Раиса Паршина: «Железнодорожники – люди стрессоустойчивые», - Раиса Паршина, председатель совета директоров Дальневосточной транспортной группы (ДВТГ)

До 2009 г. Дальневосточная транспортная группа набирала обороты: отчаянная женщина, одна из немногих бизнес-леди в железнодорожном бизнесе, Раиса Паршина хотела обойти конкурентов – ДВТГ более чем на 1/3 увеличила парк вагонов, беря их в лизинг по пиковым ценам. Кризис прогремел для Паршиной как гром среди ясного неба и стал для нее проверкой на прочность – перевозки резко сократились, компания лишилась трети своего парка, ее атаковали кредиторы. В интервью «Ведомостям» Раиса Паршина рассказала о том, как восстанавливается рынок перевозок, и о своей борьбе с кредиторами и банками.

– Перед кризисом ДВТГ быстро развивалась, но кризисный спад перевозок сильно отразился на ней: вы допустили несколько дефолтов, судитесь с кредиторами, вам пришлось отдать часть парка. Что сейчас представляет собой компания, как идет восстановление?

– Мы восстанавливаемся, хотя и достаточно тяжело. Пришлось немного отъехать назад, в 2007 год. Общий парк до начала кризиса у нас составлял около 13 000 вагонов, а теперь – около 9000, мы потеряли практически 30% наших вагонов. Наш парк очень сильно рос в начале 2008 г., когда мы брали в лизинг вагоны по максимальным ценам. Все это нам пришлось отдать, потому что по этому парку были самые большие ставки, мы понесли на этом значительные потери. «Альфа-лизингу» и «Инпромлизингу» мы вернули вагоны – с этими компаниями нам не удалось договориться [о смягчении условий лизинговых договоров]. С другими получилось договориться, иначе наш парк был бы еще меньше – часть наших вагонов находится в лизинге. Сейчас мы вновь наращиваем парк, увеличиваем объем перевозок – в общем, движемся в ту же сторону, что и до кризиса.

– Как и до кризиса, ставите на контейнерные перевозки?

– Мы никогда не отдавали приоритет только перевозкам контейнеров. Из 13 000 вагонов платформ у нас было около 4500. Платформы мы покупали в 2008 г., это была самая дорогая составляющая. Когда резко снизился объем импорта в контейнерах, мы не смогли окупать этот парк: хотя физически эти вагоны составляли 30% парка, на их обслуживание приходилось 60% затрат. Сейчас у нас парк также равномерный: платформы, полувагоны и цистерны.

– Каковы консолидированные финансовые показатели компании?

– Учитывая, что в 2008 г. такой крупный парк был отдан за долги, образовались значительные убытки, которые сейчас восполняем. В I квартале у нас прибыль почти по всем предприятиям группы. Перевозки сейчас растут. Общая выручка у нас сейчас – около 550 млн руб. в месяц, надеемся, что к концу года она вырастет до 750–800 млн руб. в месяц. Мы потеряли вагоны, но сохранили сами контейнеры и имеем объекты инфраструктуры для обслуживания контейнерных перевозок. Есть предложение по созданию крупной компании-экспедитора с китайскими партнерами, оно должно быть реализовано очень быстро и должно дать хорошую прибавку к выручке за счет развития контейнерных перевозок в Китае и России. Надо отметить, что наши проблемы были преувеличены – в том, что говорили и писали о ДВТГ, было больше негативного пиара, а не объективного описания ситуации. Конечно, этот пиар сыграл против нас, да и ситуация иногда складывается так, что мы подтверждаем эти слухи: например, что мы не можем принимать заказы, что у нас нет достаточного количества вагонов. Это действительно случается, но потому, что те же контейнерные перевозки, сильно упавшие год или полтора назад, сейчас быстро восстанавливаются, наши платформы востребованы, мы отказываемся от менее прибыльных маршрутов и, разумеется, вынуждены иногда отказывать клиентам.

– РЖД сейчас прогнозирует, что по году перевозки вырастут на 5%. Каков ваш прогноз?

– Вполне адекватный. Но у нас будет больший рост за счет восстановления контейнерных перевозок, увеличения парка. Поскольку сейчас у нас вагонов недостаточно, мы стремимся работать на направлениях, где оборот вагонов наиболее быстрый. Поэтому за счет более оптимального управления парком мы надеемся повысить этот показатель.

– Какие сейчас маршруты для вас наиболее выгодны?

– Контейнерные перевозки – это перевозки между Москвой и Дальним Востоком. Во время кризиса возили и в Сибирь, но там долгие плечи, нет обратной загрузки, т. е. выгодность таких перевозок ниже, мы от них отказываемся.

– Как вы планируете наращивать парк вагонов?

– Шум вокруг наших финансовых проблем мешает привлечь новые кредиты, чтобы закупать вагоны. Мы работаем над этим. Сейчас мы наращиваем парк за счет аренды вагонов, лизинга – пока это небольшие контракты. Но так резко увеличивать парк, как перед кризисом, мы уже не будем. Сейчас берем и платформы, и полувагоны, и цистерны. Смотрим только на цены, а они постепенно приближаются к докризисным уровням. Сейчас те платформы, которые мы отдали, пытаемся арендовать.

– Интересны ли вам старые вагоны, которые РЖД распродает в рамках создания Второй грузовой компании?

– Интересны. Но это зависит от того, сможем ли мы найти финансирование на это.

– Вы занимаетесь в том числе и ремонтом вагонов, а РЖД собирается продать свои вагоноремонтные активы. Не планируете купить?

– У нас денег нет на это. Когда они у нас появятся, в первую очередь будем покупать вагоны. А наши депо прежде всего ремонтируют вагоны собственного парка, их мощностей пока достаточно для этого. Хотя у нас очень много заказов сторонних организаций, одно из наших депо стоит в Амурской области, обслуживает нефтяников, а они сейчас неплохо платят.

– С начала прошлого года вам пришлось заниматься реструктуризацией долгов, с рядом кредиторов до сих пор продолжаются баталии в судах. Почему вы так и не смогли найти общий язык?

– Видимо, плохо договариваемся. В финансовых переговорах мы не очень сильны. Но у нас было очень разное понимание того, как договариваться. Цена некоторых кредитов стала для нас неподъемной. У ВТБ, у которого мы заняли более 1 млрд руб., в период кризиса ставка по кредиту доходила до 28%. Разумеется, мы не могли обслуживать такой кредит. Похожая ситуация была и с Номос-банком, который предлагал нам реструктурировать их кредит под 22% годовых. Но поскольку мы все равно не могли платить по такому кредиту, мы были вынуждены вообще никак не договариваться и пойти в суды. А сейчас можно говорить о том, что мы договоримся. Ситуация уже не такая напряженная, да и «Номос» стал менее агрессивным.

– Ваши кредиторы обвиняли вас в том, что ДВТГ постоянно предлагает разные условия, регулярно меняет переговорщиков, и они просто не понимают, с кем и о чем договариваться. Было такое?

– Если мы не договорились с кем-то из кредиторов, возможно, у них есть основания так говорить. Но я не согласна, что мы постоянно меняли переговорщиков и запутывали кредиторов. Дело в том, что многие компании предлагали нам услуги посредников по реструктуризации, но не все условия нам подходили, и мы с этими компаниями отношения прекращали еще до выдачи мандата. Возможно, они говорили и с нашими кредиторами от нашего имени, но мы им таких полномочий не давали.

– В начале прошлого года вы даже привлекали помогать с реструктуризацией экс-главу Банка России Виктора Геращенко...

– Он единственный раз присутствовал на собрании кредиторов по частной просьбе, больше он нашими долгами не занимался.

– Какова сейчас совокупная долговая нагрузка на компанию, какова доля неурегулированного долга?

– Часть кредитов мы погасили, это большая доля: наша долговая нагрузка снизилась с 13 млрд руб. на начало 2009 г. до 7 млрд руб. в настоящее время. В среднем кредиты сейчас обходятся нам по 13,5–14%, мы работаем над снижением ставки, ведь на рынке сегодня можно занять уже под 10–12%. По некоторым кредитам мы уже подходим к 12%. Основные кредиторы – банк «Возрождение», МДМ-банк, Номос-банк, ВТБ, «Российский кредит». Спорная задолженность – около 2 млрд руб., она почти поровну приходится на «Номос» и ВТБ. Сейчас мы ведем конструктивный диалог с Номос-банком, надеюсь, в ближайшие два-три месяца урегулируем спор. С ВТБ пока нет никакого прогресса, этот банк, несмотря на то что он государственный и по определению должен поддерживать реальную экономику, занимает самую агрессивную и бескомпромиссную позицию: или все, или ничего. Создается впечатление, что ВТБ готов все списать на убытки. При этом прибыльность своего бизнеса банк не волнует – одним миллиардом больше, одним меньше. В этой ситуации и залоги можно забрать по бросовой цене, чтобы продать через «своих» посредников по цене рыночной. Мы в полной мере видим такой подход в нашем случае, когда мы уже находили покупателей на свой парк вагонов, заложенных в ВТБ, но банк не разрешает продажу для гашения своего же кредита и упорно движется по пути судебных разбирательств. Тем не менее я считаю, что у нас еще есть достаточно возможностей для решения этой проблемы. Мы планируем всю реструктуризацию в скором времени закончить и расплатиться по этим долгам к 2015 г.

– Какие условия вас устроят?

– Кредиты не более чем под 12% годовых на 5–7 лет.

– В начале прошлого года вы объявили о заключении контракта с «Алтайвагонзаводом» на поставку 5000 полувагонов. Он выполнялся?

– Нет, потому что мы не успели получить под него финансирование. В прошлом году мы попали в список стратегических предприятий и попросили выделения госгарантий на 5 млрд руб., под которые и хотели привлечь деньги на покупку вагонов – они тогда были более чем вдвое дешевле, чем до кризиса. Но госгарантии мы так и не получили.

– Еще до кризиса вы объявили о строительстве контейнерного терминала в Находке, а в прошлом году говорили о создании терминалов в порту Ванино. Зачем нужны эти проекты? И как вы собирались привлекать для них финансирование в условиях, когда ваш основной бизнес оказался на грани банкротства?

– По проекту в Находке ничего не поменялось, он реализуется. Его реализует СП с корейскими партнерами, нам там принадлежит 51%, корейцы финансируют проект. Сейчас согласовывается проектное финансирование, заканчивается строительство первой площадки. Проект в Ванино нам хотелось бы осуществить, но мы понимаем, что он на перспективу. Есть вариант создания контейнерного терминала и в Советской гавани, но это все в далекой перспективе. Эти проекты отдельные, ситуация в головной компании на них никак не влияет. У нас, например, работает контейнерный терминал в Подмосковье, никаких проблем там нет, Ташкентский терминал. В Забайкальске у нас терминал построен еще четыре года назад, но мы не можем его запустить из-за того, что РЖД до сих пор не согласовывает его присоединение.

– Как они аргументируют?

– РЖД во всех видит конкурентов, а в нас тем более. Их позиция не меняется в связи с кризисом. Понятно: какой же монополист пустит на свое поле конкурентов. Естественно, возможности для этого у РЖД есть. Хотя если бы не было яростного сопротивления со стороны РЖД, то сколько бы в отрасль можно было привлечь инвестиций! Вот, например, наша небольшая компания за это время купила четыре новых поездных локомотива. Это 240 млн руб., и они стоят уже четыре года. Мы их не можем использовать – нас не пускают на железнодорожную сеть. Другой пример – железнодорожный терминал на переходе Китай – Россия в Забайкальске, который мы построили несколько лет назад. Инвестиции составили около $20 млн. И это инвестиции в богом забытом крае, где существуют проблемы с занятостью населения. Получается, что ни рабочие места, ни современный терминал для контейнерных перевозок никому не нужны. Терминал простаивает из-за различных согласований в РЖД уже четыре года. То есть более 1 млрд руб. заморожено. И если бы наши инвестиции заработали, мы бы смогли еще больше привлечь инвесторов к нашим проектам. Более года назад нашей компании выделен земельный участок под строительство железнодорожного терминала в Приморском крае. Есть инвесторы в этот проект, но уже в течение года начальник Дальневосточной железной дороги не дает согласия на создание комиссии по выбору места примыкания к станции. Ведется активная переписка, периодически проводятся всевозможные совещания по данному вопросу в разных ведомствах.

Иногда в Гродеково приезжает очередной чиновник и говорит многозначительно: надо строить. Сейчас РЖД и «Трансконтейнер» разными способами пытаются привлечь внимание грузоотправителей.

– Насколько, на ваш взгляд, плодотворны эти попытки по созданию транзитного коридора между Европой и Юго-Восточной Азией?

– Этим занимаются уже лет 10, но в последние годы, кажется, все делают всё, чтобы этого не было. Единственный, на мой взгляд, фактор развития – транзит грузов из Китая, причем через Казахстан. Небольшой путь эти грузы будут делать через Транссиб – но это все.

– А что делается неправильно?

– У нас же монополия, ей сложно приветствовать развитие бизнеса. Возьмем тот же терминал в Забайкальске. В Финляндии была создана целая программа, поддержанная местным правительством, она финансировалась из бюджета Европейского союза, цель этой программы заключалась в организации транзитного коридора из Китая в Европу через Дальний Восток и Финляндию через наш терминал, который нам не дают запустить. Финны еще на что-то надеются, но проект практически забыт. Казахстан более активную позицию занимает. Путь через эту страну несколько короче, они активно продвигают свои услуги на рынках других стран. Китайские железные дороги начали проявлять большую активность в отношении Казахстана, они создают СП для развития объектов транспортной инфраструктуры. Поэтому транзит через Казахстан в скором времени пойдет, России придется серьезно конкурировать с соседями.

– У вас на столе лежит схема перевозок, где обозначены грузовые потоки из Японии, Кореи, других стан в дальневосточные порты. Собираетесь захватывать новые рынки?

– В любом случае из нашего порта мы будем возить контейнеры. В портах как была, так и осталась неразвитой инфраструктура, потому мы и пошли в портовые проекты. РЖД продвигает продукт «Семь дней по Транссибу». Но эти семь дней – это перевозка собственно по Транссибирской магистрали. А чтобы выехать на магистраль, нужно собрать состав, пройти таможню и сделать еще множество операций, это занимает очень много времени. Так что в реальности от прихода груза в порт до его доставки проходит в лучшем случае дней 12. Почему так происходит? Ответ один: монополии невыгодно развиваться. РЖД занимается пиаром – можно образцово один или два поезда провезти и потом всем об этом рассказывать. Но японцы уже давно не верят этим рассказам, китайцы уже тоже не верят – они регулярно проверяют, как идут составы.

– В этом году опять начались разговоры о возрождении Северного морского пути. На ваш взгляд, насколько реально этот маршрут сможет составить конкуренцию железнодорожным перевозкам через Транссиб?

– Наверное, это возможно, ведь существовали же раньше перевозки по этому пути. Но смотря что перевозить – например, вряд ли через Севморпуть пойдет какой-то заметный контейнерный поток. Все-таки Южный ход уже привычный, там есть вся необходимая инфраструктура, построены огромные терминалы, большие суда. Так что в ближайшие 10 лет Севморпути вряд ли удастся серьезно конкурировать с уже существующими маршрутами.

– Реформа РЖД явно забуксовала, срок окончания третьего этапа перенесен на год. В чем, на ваш взгляд, причина этих задержек?

– Так ведь реформы по-серьезному и нет. Она касается одного ведомства, которое само себя пытается как-то реформировать с желанием никому и ничего не отдать и все оставить в своих руках. Но такая политика просто задерживает развитие транспортной отрасли. По сути, то, что было сделано за первые два года, когда стало возможным создание операторских компаний, это заработало. Сразу появились новые вагоны, начал развиваться парк. И все оставшиеся восемь лет ничего, по сути, и не происходит. Идут какие-то внутренние изменения в РЖД, на рынке они мало сказываются. Единственное заметное изменение – появилась Первая грузовая компания (ПГК), создается Вторая грузовая (ВГК). ПГК стала достаточно самостоятельной, это уже шаг вперед. Но ведь это можно было сделать гораздо раньше! Возьмем Казахстан. Он всегда был менее развит, там была хуже инфраструктура. А сейчас уже Казахстан может нас учить, как развивать перевозки.

– Менеджеры РЖД говорят, что Казахстан пошел на слишком радикальную либерализацию рынка, в результате чего им пришлось откатывать реформы обратно...

– Железнодорожную реформу России и Казахстана вообще не надо сравнивать. Может, у них она получилась не очень удачной, но у нас она не получилась никакой. Сколько уже говорится об обновлении парка локомотивов, о том, чтобы разрешить частным операторам выполнять функции перевозчика, – ничего для этого не делается. Создаются громоздкие документы по использованию поездных формирований, основная цель этих документов – никого не допустить к перевозке, кроме компаний, аффилированных с РЖД. А для чего эти манипуляции называть реформой, если в результате конкурентная среда не создается, частные инвестиции в отрасль отвергаются и в итоге за 10 лет процветания экономики в стране мы имеем на железной дороге то же самое, что и 10 лет назад: износ и недостаток локомотивов, износ вагонов, отсутствие новых инфраструктурных проектов, плачевное состояние инфраструктуры и постоянные финансовые вливания в отрасль со стороны государства.

А кому нужна такая реформа, которая отрицает привлечение частных инвестиций? Вот мы купили четыре локомотива, и они у нас стоят на месте, мы не можем их использовать. Почему так происходит? РЖД называет себя хорошим и удачным бизнесом – но монополия получила за время кризиса от государства более 100 млрд руб. поддержки. Какой же это успешный бизнес? Давайте теперь сравним его с нашей компанией. Да, мы вошли в прошлом году в список стратегических предприятий, хотя никак мы это не лоббировали, просто подали в правительство необходимые документы. Нам этот статус не дал ничего, но мы при этом живем, развиваемся и возвращаемся к прибыли без всяких субсидий.

РЖД уверяет, что технологически очень сложно существование на сети нескольких перевозчиков и, по крайней мере, их издержки будут выше, чем у единого перевозчика.

Не могу сказать, что люди в РЖД не понимают, о чем они говорят. Там много профессионалов, и они понимают, что возможна работа нескольких перевозчиков. Но они не хотят этого допустить и всегда найдут этому объяснение. Каждый же опытный железнодорожник знает, что организовать работу нескольких перевозчиков на одной сети можно. Обратное могут говорить только те, кто пришел из других ведомств, кто не понимает, как организованы железнодорожные перевозки. Никто не требует, чтобы у нас в один момент появилось несколько крупных перевозчиков. Но давайте начнем с разрешения локальных перевозчиков, работающих на определенных маршрутах. Никаких технологических проблем тут нет: поставил свой локомотив, заключил договор с пунктами обслуживания локомотивов, договор с поездными бригадами – и можно ездить. Несколько лет назад такая идея начала прорабатываться, создавались формы договоров, которые регулировали бы отношения, но со временем все это выхолостили.

– Насколько, на ваш взгляд, адекватна целевая модель железнодорожного рынка, которую РЖД представила осенью прошлого года и до сих пор продолжает дорабатывать?

– Я не совсем понимаю, почему обсуждается модель, представленная РЖД: по моему мнению, эта модель игнорирует основные цели реформы отрасли. Интересно вот что: РЖД, реформируемая организация, представляет модель рынка, которая во многом расходится с концепцией реформирования, представленной Минтрансом, т. е. правительством. В презентации Минтранса, которую я видела, ясно обозначено, что есть два варианта развития рынка грузовых перевозок: интенсивное развитие как путь к совершенной конкуренции или инертный путь как статичное состояние монополии. Первый вариант – рыночный, развитие конкуренции ведет за собой рост частных инвестиций в локомотивный, вагонный парк, объекты локальной инфраструктуры, а РЖД может сконцентрироваться на развитии основной инфраструктуры. Второй вариант – планово-затратный, это рост издержек монополии, который постоянно субсидируется за счет средств федерального бюджета.

В модели РЖД, естественно, превалируют элементы второго варианта, который сейчас и реализуется. В модели РЖД инфраструктура названа «естественномонопольной сферой деятельности», которую разделить в России на куски нецелесообразно. Я вообще не согласна, что железнодорожный транспорт – это естественная монополия. Это созданная искусственно монополия, и ее не оберегать надо, а идти по пути упрощения доступа к инфраструктуре других участков перевозочного процесса. По мнению РЖД, нет смысла выделять локомотивы из компании. Предлагаются тендеры локальных перевозчиков, которые проводятся по представлению РЖД, при этом единое управление и оперирование объектами инфраструктуры на участке, где будет работать такой перевозчик, сохранится за РЖД. Ведь гораздо проще и понятнее разработать публичные договоры для участников рынка по использованию инфраструктуры, и тогда локальные перевозки появятся на рынке без регулировки РЖД на тех маршрутах, где они будут востребованы рынком, т. е. заказчиками перевозок. В модели РЖД основное направление не на развитие отрасли, а на решение задачи, как остаться монополией. Поэтому я поддерживаю позицию Минтранса, которая обсуждалась в 2009 г. Считаю, что там правильно обозначены все эти этапы реформирования, жаль только, что реализация этих этапов идет крайне медленно и многие рыночные аспекты выхолащиваются под влиянием РЖД.

Некоторые предложения, которые там записаны, обсуждаются десятилетиями. На железной дороге я проработала уже 20 лет, и первые разговоры о сдаче в концессию малодеятельных участков частным перевозчикам начались еще в 1998–1999 гг. Вся теория, которая в этой модели написана, вполне адекватна. Но сколько уже можно строить модели и обсуждать их, когда давным-давно все это можно было уже реализовать? Сейчас опять говорят о том, что все-таки можно назначить компании перевозчиками на определенных маршрутах и участках. Но ведь лицензии на перевозочную деятельность уже выдавались, мы тоже ее в свое время получили, а потом нам сказали, что перевозчик у нас будет только один. Сделали шаг, а потом тут же отыграли обратно. Я уверена, что все эти идеи у нас будут реализованы, но с опозданием лет на 20.

– А вам было бы интересно взять в аренду какой-либо малодеятельный участок и выполнять на нем функции перевозчика?

– Конечно, мы давно об этом думаем. Мы ведь сами разрабатывали форму договора концессии четыре года назад, давали РЖД свои предложения, как это нужно делать. Этот инструмент в мире опробован неоднократно за последние 10–15 лет, почему бы его не использовать у нас? Все-таки страна наша не замкнута, она находится в глобальном мире, и нашей монополии придется конкурировать с другими странами за транспортные потоки, повышать свою эффективность и внедрять все эти механизмы, пусть и очень медленно.

– РЖД предлагала частным операторам влиться в ВГК, а владельцы этих операторов стали бы ее миноритариями. Не задумывались ли вы о таком варианте?

– У нас были такие мысли. Но понятно, что влиять на рынок, даже на руководство этой компании, было бы вряд ли возможно. Придется проходить массу бюрократических процедур, 80% своего времени тратить на общение с людьми, которые не могут что-то решать, или чего-то боятся, или чего-то не понимают. Это бессмысленно.

– А не было ли у вас мысли вообще избавиться от бизнеса в той ситуации, в которой вы оказались в прошлом году?

– Нет. Безвыходной ситуации у нас все-таки не было, понятно было, куда двигаться. Мы были и в более сложных ситуациях, чем в прошлом году. И к тому же акционеры и менеджеры компании – в основном железнодорожники, а это люди стрессоустойчивые.

– За время кризиса происходили ли какие-то изменения в составе акционеров группы? Наверняка кредиторы предлагали вам конвертировать часть долга в долю в бизнесе.

– Таких предложений действительно было много, от Сбербанка и других банков. Но интереса у нас они не вызвали – не устроили условия, которые нам предлагали.

– Кто сейчас является бенефициарами группы?

– У нас ничего не изменилось: это я, Юрий Голиусов, Алексей Головко и мои партнеры, с которыми мы создавали компанию 10 лет назад.

– У группы сложная структура собственности. Не задумывались ли вы о том, чтобы консолидировать все активы в единую компанию и сделать более прозрачной структуру владения?

– Консолидировать будем, но несколько позже. С одной стороны, нынешняя структура группы нам несколько мешала в переговорах с кредиторами. Если бы все активы ДВТГ были консолидированы, наверное, бизнес группы и ее финансовое состояние были бы им понятнее и мы могли бы получить более выгодные условия по реструктуризации. Если бы мы провели консолидацию перед кризисом, году в 2007-м, то смогли бы получить и более выгодные лизинговые контракты. Но с другой стороны, это и помогло – ведь каждая наша компания самостоятельна, она ведет бизнес в своем сегменте, и проблемы одной из компаний мало влияют на работу других, а это очень важно при привлечении инвесторов, в том числе и зарубежных, в наши проекты.