Зачем компаниям отделы организационного развития

Организационные изменения бизнеса происходят постоянно. Мы запускаем новые продукты, расширяем географию присутствия, оптимизируемся и внедряем цифровые технологии. Оргструктура, обязанности руководителей и бизнес-процессы настолько быстро меняются, что в какой-то момент за ними становится нереально уследить. К тому же организационные преобразования сопровождаются обновлением множества документов – от планов организационной структуры, должностных инструкций до описаний процессов. Организационные преобразования становятся постоянной головной болью руководства компании. Значит, пришло время создать отдел организационного развития, который бы поддерживал способность организации проектировать и внедрять организационные изменения. Такой отдел уместен в любой компании с численностью более 500 сотрудников, имеющей несколько направлений деятельности и представленной в нескольких регионах. Нужен он также в компаниях, непрерывно занятых снижением затрат и повышением производительности труда.

Первые такие подразделения появились в России в середине 2000-х гг. Обычно они представляли собой офисы трансформации, подчиняющиеся руководителю, ответственному за преобразования, – директору по стратегии, директору по персоналу или гендиректору. В первую очередь эти отделы занимались планированием оргструктур и документацией. Позднее в компаниях стали появляться отдельные центры, которые занимались оптимизацией численности и бизнес-процессов. Средний возраст отдела организационного развития в российских компаниях – 7 лет. Его статус варьируется от описателя-архивариуса до главного помощника гендиректора во внедрении изменений. На самом деле эффективные отделы организационного развития должны заниматься двумя разными видами деятельности.

1. Операционная деятельность – внесение изменений в организационные структуры, должностные инструкции, описание бизнес-процессов, положения о подразделениях. Формализовать такие операции несложно, поскольку они носят повторяющийся характер и от исполнителей не требуется, чтобы они имели многолетний практический опыт и глубокие познания в бизнесе. Показатели эффективности – качество и быстрота внесения изменений.

2. Экспертная деятельность – поддержка проектов операционной трансформации, внедрение элементов организационной структуры, стратегическое планирование численности, сопровождение проектов оптимизации бизнес-процессов и трудозатрат. Эта работа зачастую требует выработки новых подходов и уникальных решений. Менеджеры отдела должны детально разбираться в бизнесе и организационной политике, иметь навыки горизонтального взаимодействия, уметь договариваться и выбирать правильные моменты. Другими словами, они не только эксперты-аналитики, но и политики.

На практике же четкое распределение ролей в отделах организационного развития встречается не слишком часто. Зоны влияния и полномочия не разграничены, сотрудники жалуются на отрыв от целей бизнеса, отсутствие методик, недостаток внимания руководства, а уровень компетенций команды невысок.

Наладить продуктивную работу подразделения операционного развития помогут несколько советов:

1. Первым делом подчинить отдел сильному топ-менеджеру – будь это директор по персоналу, по стратегии или генеральный директор. Чем занимается отдел, должно быть понятно и самому отделу, и бизнес-подразделениям, хотя название у отдела может быть разным: сервисный центр, центр экспертизы, служба контролеров организационного дизайна и т. п.

2. Если методик и стандартов, регулирующих изменение оргструктуры и обновление документации, нет, их нужно разработать.

3. Разработать систему мотивации сотрудников отдела, занимающихся операционной деятельностью. Они выполняют ограниченный и повторяющийся набор действий, следствие – ощущение скуки и желание сменить работу. Важна нематериальная мотивация – ротация, вовлечение в проектную работу, возможность карьерного роста (перехода в экспертный блок отдела) и т. п.

4. Подобрать в экспертный блок сотрудников с развитыми социально-психологическими навыками – умением общаться, вести переговоры, управлять конфликтами.

5. Вовлекать руководителя отдела в управленческие дискуссии, затрагивающие масштабные изменения бизнеса и отдельных направлений. Руководить отделом должен менеджер, у которого налажены связи с руководителями других подразделений компании. Возглавить отдел может представитель как службы персонала, так и бизнес-подразделения. Он должен разбираться в стратегии компании, владеть основами организационного дизайна и уметь взаимодействовать с высшим руководством.

Роль отдела организационного развития слишком важна, чтобы просто скопировать его структуру с других компаний. Этот отдел не только возьмет на себя административную поддержку организационных изменений, но и должен контролировать оптимальную численность персонала, а значит, и затраты на персонал – одну из самых значимых статей операционных расходов компании.