Роман Троценко, гендиректор Московского речного пароходства
- Вы - один из представителей новой волны собственников и менеджеров, пришедших на речной транспорт. Каких эффективных менеджеров новой формации вы можете выделить в речном бизнесе? - Мне кажется, рекордный рост (14% за 2000 г.) на речном транспорте отчасти связан именно с тем, что в отрасль пришли несколько способных менеджерских команд. Это Волжское пароходство со своим лидером Игорем Изместьевым. Эта команда пришла из нефтетрейдинга и предложила очень интересную концепцию переделки невостребованного сухого тоннажа в нефтеналивной. Вторая команда - это Северо-Западное пароходство, Борис Кузык, который использует такое преимущество, как наличие у них в холдинге одного из лучших судостроительных предприятий России - "Северной верфи". Они делают ставку на строительство и эксплуатацию судов "река - море". Третья команда - это группа менеджеров, вышедших из "ЮКОСа", с лидером Александром Александровичем, это "Волготанкер", который специализирован на перевозке нефтепродуктов. Крупным игроком стал "Ортодокс" (бывший "Донинтурфлот") со своим лидером Михаилом Ковалевым, сделавшим ставку на обслуживание богатых иностранных туристов. Это четверка самых активных. Беломорско-Онежское пароходство, по-моему, несколько дезорганизовано после гибели Дмитрия Варварина, главы концерна "Орими". Камское пароходство во главе с Михаилом Антоновым переживает сейчас сложности, связанные с банкротством и переводом бизнеса на новое юрлицо - Камскую судоходную компанию. Есть масса других участников рынка: это и мелкие судоходные компании, получившие флот в ходе приватизации и добивающие его, это и порты, у которых тоже остался какой-то флот, и они пытаются пристроить его на рынке, активно демпингуя. Никто из них не решает задач корпоративной экспансии и воспроизводства основных фондов. Это временные игроки, которые рынок покинут. Произойдет консолидация отрасли на пять-шесть игроков, включая Московское пароходство. Мне кажется, следующим направлением экспансии этих игроков станут устьевые порты, имеющие выход к морю, а также сибирские пароходства. Что касается таких участников речного рынка, как, например, "Норникель", "АЛРОСА" и "ЛУКОЙЛ", то для них целесообразней покупать услугу, а не флот, хотя в крупных компаниях всегда есть группы, преследующие свои интересы в столь широкой диверсификации.
Как банкир стал хозяином Москвы-реки.
Бывший банкир Роман Троценко в этом году стал полноценным "речным олигархом". Начав скупку речных активов столицы в 1997 г. с контрольного пакета Южного речного порта, команда менеджеров во главе с 31-летним Троценко теперь контролирует практически все предприятия, входившие в состав Московского речного пароходства (МРП) до его приватизации. Последний недостающий актив - 21% самого Московского пароходства - купила в июне этого года на аукционе РФФИ дружественная команде Троценко инвесткомпания "Бизон-плюс". А совсем недавно, в конце октября, внеочередное собрание акционеров пароходства избрало новый совет директоров, большинство в котором принадлежит соратникам Романа Троценко. Теперь хозяева Москвы-реки намерены перевести принадлежащие им предприятия на единую акцию, создав холдинг с годовым оборотом $100 млн. Приоритетами его работы будут международный водный туризм и обеспечение строительного комплекса Москвы песком, гравием и щебнем. Идеолог создания этого холдинга гендиректор МРП Роман Троценко рассказал "Ведомостям" о своем бизнесе и о том, чем интересен для инвесторов речной транспорт.
- Речные предприятия Москвы объединены общим менеджментом во главе с вами, а вот структура их акционеров - это достаточно запутанный клубок. Поясните, что представляет собой "команда Троценко" и стоит ли за вами какая-то финансово-промышленная структура? - Мы действительно имеем разный состав собственников по каждому из предприятий. Формальными собственниками являются юридические лица, представляющие интересы нашей команды. Сама команда - это группа менеджеров, в основном, как и я, выпускников Института стран Азии и Африки при МГУ. Многие из них имели опыт военных действий, работы в спецорганах, они и составляют костяк команды. Кроме того, к нам присоединились профессионалы-речники с многолетним опытом работы в отрасли. На сегодняшний день это группа примерно из 10 человек, куда входят Станислав Харитонов, Константин Анисимов, Николай Кулаков, Валентин Груздев, Сергей Калинин, Евгений Миткин. Если говорить о тех предприятиях, которые объединяет эта группа, - это Московское речное пароходство, Столичная судоходная компания, Московский южный речной порт, Московский судостроительный и судоремонтный завод, порт Углич и еще шесть региональных портов. Также мы владеем крупными, но не контрольными пакетами акций в порту Тверь и в Хлебниковском машиностроительном и судоремонтном заводе. За нами никто не "стоит", мы - самодостаточная группа. В ближайшее время акционерная структура будет упорядочена, мы планируем перевести все предприятия на единую акцию. Создание холдинга на базе МРП - это, по сути, восстановление имущественного комплекса Московского речного пароходства в тех границах, в которых он существовал до 1994 г., когда пароходство было приватизировано "по кускам".
- Какую роль в формировании стартового капитала для речного бизнеса сыграл Платинум-банк, который вы возглавляли в середине 1990-х? - Стартовый капитал появился гораздо раньше, в Платинум-банке он был не наращен, а почти полностью утрачен. С 1991 г. я возглавлял группу компаний "Платинум-груп" с многопрофильным бизнесом - от операций с недвижимостью, строительства до торговли и туризма. Бизнесом я начал заниматься с 1988 г., одним из первых в Москве учредив малое предприятие, которое занималось строительством, а позднее и биржевой торговлей. Для "Платинум-груп" в то время казалось естественным, имея избыточные оборотные средства, обзавестись собственным банком, который был создан в 1994 г. Для меня было логичным перейти от руководства группой к руководству новым проектом - банком. Я стал председателем правления, когда мне не было еще 24 лет. Не слышал, чтобы кто-то сделал это в столь раннем возрасте. Хотя сейчас по прошествии времени мне очевидно, что хорошего в этом было немного - знания финансовой теории и молодецкий задор не могут компенсировать отсутствие жизненного опыта, накопление которого требует времени. В общей сложности в проект было вложено около $5 млн. Поставив банк на ноги, я, к сожалению, не смог наладить систему управления рисками, ослабил контроль, передоверившись приглашенным специалистам, и в результате мы упали в первый же открытый колодезный люк - кризис межбанковских неплатежей в августе 1995 г. Неудачу банка я переживал очень остро. Нужно было минимизировать потери клиентов и бороться за сохранение деловой репутации. В результате пришлось заложить все имущество, которое было, включая личное, и потратить более года на возврат долгов. Но, как результат, большей части клиентов удалось не только вернуть деньги, но и сохранить с ними деловые отношения. Существование "Платинума" было затруднено возможными судебными исками по несвоевременному исполнению обязательств, поэтому в 1996 г. обороты были переведены в другой банк - "Восход", которым владела группа. Я способствовал становлению этого банка. В 1998 г. я вышел из состава совета директоров банка "Восход", а позже полностью продал свое участие в капитале банка, решив поменять банковский сектор на индустриальный. Для средних промышленных групп целесообразно покупать банковский сервис на рынке, а не субсидировать его за счет собственных предприятий.
- Как возник ваш интерес к речному бизнесу Москвы и как проходила экспансия в этом направлении? - К речному бизнесу предметный интерес возник в 1997 г., когда, разобравшись с проблемами долгов в банке, мы стали искать сферу применения собственных сил в реальном секторе. Нужна была отрасль с небольшой капитализацией, не требующая крупных капиталовложений (поскольку они отсутствовали), потенциально перспективная, неполитизированная и желательно находящаяся в Москве: большая часть нашей команды - москвичи. Во многом случайно мы вышли на Южный речной порт, который в то время находился в предбанкротном состоянии и уже не функционировал как единый хозяйственный комплекс. Различные группы и компании контролировали, арендовали имущество в порту, не выплачивая самому порту почти ничего. Мы начали процесс приобретения акций у трудового коллектива. Порт находился в сложной ситуации, и мало кто верил, что из него можно сделать что-нибудь приличное, поэтому первый крупный пакет акций (около 30%) обошелся нам всего в $300 000. Когда мы пришли в порт, это было предприятие с многомесячными долгами по заработной плате, не способное платить даже за электричество. Охрана не контролировала ничего из того, что въезжало или выезжало из ворот порта. Ни один здравомыслящий клиент не оставил бы свой груз на ответственное хранение, потому что ни о каком хранении и тем более ни о какой ответственности не могло быть и речи. Мы сформировали команду управленцев - передовой десант, основав "очаг цивилизации" сначала в двух комнатах, потом на этаже, потом в портоуправлении. Мы изменили систему учета и контроля, разобрались с долгами, вернули имущество порта из незаконного владения, перестроили коммерческую службу, начали заниматься привлечением дорогостоящих грузов. Процесс реструктуризации занял примерно три года. На сегодняшний день Южный порт - успешное коммерческое предприятие с грузооборотом около 10 млн т в год, по объемам перевалки это самый крупный речной порт страны. Выручка группы компаний, работающих в Южном порту, составляет около 700 млн руб.
- Это был ваш первый "оплот" на Москве-реке. Что происходило дальше - что и почем вы скупали? - Хронология была следующей. К 1998 г. мы собрали контрольный пакет в Южном порту, в сумме потратив около $3 млн, большая часть из которых была привлеченными кредитами. В 1998 г. закончили формирование контрольного пакета в Столичной судоходной компании (около $1 млн). Это собственник "речных трамвайчиков" и, что очень важно, большинства касс по продаже путевок на речные круизы. В 1999 г. был приобретен завод "Грейфер", занимающийся производством перегрузочной техники ($800 000). В 2000 г. был приобретен Московский судостроительный и судоремонтный завод (около $1 млн), он интересен как собственная ремонтная база флота и производитель судов до 50 м. Таким образом, по состоянию на 2000 г. весь южный речной "куст" в Москве относился к нам. Поразительно, но всего два года назад на речном транспорте не было серьезных игроков - мы почти не чувствовали сопротивления при приобретении предприятий. Летом 2000 г. Вадим Федорович Березин, генеральный директор Московского речного пароходства, пригласил меня на должность своего заместителя для создания антикризисной программы для предприятия. Из-за дробления пароходства в ходе приватизации (в 1994 г. были отдельно акционированы порты и ремонтные базы) МРП потеряло технологическую самостоятельность. Последние три года финансовая ситуация ухудшалась. Счета и часть имущества были арестованы по требованиям налоговых органов. Березин - опытный руководитель (ему 65 лет, он возглавлял пароходство последние 12 лет), он понимал, что для спасения предприятия недостаточно лишь шагов по снижению себестоимости - нужно было восстанавливать единство разрушенного технологического комплекса. Для этого требовалась молодая команда с опытом корпоративных поглощений и антикризисного управления. С 23 августа 2001 г. с его представления я был назначен и. о. гендиректора. За год мы реструктурировали долги, оптимизировали бизнес-структуру пароходства, выделив отдельные продуктовые группы, перевели экипажи на бригадный подряд, и все это, постоянно обороняясь от угрозы банкротства в судебных инстанциях. То, что пароходство выживет, стало окончательно ясно в июне 2001 г., когда госпакет пароходства (21,3%) был продан на аукционе за немалую для речного транспорта сумму $4,5 млн. Выкупить этот пакет в жесткой конкурентной борьбе удалось дружественной нам инвесткомпания "Бизон-плюс". Других претендентов в отличие от нас интересовало не воссоздание пароходства, а отщепление от него доходного и дефицитного туристического флота. Так в пароходстве возник симбиоз между "Бизоном", Южным портом (владеет 20% МРП) и представителями менеджмента (около 15% акций).
- Итак, все нормализовалось, можно думать исключительно о бизнесе. Одним из козырей Московского пароходства традиционно являются пассажирские перевозки, в частности международный водный туризм. Насколько перспективен этот рынок, какую долю вы на нем занимаете? - На зарубежного туриста в России может работать всего 51 судно: 48 в европейской части страны, одно - на Енисее и два - на Лене. Из них 11 принадлежат Московскому пароходству. Это комфортабельные суда немецкой, австрийской и чешской постройки вместимостью от 300 до 400 пассажиров. Емкость этого рынка - примерно $70 - 80 млн в год. Каждое судно в год приносит выручки от $1 млн до $2 млн при хорошей эксплуатации. Прибыль - от $100 000 до $400 000 в год.
Мы в год перевозим примерно 30 000 туристов и оцениваем свою долю на рынке примерно в 30%. Это доля по доходам, по числу судов она несколько ниже.
Что касается внутреннего водного туризма, то на этом рынке работает 50 судов, большинство требует модернизации. Ведь и российские туристы стали гораздо разборчивее в уровне сервиса, и туалет в конце коридора их уже не радует. Отдельное направление работы с российскими туристами - это речные трамвайчики. Столичная судоходная компания владеет 31 теплоходом "Москва". Здесь мы занимаем лидирующее положение: кроме наших судов, в Москве лишь шесть чужих теплоходов. Этот сегмент бизнеса загружен нами почти оптимально. Каждое судно дает выручку до 2 млн руб. в год. Очень активно развивается бизнес по сдаче их в аренду для проведения всяких мероприятий. Ставка аренды - около $1000 в день.
- Ваша стратегия заключается в том, чтобы превратить традиционный для пароходства завоз в Москву нерудных стройматериалов (песка, щебня и гравия) в доходный бизнес. За счет чего? - Кубометр песка стоит в Москве примерно 140 руб. ($5). Из них 20 руб. - затраты на добычу песка, 60 руб. - доставка, 20 руб. - перевалка и хранение, 40 руб. - товарная наценка при продаже. То есть если пароходство выступает только как перевозчик, то получает 40% от стоимости материалов, но получает их в последнюю очередь от посредника-продавца. Чтобы эту систему изменить и приблизиться к живым деньгам строительного комплекса Москвы, необходимо было замкнуть весь производственный цикл от добычи, перевозки, перевалки и продажи нерудных строительных материалов, включая автомобильную доставку. Именно этому мы посвятили последний год, потратили более $2 млн на приобретение девяти единиц мощной добывающе-погрузочной техники, оформили лицензии на добычу песка, приобрели несколько региональных портов. По итогам навигации 2001 г. доходы холдинга от продажи нерудных стройматериалов и услуг по их перевозке прогнозно составят около $70 млн. Пока мы контролируем около 40% рынка доставки нерудных стройматериалов в Москву речным транспортом и планируем выйти на 70% рынка за счет собственной добычи.
- Какова ситуация с речным флотом: какие суда востребованы или даже в дефиците, а каких избыток до такой степени, что приходится списывать на металлолом? Как идет перераспределение флота между судоходными компаниями? - Идет борьба за комфортабельный пассажирский флот - как я уже говорил, его всего 51 единица. И больше не появится, поскольку те предприятия, которые производили этот флот в Германии и Австрии, обанкротились. Идет активная борьба за обладание грузовым флотом "река - море", судами грузоподъемностью 5000 т ("Волгобалт", "Волгодон") - по стране их около 1500. Идет борьба и за нефтеналивные "пятитысячники" типа "Волга-нефть" и "Лена-нефть". Их в России около 300, основной парк сосредоточен у "Волготанкера", Ленского и Иртышского пароходств. Я прогнозирую бум на рынке химовозов, это очень перспективный тоннаж и прибыльные перевозки. Около 30 таких судов рассредоточены по разным речным предприятиям. Напротив, не востребованы овощевозы, контейнеровозы, рефрижераторный флот, суда по перевозке автомобилей - в рыночных условиях эти перевозки стали невыгодны грузовладельцам, рекой везти долго. Мелкого тоннажа, неинтересного для эксплуатации, я полагаю, по России около 3000 судов (всего в стране около 12 000 речных судов). Списание на металлолом после оплаты разрезки и доставки приносит от $1000 до $5000 за судно в зависимости от его размера.
- Насколько конкурентоспособен речной транспорт с железнодорожным? - С железной дорогой мы можем конкурировать в перевозках массовых строительных грузов (песок, щебень и др.), угля, соли, металлолома. Например, Южный порт задействован в комбинированной схеме завоза угля в Москву: кузбасский уголь идет по железной дороге до Перми, а дальше - рекой до Москвы. По сравнению с железнодорожным маршрутом экономия составляет 20%. На железной дороге дефицит подвижного состава, их тарифы наверняка будут расти. На реке есть еще 20% -ный запас невостребованных мощностей. Конкурировать с железнодорожниками речникам мешает фактор сезонности. За навигацию с железной дороги на реку переключается порядка 5 млн т грузов - речная перевозка значительно дешевле. Операторы МПС говорят грузовладельцу: "А зимой как повезешь? Мы вагоны не дадим. Заключай с нами годовой контракт, отказывайся от речных перевозок". Или, например, железная дорога ввела плату за подачу вагонов в портах. Речники везут 500 км за 60 руб. с тонны, привозят в порт, а МПС берет 6 руб. с тонны за подачу вагона на 2 - 3 км до порта, т. е. перевозка удорожается на 10%. В итоге смешанные железнодорожно-водные перевозки загибаются, МПС видит в речниках врага, а не партнера. А ведь эти перевозки экономически естественны: реки имеют меридиональное течение, а железные дороги, напротив, проложены по оси Запад - Восток.