Мартен Буиг: «Идея создать в России своего рода Кремниевую долину – мудрая»

Тоннель под Ла-Маншем и мост «Нормандия», арка «Дефанс» и терминал № 2 аэропорта Шарль-де-Голль, в который прибывают рейсы из России... Всё это построено группой Bouygues – одной из крупнейших промышленных корпораций Европы, основанной Франсисом Буигом.

– В июне 2010 г. вы вошли в совет фонда «Сколково». Любопытно, кто вас туда пригласил и почему вы согласились.

Избежать встречи с его детищем во Франции просто невозможно. Помимо множества крупных проектов в девелопменте и дорожном строительстве группа контролирует Bouygues Telecom, мобильного оператора местной «большой тройки», и «первую кнопку» французского телевидения TF1. А по железным дорогам Франции ездят скоростные поезда производства Alstom, крупнейшим акционером которого в 2006 г. стала Bouygues (31% акций).

В последние годы вероятность наткнуться на результаты деятельности Bouygues и за пределами Франции неумолимо растет: в 2010 г. на французский рынок приходилось только 69% выручки группы, остальное – на 80 стран мира. В 1970–1980-е Bouygues активно осваивала грандиозные стройплощадки Африки и арабских стран (среди знаковых объектов тех лет – Университет Рияда в Саудовской Аравии площадью 1 млн кв. м). Теперь же младший сын основателя компании – Мартен Буиг, которому отец передал бразды правления в 1989 г., решил сфокусироваться на таких рынках, как Бразилия, Китай, Индия и Россия.

В России Bouygues присутствует с конца 1980-х, но построила компания от силы полтора десятка объектов. Сейчас Буиг-младший, похоже, возлагает особые надежды на партнерство с совладельцами «Трансмашхолдинга» Искандером Махмудовым и Андреем Бокаревым (с ними он подружился благодаря Alstom, которой принадлежит 25% акций «Трансмашхолдинга»). И вообще, французский миллиардер питает к России теплые чувства. Человек он достаточно закрытый, в редких интервью предпочитает не распространяться о своей жизни – но для «Ведомостей» сделал исключение.

– Мне кажется очень интересным участвовать в столь амбициозном деле, как проект по созданию «Сколково». Этот проект меня очень увлек, участвовать в нем для меня столь же большая честь, как и ответственность. За это я признателен выдающемуся российскому предпринимателю Виктору Вексельбергу. Что меня поразило в «Сколково», так это скорость, с какой здесь принимаются решения. Проект уже очень сильно продвинулся. Идея создать своего рода Кремниевую долину в России, открытую для множества отраслей, представляется мне очень мудрой, она позволит университетам, промышленникам и другим участникам проекта легко находить друг друга и работать вместе. Я узнал, что «Сколково» включилось в партнерские отношения с MIT и это вызвало споры в России. На мой взгляд, это очень интересное и хорошо структурированное партнерство, особенно если кроме MIT к нему присоединяются другие российские и зарубежные университеты.

– А группа Bouygues получает какие-то преимущества в России от вашего участия в «Сколково»?

– «Сколково» никак не связано с деятельностью Bouygues. Я взял на себя миссию, которую Виктор Вексельберг доверил мне персонально. Моя единственная задача здесь – способствовать успеху «Сколково».

– Часто вам приходится бывать в России?

– Я регулярно возвращаюсь в Россию в силу моей профессиональной деятельности в Bouygues или Alstom, основным акционером которого является Bouygues. [Приезжаю] в Москву или Санкт-Петербург. Мне также довелось побывать в Екатеринбурге, где мы строим отель Hyatt для УГМК. С другой стороны, с Россией меня связывают сильные узы дружбы, особенно с [совладельцами «Трансмашхолдинга»] Искандером Махмудовым, Андреем Бокаревым или [гендиректором и совладельцем УГМК] Андреем Козицыным – крупными российскими предпринимателями, с которыми мы вместе развиваем важные проекты.

– Группа Bouygues присутствует в России с 1989 г., первым вашим проектом было строительство отеля Iris в Москве. Насколько сильно компания продвинулась на российском рынке с тех пор? Каковы достижения, каковы неудачи?

– Прежде всего у меня была возможность узнать Советский Союз и современную Россию. Это просто два разных мира. Я вспоминаю свою первую встречу с профессором [Святославом] Федоровым. Я его очень ценил, и у нас были очень близкие отношения, как дружеские, так и деловые. С первой же встречи у нас возникла взаимная симпатия, и мы поддерживали связь вплоть до его трагической смерти. Так вот, когда мы решили построить отель Iris в Москве [по заказу Федорова для размещения пациентов его офтальмологической клиники], мы его строили по установленным тогда в СССР правилам. Все было трудно, все было проблемой. С тех пор произошло много впечатляющих преобразований и страна весьма модернизировалась. Здесь гораздо проще работать, все делается гораздо быстрее. Чтобы это понять, достаточно посмотреть на те потрясающие перемены в облике городов и образе жизни в России спустя 20 лет. Перемены были столь сильны, что многие россияне, возможно, не оправились от них. Но не меньшая правда и то, что модернизация России – это уже реальность и с этим нужно считаться.

– Думаю, вы хорошо знаете, что огромная проблема для России – это коррупция.

– Мы мало работаем в России, и, когда брались за российские проекты, это всегда было что-то эксклюзивное для частных клиентов. А у частных клиентов коррупции не бывает. Так что мы не сталкивались с этой проблемой.

– А как же реконструкция главного здания МГУ, это же не частный клиент?

– Я же вам уже сказал, мы не сталкивались с этой проблемой.

– И даже во время строительства торгового центра «Атриум» не сталкивались?

– С нашей стороны все было очень прозрачно, и мы были исключительно строги в этом отношении. У нас есть этический кодекс, которого мы всегда придерживаемся. Наши сотрудники не могут действовать в обход правил, которые там написаны. Если когда-нибудь возникает такая проблема, Bouygues предъявляет гражданский иск к сотрудникам, нарушившим этический кодекс.

– У IKEA тоже есть этический кодекс, однако она не избежала коррупционного инцидента с субподрядчиками в России во время строительства одного из торговых комплексов «Mега». Кстати, ведь ваша компания строила комплекс «Мега Белая Дача» для IKEA.

– У нас был очень простой контракт с IKEA, речь шла только о классическом строительстве [без привлечения субподрядчиков].

– Вы удовлетворены вашим опытом работы в России?

– С точки зрения такой большой международной группы, как Bouygues, можно сказать, что в сравнении с крупными германскими и турецкими строительными компаниями наша деятельность в России была весьма ограничена.

– Сейчас Bouygues действительно большая международная группа, а начинала она в 1952 г. как маленькая семейная строительная компания, каких и сейчас во Франции много. Расскажите, как удалось проделать такой путь за полвека с небольшим.

– Мой отец Франсис Буиг был [в то время] молодым инженером с дипломом одной из французских высших инженерных школ, l’École Centrale de Paris. Он был выходцем из довольно простой среды, из мелкой буржуазии. Его отец тоже был инженером и работал по заказам французской армии. А Франсис Буиг, [получив диплом] сразу после Второй мировой войны, работал в одной строительной компании, достаточно известной в те времена. Он не говорил по-английски, но однажды благодаря одной из программ плана Маршалла ему представился случай поехать в США на стажировку. Эта поездка дала ему множество инновационных идей. По возвращении во Францию он осознал: если хочешь применить на практике методы работы, которые удалось наблюдать в США, надо создавать собственное предприятие. И вот [в начале года] он занял несколько тысяч евро [в пересчете на нынешние деньги] у отца и тестя. Они оба согласились выделить ему эти деньги при условии, что он вернет их 31 декабря того же года. Все так и было сделано.

Итак, мой отец запустил свое предприятие с применением всех современных на тот момент методов, с которыми он познакомился в США, – методов управления и обучения персонала, оплаты труда, исследований [рынка], методов финансового управления предприятием и коммуникации между предприятием и клиентами... Перенесение американских идей во Францию было в самом деле успешным. К тому же Европа лежала в руинах после войны и у строительных компаний не было недостатка в работе.

Bouygues – это предприятие, которому уже 60 лет и которое базируется на сильных ценностях, как моральных, так и социальных. Внутри компании у сотрудников есть много преимуществ, которые способствуют их сплоченности и хорошему социальному климату в компании. Я вам приведу такой пример: зарплаты в группе Bouygues составляют [не менее] 20% от ее капитала. Это было введено 25 лет назад и с тех пор понемногу развивается [в сторону повышения] год от года. И это определяет командный дух сотрудников группы. Мы в Bouygues считаем, что для такой компании, как наша, самое важное – это не деньги, не производственный процесс, не методы и не патенты. Самое главное – это личности, работающие в компании. Вся наша организация труда построена на том, чтобы сотрудники были удовлетворены и чтобы в конечном счете они были мобилизованы для достижения единственной цели – уважения клиентов. Мы просыпаемся по утрам не для защиты своих должностей, а прежде всего для защиты интересов наших клиентов. Мы должны оправдывать их доверие каждый день. А чтобы иметь лучших сотрудников, нужно быть способными находить их, обучать, мотивировать, оплачивать их работу, ну и наказывать их, когда необходимо. В качественном отношении нужно также ставить им такие задачи, как инновационность и производительность. Я хочу, чтобы вы поняли: в этом заключается наша корпоративная философия. По сути, она основывается на трех вещах: быть достойными доверия наших клиентов, иметь эффективную и компетентную систему оплаты труда и удовлетворять интересы наших акционеров. Такая вот триада, которая идет от клиентов к акционерам через сотрудников, именно так и ни в коем случае не наоборот.

– В 1989 г., когда вы были назначены президентом и генеральным директором Bouygues, в группу входили весьма разнородные активы – от строительства, с которого начался ее бизнес, до гостиничного бизнеса и нефтедобычи. При вас группа стала более компактной: всего пять направлений, из которых вы лично открыли только одно – мобильную связь...

– Вы забыли Alstom. Хотя это и не наш филиал, а мы участвуем в нем как финансовые инвесторы, с Alstom мы вошли в три новых сектора – транспорт, производство и передачу электроэнергии. То были инвестиции более чем на 3,7 млрд евро, и это я принял решение их сделать.

– Все равно интересно узнать, чем вы руководствовались, выбирая свою стратегию.

– Все очень просто. Мы в Bouygues считаем, что основа всего – наши сотрудники, их [корпоративная] культура и командный дух. Это для нас самое основное, и система зарплат тоже часть этой корпоративной культуры. Поэтому многие сотрудники Bouygues [если у них есть такое желание, за время работы в группе] меняют свои профессии – из строительства переходят в телекоммуникационное подразделение через телевидение, недвижимость или энергетическое машиностроение. Мы считаем, что такая корпоративная культура позволяет нам приносить своего рода добавленную стоимость в разные направления бизнеса. В качестве примера приведу то большое приключение, которое Alstom прямо сейчас переживает в России с «Трансмашхолдингом». Российские партнеры Alstom – Искандер Махмудов и Андрей Бокарев, люди, к которым я отношусь с огромнейшим уважением, – сильные промышленники. Alstom обладает инженерными решениями и технологиями для производства высокоскоростных поездов, новых межрегиональных поездов и грузовых локомотивов. Мы желаем внести вклад также и в плане менеджмента. Я желал бы, например, чтобы сотрудники Alstom могли работать в «Трансмашхолдинге», а сотрудники «Трансмашхолдинга», инженеры из этой компании работали в Alstom или в Bouygues. Думаю, культура – это не что-то такое, чем может обладать один-единственный разум, это прежде всего обмен. С моей точки зрения, чтобы преуспеть в России – в случае Bouygues или Alstom, – нельзя, чтобы наши российские партнеры, наши друзья, чувствовали, что ими тут, в России, просто пользуются; наоборот, надо, чтобы они получали что-то [благодаря партнерству]. Вот что важно, вот что могло бы помочь русским в освоении мира.

– А почему вы выбрали такое направление бизнеса, как телекоммуникации?

– Давайте я расскажу одну историю. Так вышло, что моя супруга – американка. Однажды, еще до свадьбы, я проводил новогодние праздники с семьей моей будущей жены в Луизиане, в Баттон-Руж, и захотел позвонить во Францию своим родителям, чтобы поздравить их с Новым годом. Родители были не в Париже, так что до их номера было нельзя дозвониться. Соединение так и не было установлено, и мы попросили оператора AT&T не выставлять счет. Оператор просьбу принял, пожелав нам веселого Нового года. Во Франции с ее государственной монополией в телекоммуникациях это было невообразимо – мы же говорили просто как пользователи, а не клиенты, но наше мнение имело значение. И я почувствовал, что тут есть возможность, которую надо ловить. Даже ничего не зная о телекоммуникациях, я понял, что революция уже началась. Ну а тот, кто ничего не понимает в телекоммуникациях, имеет благодаря этому огромное преимущество [перед теми, кто в них разбирается], вот я и подумал, что мы с нашей культурой уважения к клиенту в Bouygues могли бы поучаствовать и в телекоммуникациях. Достаточно было нанять инженеров-связистов и сделать их носителями нашей корпоративной культуры, чтобы все заработало. Мой отец раньше точно так же занялся СМИ, [ничего не зная о них], телеканалом TF1.

– Интересно, ваша жена американка, а для интервью вы выбрали французский язык – вы не говорите по-английски?

– Я говорю по-английски, но не очень хорошо. Вот мои дети – они совсем билингвы. Я бы желал, чтобы кто-то из них троих выучил русский, потому что Россия – великая держава (и я бы также хотел, чтобы кто-то из них знал китайский). Думаю, у Европы есть много дел с Россией, а у России – с Европой. Связь между Европой и Россией – фундаментальная связь.

– Когда в 2008 г. начался глобальный финансовый кризис, экономисты называли его самым сильным со времен Великой депрессии в США и прогнозировали, что он растянется на десятилетие. Как вы считаете, этот прогноз оказался неверным? Или то, что сейчас происходит в мировой экономике, все-таки укладывается в такой сценарий?

– Я не такой уж эксперт, чтобы ответить, но я довольствуюсь тем, что смотрю на факты. Все-таки мне 59 лет, я уже 30 лет как руководитель компании (из них 22 года как президент Bouygues) – в общем, начинаю приобретать некий опыт. Могу констатировать: любой кризис оканчивается совсем не так, как представлялось вначале. Можно сказать, что кризисы всегда провоцируют глубинные потрясения. И сейчас, как можно понять, как раз такой случай. Особенно, как мне кажется, нужно интересоваться и заниматься отчетами из развивающихся стран (и в особенности из Китая). Вот что, как я считаю, характеризует этот кризис и его исход. Вышли ли мы из кризиса? По-моему, не до конца. Займет ли выход из кризиса еще год, или два, или три, или четыре? Я совсем не знаю, но что мне ясно, так это то, что мы все еще в кризисе. Хотя не все проблемы были урегулированы, французское правительство, в частности, действительно отреагировало на кризис быстро и эффективно. Но несмотря на это, существуют проблемы, которые выходят за рамки французской ситуации. Особенно долговые и финансовые проблемы, которые не могут быть урегулированы на европейском или международном уровне.

– Как группа Bouygues пережила кризис?

– В целом группа хорошо прошла кризис, хотя на нашем росте он и отразился. Мы переориентировали развитие с Европы на развивающиеся страны, и у нас есть доверие к ним. Норма роста в Европе улучшается, но все же сам рост остается достаточно слабым. Наше внимание направлено в особенности на такие страны, как Россия, Бразилия, Индия или Китай, где есть перспективы значительного роста.

– У Bouygues на долю строительства и недвижимости приходится около 40% выручки, а ведь эти секторы пострадали в кризис сильнее прочих.

– Но не во Франции. На недвижимости и жилищном строительстве кризис отразился в меньшей степени, потому что во Франции с самого начала правительство приняло очень энергичные меры. Оно понимало, что есть потребность в новом жилье и что, если этому сектору не помочь, это только усугубит кризис.

– А в России как раз строительство и девелопмент были в числе первых и главных жертв кризиса.

– У каждого свои задачи, у всех все по-разному. Я слышу много критических высказываний в адрес России, но все равно продолжаю ею восхищаться, потому что принадлежу к поколению, которое застало еще советскую систему. Переход от одной системы к другой был столь структурообразующим – вполне естественно, что после 20 лет перемен стране требуется еще какое-то время, чтобы все переварить. Но это не мешает стране продолжать модернизацию и развитие. Будут кризисы, будут трудности – это нормально, везде так бывает. Не бывает совершенных систем, но я считаю, что пройденный [Россией] путь весьма впечатляющий.

– В России насчет французской экономики есть разные стереотипы. Например, что Франция – страна победившего социализма, поэтому самые крупные и успешные компании здесь связаны с государством.

– Я вам вот что скажу: в нынешнем правительстве большинство у правых. Тем не менее это правда, что во Франции государственный сектор экономики все еще занимает важное место. Однако можно констатировать: за последние 20 лет здесь произошла четкая эволюция. В конце концов, если взять такую тему, как возможности иностранных компаний работать во Франции, я просто опираюсь на факты: посмотрите на крупнейшие компании мира – IBM, General Motors, Boeing. Все они работают во Франции без каких-либо трудностей. Существуют, разумеется, всякие клише, но они неверны. Российская компания желает инвестировать во Францию – добро пожаловать. Российская компания хочет купить французские активы, в том числе Bouygues, – добро пожаловать, и это нормально. Мне такая ситуация представлялась бы логичной, и я находил бы это выгодным для обеих сторон. Я думаю, нужно, чтобы российские промышленники и предприниматели имели больше доверия друг к другу и были чуть смелее, инвестируя за рубежом. Они уже много делают в этом направлении, надо лишь, чтобы они продолжали [в том же духе].

– Еще считают, что построить крупный бизнес международного уровня можно в США, в Китае, даже в России, но не в бюрократической Франции. Что вы на это скажете?

– Хотя это и правда, что Франция – страна чрезвычайно зарегулированная, каждый год здесь создаются десятки тысяч новых предприятий.

– На ваш взгляд, есть ли серьезные различия между международными корпорациями французского происхождения и всеми остальными?

– Не уверен. Посмотрите на большие международные компании из Франции – Peugeot-Citroën, Renault, Danone, на группу сервисных компаний Decaux, на строительные предприятия, на крупные французские банки. Они все хорошо преодолели кризис, что подтверждает: они хорошо управляются. Я нахожу, что французские компании хорошо защищены, хотя они всегда могут и лучше работать в этом направлении. И налоговая нагрузка, которую они несут, не мешает им преуспевать.

– Ваш отец был сильно увлечен кинопроизводством (см. врез). А у вас есть какое-нибудь увлечение помимо бизнеса?

– Да, больше всего я обожаю охоту и деревенскую жизнь. Россия – одна из исключительных стран для охоты. Мне доводилось поохотиться вместе с моими партнерами. Искандер Махмудов, что мне очень нравится, – страстный охотник. Вот Андрей Бокарев – он не охотник, зато рыбак. Еще одно из моих увлечений – яхта. Но у меня не так уж много свободного времени. Вот все мои увлечения, не считая жены и детей (улыбается).

– На сколько лет вперед вы строите стратегию бизнеса Bouygues? И какой видите Bouygues в будущем?

– В центре моей стратегии – сотрудники Bouygues. Самое важное – чтобы мы имели сотрудников, наилучших из возможных, чтобы их корпоративная культура была сильной, чтобы они уважали себя и других, чтобы у них было чувство, что вместе мы преуспеем. Bouygues – это компания, которая любит вызовы. Если мы способны хорошо работать и развивать такую корпоративную культуру, будущее меня не тревожит. Мы только должны будем оставаться открытыми к новым возможностям и, самое главное, находить зарубежных партнеров, которые разделяют наши ценности.