Борис Титов: «Связи с долларом не теряем», - Борис Титов, председатель «Деловой России», основной владелец и исполнительный директор группы компаний Solvalub

«Деловая Россия» много лет критикует финансовую политику главы Минфина Алексея Кудрина. Председатель «Деловой России» Борис Титов говорит, что чувствует её негативные последствия на собственном бизнесе: Ржевской птицефабрике и «Тверскому полиэфиру», выпускающему ткани для автопрома, всё труднее конкурировать с зарубежными производителями. Впрочем, своим нефтяные и химические терминалы на Черном море он недавно продал не из-за Кудрина - посчитал, что цены на нефть будут снижаться и лучше бы зафиксировать прибыль, пока не поздно. В интервью «Ведомостям» Титов рассказывает о том, какие активы у него ещё остались и что «Деловая Россия» предпринимает для защиты интересов таких предпринимателей, как он сам.

– Компания Solvalub основана в Лондоне в 1984 г. британскими гражданами. Расскажите, как вы стали ее совладельцем.

– История такая: я вышел из советской системы с дипломом МГИМО, потом работал во Внешторге – мальчик-мажор, одним словом, хотя до окончания института жил в коммунальной квартире. В этом смысле в жизни мне повезло – свой бизнес в дальнейшем основывал на том опыте, который получил, занимаясь внешней торговлей нефтью, химией, нефтепродуктами, маслами в государственной компании. В 1989 г. вместе с группой товарищей мы ушли из «Союзнефтеэкспорта», у которого была монополия на экспорт нефти и нефтепродуктов, в трейдинговую компанию «Юралс» – это было одно из первых советских СП в области нефти и нефтепереработки. Там я возглавлял химическое направление. А в 1991 г. тоже вместе с несколькими товарищами создал уже собственную компанию, выкупив лондонскую компанию Solvalub (Solvents and Lubricants), которая была нашим партнером в «Юралсе» и «Союзнефтеэкспорте», позднее переименованном в «Нафта-Москва». Да, это была совсем другая компания, нежели сейчас у [Сулеймана] Керимова, который ее выкупил. Жалко, конечно, что это произошло с организацией, которая нас выпестовала, – для меня она была замечательной школой.

– Отчего же вы не выкупили ее сами?

– Были такие идеи у бывших менеджеров «Союзнефтеэкспорта». Но в то время не смогли организоваться. Прежней «Нафты» уже нет, никаких активов с советского периода не осталось. Уже когда компанию выставляли на залоговый аукцион [в 1995 г.], у нее была финская сеть АЗС Teboil. Керимов «Нафту» выкупил без аукциона (торги не состоялись из-за отсутствия заявок. – «Ведомости») и продал Teboil, причем у сделки была довольно странная юридическая конструкция – ведь формально без согласия Российской Федерации продавать Teboil было нельзя. А в свое время «Союзнефтеэкспорт» был крупнейшей нефтетрейдинговой структурой в стране с наработанной кредитной историей за рубежом. Многие выходцы оттуда до сих пор работают в нефтяном бизнесе – в «Лукойле» и других компаниях.

Ну а мы решили создавать собственный бизнес и строить работу преимущественно на химии – разве что со временем немного диверсифицировали деятельность, добавив минеральные удобрения. От чистой торговли сразу решили переходить к производству. Начали с Вентспилского порта – построили там химический терминал (договаривались с местными властями еще до независимости Латвии, когда СССР существовал). В 1994 г. купили порт «Кавказ», взялись за его модернизацию – можно сказать, заново создали. Потом инвестировали в производство, на паритетных основах с «Газпромом» создав корпорацию «Азот», туда вошли акции пяти производителей минеральных удобрений. Правда, позднее генеральным директором «Межрегионгаза» (дочерняя компания «Газпрома», которая была акционером «Азота». – «Ведомости») был назначен некто [Николай] Горновский, который своими деструктивными действиями парализовал работу «Азота» на год, и мы были вынуждены продать ему свой пакет.

– Вы основной владелец Solvalub?

– Да, у меня контрольный пакет. В разных проектах с партнерами разное соотношение, но в целом контроль у меня.

– Какой у вас был стартовый капитал, когда вы создавали Solvalub?

– Да никакого. Только опыт работы на внешних рынках и наработанные связи с партнерами. И у англичан была похожая ситуация – Solvalub ведь была совсем небольшой компанией. Уставный капитал у нее был вообще минимальный. Но мы же начинали с торговли, а там первостепенное значение имеет профессиональный опыт. И выходы на банки. Одним из соучредителей группы Solvalub стал Филипп Ги (он до сих пор у нас финансовый директор). Прежде он работал в банке Paribas [ныне BNP Paribas] и знал, как обеспечивать торговое финансирование. Это и было нашим активом. Помнится, в 1994 г. были мы в Exxon в Нью-Йорке и менеджер по России с гордостью сказал: «Сегодня получил финансирование под [поставки] «Лукойла» на $15 млн». А я сам за два дня до того подписал платежку на $30 млн на предоплату поставок российской нефти. У нас к тому времени давно была возможность обеспечивать финансирование поставок из России, причем не только нефти, но и нефтепродуктов и химии. Тогда же была проблема неплатежей страшная, разорвались все финансовые связи внутри страны, у тех же нефтяников не было денег, чтобы расплачиваться со своими поставщиками. А мы замыкали цепочку – сразу же вливали деньги в схему и забирали товар [для продажи]. У производителей минеральных удобрений были огромные неплатежи за газ. Мы смогли во многом решить проблему неплатежей в этой отрасли, действуя по аналогичной схеме. У производителей удобрений появились живые деньги, чтобы расплачиваться с «Газпромом» за газ.

– То есть вашим бизнесом была расшивка неплатежей?

– Нет, это была не просто расшивка – мы же не занимались векселями. Мы предоплачивали экспортный товар с помощью кредитования в западных банках, прежде всего в BNP Paribas, в этом был наш козырь. А в производственной сфере мы занимались, по существу, выстраиванием логистической инфраструктуры, стали специалистами по терминалам. В том же Вентспилском порту мы, после того как построили терминал для жидкой химии, стали владельцами аммиачного терминала. И на первых порах даже устраивали официальные тендеры для поставщиков аммиака на право перевалки – кто предложит лучшие условия, потому что емкостей [для загрузки в то время] было мало, а товара – много. То есть они торговались между собой, кто из них нам больше заплатит! Это был хороший бизнес для нас.

– Офис на Севастопольском проспекте, в котором мы беседуем, у вас с 1991 г.?

– Нет, с 2001 г. До этого у нас был офис в центре Москвы, в Большом Сухаревском переулке, но там стало совсем невыносимо из-за пробок. А в этом здании когда-то располагался детский сад, потом оно много лет стояло заброшенное, и вот мы выкупили его у правительства Москвы. Очень хороший вариант, мне нравится. До «Деловой России» [в «Центр международной торговли» на Красной Пресне], случается, удается доехать всего за 15 минут по Третьему транспортному кольцу. А там полчаса уходило только на то, чтобы выехать из этих переулков.

– Что представлял собой ваш бизнес в денежном выражении в 1990-е?

– До дефолта консолидированный объем продаж группы Solvalub составлял $700–800 млн. К началу 2000-х он вырос до $1,5 млрд. Мы же тогда были совладельцами «Азота» – почти олигархи, крупнейшая компания в области минеральных удобрений на тот момент. Конечно, если бы не эта ситуация с Горновским, который газ перекрывал для предприятия, честно скажу, мы бы этот актив еще подержали и продавали бы совсем не с той капитализацией. Цены на аммиак в то время были очень низкие, они только потом начали расти. И у нас были отличные отношения с «большим» «Газпромом», [тогдашним зампредом правления] Александром Николаевичем Рязановым, который у нас был председателем совета директоров. Но приход Горновского на пост гендиректора все кардинально изменил в худшую сторону.

Это была какая-то его личная особенность – он совершенно откровенно работал на себя, а не на компанию. Ему нужны были деньги, ему нужны были активы... При такой позиции [представителя] паритетного акционера мы свой актив удержать не смогли, и у нас все-таки выкупили акции. Там же сначала вообще шел разговор о том, что мы акционерами «Азота» быть не должны и нас надо выгнать. Потом все-таки с Горновским удалось договориться о цене. Хотя продержался он в «Газпроме» всего год – затем его уволили. При увольнении он умудрился акции «Азота» с баланса МРГ перевести на свои компании. Чего только не бывает!

– Похоже, встретиться с ним еще раз вы бы не хотели.

– Признаться, испытываю к нему что-то вроде омерзения. Не потому даже, что мы с ним столкнулись лбами. Манера поведения, нескрываемая коррупционность – все это вызывало отвращение сразу. (Против Горновского в 2003 г. было возбуждено два уголовных дела по ст. 201 ч. 1 УК (злоупотребление служебными полномочиями) по фактам хищения акций «Азота» и оплаты дизайна своей квартиры за счет «Межрегионгаза». В 2006 г. в рамках расследования он был задержан сотрудниками Интерпола во Франкфурте-на Майне, в настоящее время находится на свободе. «Ведомостям» Горновский вчера заявил: «Деструктивные меры, о которых говорит Титов, были санкционированы руководством «Газпрома». Видимо, так хорошо я работал, что даже спустя пять лет Титов никак не успокоится, что ему так и не удалось меня коррумпировать». - Ведомости)

Но ничего, все, что ни делается, все к лучшему: даже продав «Азот», мы продолжили рост за счет других направлений.

– Недавно «Деловая Россия» предложила открывать в каждом регионе при прокуратуре общественную приемную для бизнесменов, чтобы те могли найти там защиту от всяких коррупционеров. А вам как предпринимателю приходилось в подобных ситуациях оказываться?

– Ну конечно. История с Горновским как раз из их числа. Я тогда, наверное, и понял впервые важность общественных организаций, потому что входил в бюро правления РСПП. И мне коллеги по РСПП сильно помогли в этом конфликте. Как раз благодаря этой истории появилась идея создать комиссию по этике (которую Титов возглавлял в 2001–2005 гг. – «Ведомости»).

– В чем заключалась помощь?

– Юридическими советами помогали – у меня не было юридического опыта по ведению таких войн. Ну и потом, в нашей стране всегда надо же слово замолвить. Вот с точки зрения контактов с разными [влиятельными] людьми, выходов на них мне и помогали.

– У Горновского тоже, наверное, были выходы на влиятельных людей?

– Ну если уж его поставили на эту должность...

– Но ваши контакты в РСПП оказались сильнее.

– Как сказать. Все-таки мне из этого бизнеса пришлось выйти. Ничья получилась. Хотя и вполне выгодная для нас. Вышли мы из «Азота» с прибылью.

– Каковы нынешние обороты Solvalub?

– В этом году по плану должны получить суммарный оборот по группе на уровне $2 млрд. Конечно, этому способствует рост цен на нефтепродукты и химию. Поскольку это торговый оборот, рентабельность его очень низкая, но в него входит работа нашего терминала по перевалке нефтепродуктов и недавно сданного в эксплуатацию первого в России терминала по перевалке жидкой химии в порту «Кавказ». Точнее, входили. Потому что в августе мы их продали.

– Кому же? И за сколько?

– Покупатель – ТАИФ, он приобрел 100% акций терминала. Сумму сделки назвать не могу – конфиденциальная информация. Одно скажу: продали мы его в удачный момент на самом пике рынка. Договорились с ТАИФ о сделке еще в мае, а закрывали сделку сейчас. Динамика цен, как можно видеть, за это время была отрицательной. Так что для нас это был, считаю, очень удачный выход.

– ТАИФ не было обидно?

– Это же долгосрочный инвестор, так что для них принципиальной разницы не было. ТАИФ нужно развивать свою логистическую сеть. А мы в этой [нефтяной] отрасли не имеем ресурсной базы, мы не можем себя считать полноценными игроками рынка. Те преимущества, которые у нас были как у трейдеров [в 1990-е], – финансирование на Западе и логистика – сегодня есть у всех вертикально-интегрированных нефтяных компаний. В целом проблема с нехваткой портовых мощностей в стране усилиями государства и бизнеса постепенно решается. Вот сейчас строится нефтеналивной терминал в Железном Роге. И собственные кредитные линии на Западе сегодня уже не играют той решающей роли, что раньше. Хотя с ТНК-BP мы до сих пор работаем через предоплату, т. е. пользуемся нашими кредитными линиями.

– Вы по-прежнему через западные банки работаете?

– Да. Мы вели переговоры с Внешторгбанком, с другими российскими банками, но условия по экспортному финансированию, которые они дают, хуже, чем у западных банков. Реальная ставка финансирования в России – 10% и выше. А там мы имеем LIBOR + 1,5–3% (сейчас это от 5% до 8%. – «Ведомости»), причем безо всяких залогов, как многолетний заемщик.

– Интересно, какова же доходность ваших инвестиций в порт «Кавказ»?

– Трудно подсчитать. Мы же начинали еще в 1994 г. – после того, как порт простоял несколько лет. В 1994 г. объем перевалки был где-то 70 000 т. А сегодня мощности перевалки – 4 млн т в год. Помните, кстати, прошлой осенью была чрезвычайная ситуация – сильный шторм на Черном море? [Министр транспорта Игорь] Левитин и [премьер-министр Виктор] Зубков, когда приезжали на место происшествия, все свои брифинги давали в нашем офисе в порту «Кавказ». И у нас все портовые сооружения и все танкеры были целы – мы нормально подготовились, проблем не было.

– Вам порт «Кавказ» с самого начала полностью принадлежал?

– Было несколько этапов в этом проекте, и на ряде этапов у нас были миноритарные партнеры – в химическом терминале, например, мы начинали с 75%. Но к моменту продажи актив был уже полностью наш. Наши компании – «Ю-СВЛ», «СВЛ-терминал», «Югхимтерминал», на них приходится 90% грузоборота порта. Все они были проданы ТАИФ.

– Чем же вы будете заниматься после продажи такого крупного актива?

– Продолжаем развивать остальные направления, которые были и раньше. И главное на сегодня – создание управляющей компании для производственных активов в России. Это выделено у нас в отдельный проект, работа идет с 2004 г. Для нас сегодня уже в общем все равно, какие это будут активы – свои собственные или чужие. Хотя пока, должен сказать, во всех активах, с которыми мы работаем, у нас контрольный пакет.

– Неужели передача производственных активов в управление абсолютно посторонней компании может быть востребована в России?

– Это выглядит необычно, согласен. Конечно, мы не будем управлять активами «Лукойла» или ТНК-BP. Понятно, что это крупные компании, которые могут обеспечить управление своими активами в любой стране мира. Здесь мы можем рассчитывать только на аутсорсинг по отдельным задачам. Мы ориентируемся на компании среднего уровня, иностранные и российские, которые инвестируют в российскую экономику и не имеют достаточного опыта управления производством в каких-либо отраслях. Мы на сегодня средний бизнес, но бизнес производственный. Нам понятно, как производить ткани для автопрома: мы управляем «Тверским полиэфиром», это основной поставщик триплированных тканей на поролоновой основе для автомобильных сидений на завод Ford во Всеволожске и крупный поставщик «АвтоВАЗа». Знаем, как производить фторполимеры в Китае – это сырье для производства тефлона. Завод в Китае выпускает их по российской технологии, проданной еще в конце 1990-х одним санкт-петербургским институтом, а мы с ним вместе являемся акционером этого предприятия. Ржевская птицефабрика у нас есть уже пять лет. Завод шампанских вин «Абрау-Дюрсо». Наконец, недавно занялись совершенно новым направлением – базальтохимией.

– А что это такое?

– Производство антикоррозионных и негорючих покрытий, которые стоят втрое дешевле [существующих сегодня] покрытий с наполнителями из полимеров или цветных металлов. Берем базальт, из которого, как известно, на 90% состоит земная кора, превращаем его в так называемую чешую, из которой потом делаем покрытия. Это абсолютно венчурный проект – никто в мире до нас этим не занимался. Рынка этого продукта нет (базальт используется только в строительной индустрии для производства утеплителей и минеральной ваты), продукт абсолютно новый, так что рискуем или вообще все потерять, или заложить новое направление в отрасли. Существовал единственный советский патент 1970-х гг. и 3 кг этой самой базальтовой чешуи, сделанной тогда же авторами изобретения. Мы выкупили патент, чешую, построили завод в Новомосковске. Первичный бизнес-план предусматривал окупаемость за шесть месяцев, но дело затянулось – уже год он у нас в режиме отладки. Недавно получили первую партию чешуи, сейчас готовим для нее рынок.

– Большинство предприятий у вас имеют отношение к химической промышленности. При чем же тут, спрашивается, Ржевская птицефабрика?

– Этот проект как раз и служил проверкой наших менеджерских способностей. К основному направлению он действительно никакого отношения не имеет; при этом оказалось, что выращивать курицу намного сложнее, чем производить минеральные удобрения. Птицефабрика принадлежала одному моему товарищу, которого пригласили на работу в крупную компанию. Поэтому он искал, кому бы свое дело продать. А у нас как раз были свободные средства после выхода из «Азота» и менеджеры, освободившиеся после этого проекта. Работаем мы на иностранном яйце – российское пока недостаточно качественное, но мы думаем над тем, чтобы создавать здесь родительское стадо. Качество мяса, могу сказать, у нас на сегодня одно из самых высоких в России, «Элинар» у нас частично закупает кур, потому что, по их словам, лучше качества в стране не нашли.

– А завод «Абрау-Дюрсо» вы, наверное, благодаря порту «Кавказ» купили?

– Честно говоря, да. Территориально они же близко. У нас, как у инвесторов, сложились хорошие отношения с администрацией Краснодарского края. Как-то раз пригласили они меня туда. Я приехал – и просто влюбился в это место. К тому же история вырисовывалась совершенно замечательная – возрождение национального бренда с таким богатым прошлым. А какое замечательное место: большое изумрудное озеро всего в 5 км от моря. Там еще можно развивать проекты с недвижимостью – гостиницы, рестораны, даже спа-центры...

Мы купили 58% акций, а 42% – у администрации края. Работаем там по принципу проектного управления, как и везде. Пока, конечно, только вкладываем – инвестиции в производство составили порядка $12 млн, и нужно еще $15 млн, чтобы это было действительно современное производство игристого вина (цена пакета акций в инвестиции не входит, ее я не могу назвать). Но, оказывается, если не закладывать «откаты» в цену каждого стула, как это было при прежнем руководстве завода (в этом смысле там ужас что творилось!), «Абрау-Дюрсо» может приносить прибыль.

– Почему проект с общественными приемными для бизнеса при прокуратуре возник у «Деловой России» только сейчас? Ведь проблема-то не сегодня возникла.

– Все в жизни меняется. Не стоит на месте и Генеральная прокуратура, и ее руководство...

– То есть раньше с начальниками Генпрокуратуры этот вопрос даже и обсудить-то было невозможно?

– Ну конечно. А сегодня они готовы к диалогу, потому что руководство страны им поставило другие задачи. Цель – не выдавливать людей из бизнеса, а создавать условия для его роста, прислушиваться к бизнесу. По-моему, нынешнее руководство Генпрокуратуры искренне это делает. Очень профессиональный, приятный человек [генеральный прокурор] Юрий Чайка, я ему верю. Да, то, что под ним, в регионах, конечно, далеко не всегда такое симпатичное и искреннее. Но в целом, по моим ощущениям, меняется не только тональность их выступлений, но и содержание. Как будто до них начинает доходить: придавишь бизнес совсем – завтра, глядишь, и есть будет нечего, в том числе и прокурорам. Ломка эта идет в регионах тяжело, неровно, не везде гладко обстоят дела и с созданием общественных советов-приемных. Это, конечно, именно приемные, а не советы. Потому что предприниматель, который туда приходит со своей проблемой, будет знать: информация дойдет напрямую до начальника – и меры будут приняты.

– Кто же будет вести прием жалоб?

– Инициатива принадлежала «Деловой России», но мы приглашаем в соорганизаторы и другие организации: ТПП, РСПП, «Опору». Формируются такие рабочие группы – советы или приемные, которые будут рассматривать обращения, а то и общие проблемы. Такие как, например, приватизация нежилых помещений. Герман Греф в бытность министром [экономического развития] настаивал: до начала 2009 г. – полная приватизация. То есть арендовал ты много лет помещение под аптеку, а теперь либо выкупай его, либо выметайся. Понятно, что в регионах это создает благодатную почву для коррупции на уровне местных властей, и при таком подходе в центральных районах городов скоро аптек и книжных магазинов вообще не останется. Потому что рентабельность, а следовательно, финансовые возможности у какого-нибудь склада алкогольных напитков или банка выше, чем у аптек. Союзам предпринимателей удалось привлечь к этой ситуации внимание властей. Вмешался президент, выпустил указ, вышло замечательное постановление правительства, которое гонку с приватизацией нежилых помещений до начала 2009 г. отменило. Отдало это решение на откуп региональных властей, которые должны принять соответствующие законы. Так что вы думаете: в ряде регионов местные власти еще до принятия этих законов пытаются быстро арендуемый нежилой фонд продать – и сами понимаете, кому и на каких условиях. Вот по этой истории мы вместе с Генпрокуратурой и работаем.

– Предприниматель Яна Яковлева, которая провела восемь месяцев в сизо по сфабрикованному «делу «Софэкса» и создала потом общественную организацию «Бизнес солидарность», заявила: в России сегодня нет площадок для защиты предпринимателей – приходится открывать новую. Выходит, «Деловую Россию» в таком качестве рядовые бизнесмены не воспринимают?

– Я так не думаю. С Яной Яковлевой, признаться, не знаком, она к нам не обращалась. А предприниматели к нам часто обращаются за помощью, из регионов особенно, и мы, где можем, оказываем поддержку. Например, СМАРТС вряд ли смогла бы столько лет обороняться от рейдеров, если бы не вмешательство «Деловой России». По нашему ходатайству в Верховный суд был снят судья, вынесший неправомерное решение по делу, само решение пересмотрено [в пользу СМАРТС]. Наши контакты как общественной организации с правоохранительными органами тоже пригодились. Конечно, там не обычный рейдерский блицкриг – атака длится много лет. Но борьба-то успешная, все активы по-прежнему в собственности владельца.

Или пример из другой области: мы обратились в налоговую инспекцию с просьбой вернуть [экспортный] НДС одному из членов «Деловой России» – он занимается сельским хозяйством, поставками зерна. Если бы раньше налоговики просто отмахнулись, то сейчас рассмотрели наше обращение, увидели, что все документы в порядке, есть даже выигранные суды по этому делу. И, представьте себе, вернули компании НДС на огромную сумму. Это достаточно долгий процесс, многолетняя работа – чтобы к общественной организации начали прислушиваться государственные органы.

– Наверное, дружба с «Единой Россией» этому помогает? Вы же состоите в высшем политсовете партии.

– Да, мы тесно взаимодействуем, и партнерство с «Единой Россией» для нас очень важно. Честно говоря, когда мы принимали решение, проводить ли второй форум «Деловой России» вместе с «Единой Россией» (а в следующем году будем проводить уже пятый), сложная была дискуссия. Никто не хотел политизации и явных предпочтений в пользу какой-то одной партии, у членов ДР разные взгляды. Но в итоге приняли решение двигаться вместе с «Единой Россией». Бизнес прагматичен. Если бы не партнерство с этой партией, никто бы нашего голоса по экономическим проблемам не услышал. А в ЕР мы нашли много единомышленников по этим вопросам. Плюс сильный политический лоббистский ресурс, который помог вывести обсуждение на совершенно другой уровень. Они поверили нам как организации, представляющей несырьевой сектор экономики, и дали нам ресурс для продвижения наших идей. Последнее, о чем мы подписали соглашение в августе, – о том, что партия по существу становится доверенным лицом того бизнеса, который ведет свои дела честно и открыто. ЕР представляет наши интересы перед государством, правительством: в налоговой службе, в таможенной – везде. Сейчас мы занимаемся вместе с партией созданием Центра защиты бизнеса, готовим проект новой корпоративной налоговой амнистии, будем в рамках совместной рабочей группы заниматься отраслевыми проблемами.

Защита бизнеса – важное направление в работе «Деловой России», но не единственное. Самое важное – это лоббирование создания выгодных условий для развития бизнеса в стране. А то, что мы сегодня видим, особенно со второй половины года, оптимизма не внушает.

– Это вы приключения «Мечела» имеете в виду?

– Нет, проблемы крупных компаний – это дело РСПП. Речь о другом – о развитии сотен тысяч компаний, которые составляют основу экономики, конкурентную базу, которая движет всю экономику страны. Если у нас будет экономика ручного управления, централизованная, базирующаяся на развитии нескольких крупных компаний и сырьевом секторе, страна скатится к застою. И в этом смысле мы, к сожалению, уже двигаемся назад. Конечно, после 1998 г. удобно было опираться на «Газпром» и другие крупные сырьевые компании, у которых были деньги для залатывания дыр в госбюджете. На их плечах экономика выбралась из кризиса. Но дальше-то надо было развивать рыночную, конкурентную экономику несырьевой направленности. Этого не произошло. Если в 2003 г. 500 крупнейших компаний производили 58% ВВП страны, то в 2006 г. – уже 81%. Централизация и монополизация идут полным ходом. Не зря у нас летом резко упали темпы роста промышленности, особенно в обрабатывающем секторе. В стране перестало быть выгодным производить, мы проигрываем в инвестиционной привлекательности рынка нашим быстро развивающимся конкурентам.

– На вашем бизнесе это как отразилось?

– На курином бизнесе и производстве полиэфирных волокон – напрямую. Мы не можем поднимать цены готовой продукции выше определенного предела, потому что существуем в реальной конкурентной среде. Прежде всего с Китаем и другими развивающимися странами. А себестоимость растет резко. Это и стоимость энергоресурсов, и зарплаты, и проценты по кредитам. Налоги как будто не повышали, а объем налоговых платежей растет – вывод зарплат из тени увеличил налоговые издержки. Средняя налоговая нагрузка на бизнес в России, по нашим подсчетам, – 55–60% от прибыли, тогда когда у [зарубежных] конкурентов – 30–35%. Да еще и Минфин ставку НДС снижать не хочет. И ставка рефинансирования повышается – по мнению ЦБ, экономика перегрета и надо таким образом сбивать инфляцию. Но если следовать этой логике, нам сейчас надо перейти на питание одним хлебом и ездить по разбитым дорогам – тогда инфляция снизится. По сути, Минфин и ЦБ просто переносят в Россию систему регулирования из сегодняшнего опыта развитых стран. Но там-то экономика на совершенно другой стадии развития! И по уровню конкуренции, и по уровню инвестированности, и по уровню производительности труда. Условия, в которых сейчас находится российская экономика, сравнимы с теми, что были в США после войны. Так там регулирование экономики было совсем другое – не таргетированием инфляции, а стимулированием экономического роста, проведением политики так называемой управляемой инфляции, т. е. массированными государственными инвестициями, стимулирующими развитие экономики Именно тогда, в 1950–1960-е гг., Америка благодаря такой политике стала ведущей мировой державой.

Нам сейчас не спрос надо сокращать, а предложение товаров увеличивать. А для этого нужны инвестиции, благоприятная деловая среда, низкие налоги и низкая ставка рефинансирования. Но сегодня, в такой нестабильной ситуации на мировых рынках, делать все это будет гораздо сложнее, чем при высокой финансовой конъюнктуре. Боюсь, момент уже упущен, точка бифуркации пройдена. И если сегодня не принять кардинальных мер, скоро получим кризис в промышленном производстве.

Мы в «Деловой России» пытаемся как-то оказывать содействие бизнесу: сейчас формируется инвестиционный фонд для проектов компаний, состоящих в организации, это хоть как-то поможет финансировать проекты в отсутствие государственных институтов. Пока он существует в форме инвестиционного клуба, когда каждый желающий по своему усмотрению выбирает проект и финансирует сам или совместно с кем-то. Но мы собираемся зарегистрировать полноценный фонд, за счет взносов членов генсовета собрать для начала не менее $100 млн, и передать его в управление профессиональной управляющей компании. Кстати, еще один похожий фонд мы регистрируем совместно с нашими итальянскими партнерами.

– Складывается впечатление, что вы, несмотря на руководство общественной организацией, остаетесь действующим игроком в бизнесе.

– Да, в этом, наверное, и есть отличие нашей организации от других. Там руководители в основном профессионалы-общественники, а я – предприниматель. Связи с долларом, как говорится, не теряем.

– Как, по-вашему, на российской экономике отразится осложнение международной обстановки вокруг страны в связи с грузино-осетинским конфликтом?

– То, что было сделано Россией, было сделано правильно – но вынужденно. По-другому поступить было просто невозможно. Но последствия для экономики могут быть очень серьезные – и негативные. Мы все видим, как упал фондовый рынок. Содержание военно-промышленных компаний стоит больших денег – значительно больших, чем недосбор НДС в случае возможного снижения ставки. Это новая нагрузка для страны. Новая экономическая политика в таких условиях особенно важна. Никакого резерва на 10 лет вперед не создашь – нужна постоянная подпитка бюджета деньгами. А ее можно получить только за счет развития несырьевого сектора.

Председатель «Деловой России»

Подконтрольная Титову SVL Group вошла в капитал легендарного винного завода в 2006 г. Завод расположен на берегу озера Абрау близ Новороссийска в бывшем имении царской семьи. Первое вино там было получено в 1878 г., производство шампанского началось в 1896 г. Шампанское «Абрау-Дюрсо» часто упоминается в русской литературе конца XIX – начала XX в. Сейчас на заводе работает консультант из Шампани Эрве Жастин – по словам Титова, «исключительно серьезный, интересный специалист, который работал со всеми ведущими домами Франции и прямо горит идеей развития производства игристых вин в России». «Конечно, объемы у «Абрау-Дюрсо» пока относительно небольшие – всего 10 млн т резервуарного шампанского и 2,5 млн бутылок классического. Будем их постепенно наращивать и производить ребрендинг, – обещает Титов. – В качестве игристых вин ориентируемся на итальянские вина – Proseco, Asti. И по ребрендингу нас консультируют маркетологи из Италии – Pier Bancali и Solviant (последние недавно делали ребрендинг Fiat)». Титов лично занимается «Абрау-Дюрсо» как проектный менеджер: «То есть как мальчик буквально готовлю бизнес-план и представляю его финансовому директору, а он потом уже выносит его на одобрение правления (хотя я же сам его и возглавляю)». По его словам, на конец 2010 г. запланировано IPO «Абрау-Дюрсо» при капитализации $200 млн. «Размещение будет в России, конечно, на Западе этот бренд никому ничего не говорит. А к 2020 г. капитализация компании с учетом планируемых зарубежных приобретений и развития побочных бизнесов достигнет $1 млрд», – рассказывает предприниматель.