры. Потому что мы действительно знали, на что тратим каждый свой доллар, и умели считать честно, без инфлирования, каждый заработанный доллар. Для меня очень важна честность в подходе. Я управляю этим бизнесом как своим. Я точно то же самое бы делал, если бы был 100%-ным владельцем этого бизнеса... Опять же не мне судить, люди сами скажут. Здесь очень важно не просто принимать сложные и непопулярные решения, но и быть честным с людьми, коммуницируя, почему ты это делаешь. Не буду называть фамилии, но компанию покинули люди, которых я знаю 15 лет. У меня с ними очень хорошие человеческие отношения. Но с точки зрения бизнеса это было правильное решение.

Банки «Онэксима»

– Обсуждается ли возможность объединения? У группы «Онэксим» есть еще МФК, такой своеобразный private banking, и «Ренессанс кредит». Нет ли каких-то идей объединить все эти бизнесы в одну структуру и создать универсальный банк?

– В России до сих пор, если я не ошибаюсь, количество частных банков – около 900. Это феноменально большая цифра: существует не так много стран, в которых такое большое количество частных банков. В той же Нигерии, например, 10 лет назад было около 90 банков, но после регуляторных мер, принятых 7–8 лет назад, их число уменьшилось до 23. Совершенно точно будет происходить консолидация в банковской индустрии. Мы рассматриваем для себя возможности участвовать в консолидации. Но это еще не принятое решение.

– В том смысле, что консолидировать те банки, что есть?

– Если говорить о банке МФК – это все-таки корпоративный банк, который сфокусирован на private banking, «Ренессанс кредит» – банк потребительского кредитования. Очень эффективный, с очень хорошим возвратом на капитал, с очень хорошей бизнес-моделью. Но нужно ли сейчас смешивать одно с другим при отсутствии очевидной идеи, ради чего мы это делаем... Ради того, чтобы просто слить воедино? Это недостаточно сильный аргумент. Синергетические эффекты – боюсь, что они не настолько большие, а потеря фокуса может произойти.

– В таком случае «консолидация» – это о чем речь идет? О покупке еще какого-то банка?

– Дело в том, что потребкредитование, похоже, тоже проходит через свои фазы. Мы знаем о регуляторных изменениях. Не исключаю, что на каком-то этапе банк будет разрабатывать свою стратегию на 3–5 лет, мы будем вместе участвовать в обсуждении. Не исключаю, что будут предложены различные стратегии, в том числе по укрупнению. Опять же мы еще не проходили через этот процесс – и уж точно не пришли ни к каким выводам.

– Будет ли у вас новый asset management, которого, я так понимаю, теперь нет, поскольку он остался в группе?

– Что касается управления активами, мы осознанно этот бизнес не оставили в периметре «Ренессанс капитала» и осознанно в ближайшие 12 месяцев не будем выстраивать его. Это очень интересный бизнес, очень перспективный, когда он хорошо отстроен и отлажен. Но этот бизнес строится очень долго. Нужно строить его очень последовательно, мы сейчас не можем себе позволить терять фокус. Мы хотим сфокусироваться на задаче, которая у нас есть – сделать этот банк эффективно работающим и прибыльным, – и после этого двигаться дальше. Возможно, это было одной из ошибок предыдущего менеджмента, когда была попытка сразу заниматься развитием достаточно разных видов бизнеса: инвестиционный банк и прямые инвестиции, причем в очень незнакомые отрасли, – это съедает уйму времени управленческого ресурса, и, что самое важное, теряется фокус в твоем профильном бизнесе. Это было той ошибкой, которая привела к этим результатам.

– А если наоборот: на каком-то этапе переговоров или в самом начале, как вы сюда пришли, обсуждалась ли, хотя бы гипотетически, возможность продажи банка? Бытует мнение, что «Онэксиму», чтобы реально запустить эту машину снова, нужно вложить еще $1–2 млрд при том, что они уже потратили существенные средства. Инвестбанк – это ведь очень дорогое удовольствие.

– «Онэксим» хочет иметь качественный бизнес. Но, наверное, вопрос опять же к руководителю «Онэксима», к генеральному директору Дмитрию Разумову. Но, если хотите, это – фонд прямых инвестиций. Это достаточно большой портфель, состоящий не из одного-двух или трех бизнесов. Может ли быть финансовый бизнес представлен в этом портфеле? Безусловно, может.

– Они продают сейчас свой портфель, как я посмотрю.

– Ну продали какую-то часть...

– Прохоров не приезжал сюда поддержать сотрудников?

– Я его не просил ни разу об этом.

– А в сделке он не участвовал как сторона на переговорах?

– Насколько мне известно, все переговоры от лица «Онэксима» вел Дмитрий Разумов и его команда.

Я верю в капитализм

– Рынки растут, индекс S&P взял исторический максимум, хотя риски, в общем, остаются. С чем это связано, как вы считаете? И почему российский индекс остается на том же уровне и никуда не растет при $115 за баррель?

– Я верю в капитализм и считаю, что США – это квинтэссенция капитализма. Я какое-то время учился и работал в Штатах и скажу, что культура кризисного управления там очень сильная и эффективная. Может быть даже, в своих методах и приемах я тоже использую то, чему меня учили в бизнес-школе: есть проблема – вскрывай ее как можно быстрее, принимай меры, пускай и радикальные, те, которые устраняют первопричину этой проблемы, и фокусируйся на том, как ты станешь развивать бизнес в будущем, и на уровне стратегии, и на уровне тактики. Что Штаты сделали после ипотечного пузыря – они достаточно быстро вскрыли проблему.

[Генри] Полсон, бывший министр финансов и бывший выходец из инвестиционного банка, вел себя потрясающе. Очень точные, очень прагматичные и смелые решения. Он заложил хороший трамплин для выхода из этой ситуации. Дальше, мы можем бесконечно спорить о нынешнем президенте США, о его сильных и слабых сторонах, но он не боится и с удовольствием строит вокруг себя сильную профессиональную команду. Всегда опирается на квалифицированных экономических советников – посмотрите, туда [Пол] Волкер вошел, с [Уорреном] Баффеттом, по-моему, он встречался. Не потому, что Баффетт настолько признанная и харизматичная фигура в мире инвестиций, а потому, что это здоровые советы – очень честные, прагматичные и приземленные. Надо сказать, что они воспринимают и умеют быстро реализовывать. Рынки – это индикатор того, что не только сейчас происходит в экономике, а что будет происходить в ближайшие шесть месяцев, и они считают, что то, что сделали Штаты тогда (активно принимая меры антикризисного управления), дает свои плоды. Мы это видим по экономической статистике, которая выходит в Штатах. Рынок оптимистично настроен по темпам роста.

– Рост в США также говорит о том, что цены на нефть останутся стабильными, тогда почему российские индексы остаются где-то в районе пола?

– К сожалению, те меры, которые мы предприняли, не столь решительны.

– «Мы» – это правительство, президент?

– Я имею в виду – на уровне макроэкономики. Я предпочел бы более решительные, динамичные меры для стимулирования экономики.

– То есть сейчас основной риск России – это замедление экономического роста. А есть еще какие-нибудь риски, которые можно выделить отдельно?

– Немаловажный фактор – идеологический, ментальный. Вы помните, в 90-х гг. для всех был свежий воздух капитализма, предпринимательства (даже не обязательно мы капитализмом это тогда называли), ограничений для старта бизнесов было меньше, чем сейчас. На сегодня уровень предпринимательской инициативы в стране стал ниже. Люди в большей степени боятся преград, с которыми они столкнутся, приступив к началу предпринимательской деятельности или к инициативам, которые могли бы вывести их бизнес на следующий уровень по масштабу. Люди очень опасаются этих бюрократических преград. На мой взгляд, это очень сильный сдерживающий фактор. То есть такой предпринимательский дух ослабел под напором бюрократии, коррупции. Исправим это – у людей феноменальный потенциал. Я бы действовал очень решительно в этом направлении. Люди хотят творить, люди хотят создавать и развивать собственный бизнес. Нужно устранить эти преграды.