Стать эффективным менеджером в России проще, чем в Китае или Мексике

Статус менеджера среднего звена – желанная цель для молодых, рвущихся в бой офисных солдат. Именно на менеджерах среднего звена держатся компании. Но сам middle–manager – несчастный человек: спрос с него колоссальный, практически как с топ-менеджера, но ресурсов и полномочий у него в руках несравнимо меньше, чем ответственности. Поэтому карьерная лестница оказывается для него особенно коварной.

Младшие менеджеры, мечтающие о вожделенном кресле начальника управления или департамента, любят поговорить о социальном лифте. И посетовать, что лифт не работает. Мол, в США есть американская мечта. Даже в Китае появилась своя, китайская, мечта. А вот в России нет ни мечты, ни лифта – только лестница. Причем с провалившимися ступеньками. Но я не могу разделить нытье по поводу «нелифтоподъемности» по той простой причине, что я поработал во многих странах и далеко не везде дела обстоят так хорошо, как в России. Да, не удивляйтесь – здесь все хорошо.

Начну с Японии, где главным критерием, по которому тебя продвигают наверх, является твой возраст. Физический возраст плюс стаж работы в компании, что часто почти совпадает, потому что японец устраивается в компанию, едва научившись ходить, а уходит уже на пенсию, сопровождаемый правнуками, которые ведут его под руки. Двадцать лет безупречной службы? Хорошо, мы учтем это обстоятельство лет через 10, а пока ты побудешь джуниором. Ты можешь быть крут. Ты можешь быть очень крут. Но если ты молод, тебе придется подождать. Примерно лет 15–20. 

Перенесемся в соседний с Японией Китай – и застанем еще более веселую картину. Это Япония, помноженная на 1,5 млрд населения. Безумная конкуренция. Китаец учится как проклятый. И вот человек с блестящим образованием, растолкав толпы соперников, устраивается наконец на должность «подносить чай» или «открывать дверь автомобиля». Я не утрирую. И ему нужно очень постараться, поднося чай, чтобы на него обратили внимание – несмотря на то, что он еще умеет решать интегральные уравнения и помнит 124-й разряд числа «пи». Но тут включается чисто японский принцип: подносить чай придется очень долго. 

А вот мы оказываемся в Мексике, и тут уже все меняется кардинально. Здесь нет суеты – практически все предопределено. Или ты родился в семье, которая владеет бизнесом, – и тогда ты просто становишься директором в этой семейной компании. Или ты не родился в семье, которая владеет бизнесом, – и тогда шанса стать директором компании у тебя практически нет. Можно, конечно, попытаться обмануть систему. Твой отец торговал подержанными шинами в палатке у дороги. Ты построил отдельную хибару, чтобы торговать новыми шинами, – а дети клиентов твоего отца стали твоими клиентами. Твой сын заведет еще три хибары, и у него будет уже сеть. А вот внук сможет построить здание из камня, поставит кондиционер и будет восседать на веранде в белой шляпе. Если вам кажется, что я преувеличиваю, задумайтесь над тем, что абсолютно все крупные и средние компании Мексики – семейные. Причем, достигнув вершины веранды, вы вряд ли возьмете на должность регионального менеджера человека с улицы. У вас же много родственников. 

И когда наши подростки стонут: «Мне уже 25, а я все еще младший менеджер», они хотят, чтобы в России было все как в США, потому что в США молодым всегда дорога. Уже при найме тебе говорят, что ты станешь руководителем компании. Вот просто не сомневайся. Тебя тренируют так, как будто это случится прямо завтра. Тренеры. Коучинг. Практики и семинары. Когда наконец тебя поднимают на ступень старшего менеджера, у тебя в голове столько знаний, что ты в самом деле мог бы возглавить транснациональный холдинг. Тут есть проблема, потому что число руководящих позиций ограничено, а количество хорошо тренированной и мотивированной молодежи в США огромное, и тот, кто получил «всего лишь» среднюю менеджерскую должность, вполне может закручиниться, что перерос ее уже давно – где-то после 41-го тренинга. 

Российская практика – это смесь всех перечисленных практик плюс характерная для загадочной русской души непредсказуемость. Свойственен ли российским компаниям жесткий эйджизм, как японским? В некоторых госкомпаниях можно найти оазисы с ветеранами советских корпоративных войн, но в целом – скорее нет. Напротив, на человека за 30 начинают смотреть с подозрением: ты все еще менеджер проектов? Тебе пора нанимать себе подчиненных в отдел, а не наниматься самому. Есть ли в России семейственность, как в Мексике? Конечно, лучше родиться в семье олигарха хотя бы ради того, чтобы получить хорошее образование, но вообще-то ты и так сможешь его получить. Любят ли в России тренинги, поощряют ли рост сотрудников или скорее боятся вырастить себе конкурента? И то и другое. В России много говорят о личностном развитии, но делают по сравнению со Штатами очень мало. Тем не менее именно на США больше всего похоже то, что мы видим в России, но с существенными поправками.

В России львиная доля назначений происходит по принципу «этот классный парень такой результативный – пусть теперь он будет руководителем отдела». А парень к миссии, может быть, совсем и не готов. Однако уже через неделю с него начинают требовать героических подвигов, забыв, что он людьми управляет от силы дней пять-шесть. Наверное, именно поэтому в запросах рекрутеров так много места уделяется «энергичности», «готовности к переработкам» и «стрессоустойчивости».

Надеюсь, я уже убедил вас, что в России сделать карьеру очень даже возможно – в конце концов, именно здесь топ-менеджеры одни из самых молодых в мире. А в следующей колонке я расскажу как раз о том, как быть, если вы шли по коридору после трудового подвига, попались на глаза большому боссу – и вот уже руководите отделом. При этом как руководить, вас не научили. Тем не менее вполне реально без страха взойти на олимп руководителя отдела, управления или департамента и продолжить путь воина к топ-менеджерской позиции.

Автор – президент розничной компании «Связной»