Как увольнять сотрудников по-человечески

В начале 2007 г. авиаперевозчик JetBlue после почти 10-летнего роста активов оказался на грани выживания. В День святого Валентина на аэропорт им. Кеннеди в Нью-Йорке обрушилась ледяная буря и сотни пассажиров на несколько часов застряли на летном поле. Обнаружились крупные промахи в работе авиаперевозчика, и после долгих обсуждений совет директоров решил, что более не хочет видеть на посту гендиректора JetBlue ее основателя и крупнейшего акционера Дэвида Нилмана.

Ведущим членом совета директоров был я, и тяжкая обязанность донести новость до Дэвида легла на мои плечи. Мы еще с одним директором пошли к нему в офис, сказали прямо, без обиняков, что решили заменить его, и вкратце объяснили почему. Чтобы смягчить удар, мы предложили ему остаться в компании в качестве председателя совета директоров. Дэвид сказал, что наше решение большая ошибка. Мы его выслушали, но решения не изменили. 

Прошло более 10 лет. Дэвид по-прежнему считает, что мы приняли неверное решение. При этом я до сих пор думаю, что он величайший предприниматель в сфере коммерческой авиации, каких только видел свет. Я вложил личные средства в запуск его компании-лоукостера Azul в Бразилии, откуда Дэвид родом. 

Как уволить человека справедливо и достойно? В Стэнфорде я веду курс лидерства, посвященный трудным разговорам, и мои бывшие студенты шутят, что весь курс, по сути, про то, как правильно увольнять сотрудников. То, что я преподаю, взято в первую очередь из моего личного опыта, поскольку исследования по этой теме редки и разрозненны. 

Невозможно избежать ошибок при приеме на работу – а если бы это и было возможно, все равно в организациях и должностях происходят изменения и порой даже высококлассные специалисты не могут к ним приспособиться. И пусть увольнение сотрудника из-за реорганизации или спада в экономике отличается от увольнения за плохую работу, многие советы из этой статьи пригодятся в обоих случаях.

Большинство «лучших советов» по расставанию с сотрудником исходят из страха работодателя, что на него подадут в суд. А нужно, прежде всего, обойтись с человеком справедливо и проявить сопереживание. Вот что надо делать. 

1. Не надо ждать формального повода для увольнения 

Хороший руководитель сочувствует подчиненным, и потому многие откладывают решение и раз за разом дают не справляющемуся с обязанностями сотруднику «последний шанс». Не попадайтесь в эту ловушку. Если ваша задача – построить отличную команду, вам все равно придется регулярно переоценивать ее организацию и всех участников, подмечая, кто может дорасти до должности повыше и чьи навыки развиваются недостаточно. Имеет смысл документировать даже незначительные случаи, когда человек не справляется, и смотреть на динамику. Попробуйте решить проблему, назначив такому сотруднику наставника или отправив его на обучение. Но если кто-то вытягивает из коллектива энергию своим отношением к работе – будьте настороже. Если решение не найдется скоро, увольнение неизбежно.

В книге «Радикальная прямота» Ким Скотт, в прошлом преподаватель Университета Apple и менеджер в компании Google, перечисляет четыре утверждения, которыми руководитель обманывает себя, лишь бы не увольнять сотрудника. 

1. В будущем он станет работать лучше. 

2) Пусть посидит, пока мы ищем замену, это лучше, чем незакрытая вакансия. 

3. Разумнее перевести его в другой отдел, чем уволить. 

4) Увольнение одного человека ухудшит атмосферу в коллективе. Не обманывайте себя и не ждите подходящего момента. 

2. Быть готовым уволить друга или родственника

Приняв на работу друга или родственника, вы делаете проблемным его возможное увольнение. Кроме того, дружеские отношения с коллегами складываются уже в рабочем коллективе, из-за чего руководителю сложнее менять состав персонала. Однако никаких священных коров быть не должно. Хороший руководитель отделяет личные отношения от рабочих. Он четко и регулярно объясняет друзьям и родственникам, что в случае недоработки он ничего не сможет сделать для их защиты. И когда приходит время, хороший руководитель действует с той же решимостью, как если бы речь шла о любом другом подчиненном. 

3. Не заставать человека врасплох своим решением

Именно эту ошибку мы допустили в JetBlue, увольняя Дэвида: до этого совет директоров восторгался его работой и никак не давал ему понять, что мы обсуждаем его замену. Поэтому весть об увольнении стала для Дэвида шоком. Не повторяйте этой ошибки. Любой человек – от руководителя до сотрудников нижнего ранга – заслуживает регулярной обратной связи. Она особенно важна, когда человек справляется с работой плохо. 

Если человека удивляет, что его решили уволить, это означает, что вы допустили ошибки не в ходе этой встречи, а гораздо раньше, когда давали положительную оценку его работе. Увольнение редко вызвано единичным событием. Чаще бывает, что вначале босс проводит беседы с сотрудником, как вариант – составляет план, как тому улучшить результаты. Шеф четко очерчивает проблемы, и сотрудник понимает их суть. Нередко человек, узнав, что шефа не устраивает его работа, начинает искать новое место, так что в результате необходимость его увольнять может отпасть сама собой. Если вы регулярно делали сотруднику замечания и советовали ему, как улучшить работу, то можно не бояться, что на вас подадут в суд. «По моему опыту, – говорит Патти Маккорд, бывший директор по поиску перспективных сотрудников в компании Netflix, – люди судятся с работодателями из-за того, что считают, что с ними обошлись несправедливо: им вовремя не сказали правду о том, что их работа или уровень подготовки не соответствуют требованиям – хотя должны были сказать». Она права. 

4. Подготовиться и отрепетировать разговор

Обычно перед разговором о расторжении договора я проговариваю некие вещи, чтобы прийти в нужное расположение духа. Не забывая о неизбежности расставания с человеком, важно проявлять сочувствие и уважение. (Увольнение этого сотрудника – одна из моих важнейших задач. Я сделаю это предельно тактично.) Еще я напоминаю себе, что вина за неудовлетворительную работу сотрудника лежит и на мне как руководителе: значит, я допустил ошибку при его приеме на работу или обучении. (Это результат не только его ошибок, но и моих.) И затем я концентрируюсь на лучшем исходе ситуации. (Хочу, чтобы этот человек нашел такое место, где его потенциал полностью реализуется, – работу, где лучше подойдут его навыки, характер, амбиции и стиль работы.) 

5. Не перекладывать грязную работу на других

Никому не нравится ни быть уволенным, ни увольнять других. Но для человека хуже, если его увольняет не его босс, а главный кадровик или профессиональный «консультант-терминатор». 

Само по себе участие HR-специалиста полезно: лучше сначала обсудить с ним грядущий разговор об увольнении, так как у него в этом деле больше опыта и он может дать ценный совет. Иногда стоит пригласить такого человека на встречу с увольняемым сотрудником: он послужит свидетелем и сможет ответить на технические вопросы по поводу расторжения договора и выплате бонусов, чего вы можете просто не знать. Я предпочитаю начинать такие разговоры с глазу на глаз, а когда трудная часть закончится – приглашать кадровика. 

Если вы не беретесь самостоятельно сообщать свое решение сотрудникам, которых уволили, это признак неумения «убирать за собой». Рано или поздно вся компания заметит, что вы не в состоянии справляться с трудными задачами. 

6. Донести сообщение ясно и сразу

Когда вы решили уволить человека, назначьте с ним встречу и донесите до него эту мысль в первые 30 секунд разговора: «Мы приняли решение сменить / упразднить вашу должность / нанять другого сотрудника». Если вы будете тянуть, как многие руководители, которым неловко сообщать неприятные вести, то только усилите неловкость и непонимание. А потом вам трудно будет перейти к шагам, которые помогут организовать уход сотрудника так, как лучше и для него, и для организации. По ходу разговора изъясняйтесь прямо: если вы попытаетесь шутить, будете сочувствовать или выражать еще какие-то эмоции, то человек может обидеться или неверно вас понять. Чем быстрее вы изложите суть и перейдете к подробностям, касающимся расторжения договора, выплаты компенсации и переходного периода, тем лучше. 

7. Не давать слишком подробные объяснения

Встреча по поводу расторжения договора – это сообщение сотруднику своего решения, и точка. Без обсуждения и без переговоров об условиях. Человек, которого увольняют, хочет разобраться в причинах. Те, кому вы сообщите о таком решении, будут на все лады задавать вопрос: «Почему?» Не стоит описывать все подробно, просто кратко скажите, чем вызван ваш шаг – недочетами в их работе, или сокращением штата, или упразднением должности либо функции. Если ранее вы не ленились давать сотруднику отзывы о его работе, были ему наставником и держали в курсе дел компании, то у него уже достаточно информации. Сейчас разговор не о причинах увольнения, а о процедуре, включая то, как вы объявите о переменах внутри и вне компании. Если сотрудник настойчиво пытается оспорить решение, не поддавайтесь соблазну вступить в спор.

8. Быть человечным

Сотрудники при увольнении испытывают не самые приятные эмоции, так что нужно внимательно выслушать любые реакции и давать тщательно подобранные ответы. Сочувствовать или сожалеть, когда приходится увольнять человека, – естественная реакция, но если вы проявите эти эмоции, сотрудник может попытаться сыграть на ваших чувствах и оспорить решение. Справляясь с собственными эмоциями, босс должен отличать полезную эмпатию и сочувствие от жалости и печали, которые в этом случае контрпродуктивны. 

Руководителю не стоит забывать и о том, что, несмотря на прекращение официального трудоустройства, уволенный сотрудник наверняка сохранит личные отношения с коллегами. Если им покажется, что вы обошлись с ним нечестно или неуважительно, это ухудшит атмосферу в коллективе. А во многих сферах мир тесен, и человек, которого вы увольняете сегодня, завтра может стать сотрудником вашего клиента или поставщика. Отношения с бывшими сотрудниками особенно ценны в наукоемких отраслях. Поэтому многие организации создают «ассоциации выпускников», куда входят не только те, кто добровольно покинул компанию, но и те, кому не предоставили возможности остаться. 

9. Не перекладывать вину

Еще одна частая ошибка при увольнении – когда руководитель намекает, что его заставили, или говорит, что лишь передает сообщение сверху. Таким образом он возлагает вину на других – совет директоров, любое вышестоящее лицо, – лишь бы не вызвать гнева уволенного работника. Но это просто жалкое оправдание. Большинство решений об увольнении принимается совместно, а на уровне глав компании это всегда коллективное решение совета директоров. Даже в этом случае руководитель, сообщающий об увольнении, должен чувствовать и выражать личную ответственность за это решение, а не перекладывать вину на других. 

10. Быть щедрым

Разумное решение для компании – предложить работнику при увольнении щедрую компенсацию. Этой компенсацией вы покупаете для компании мир и покой (потому что сотрудник, соглашаясь на компенсационный пакет, отказывается от своего права оспорить решение об увольнении), облегчаете чувство вины, которое может у вас возникнуть, а заодно даете уволенному сотруднику неплохую возможность начать все сначала. Компенсация зависит от бывшей должности сотрудника, но в общих чертах хороший пакет включает в себя:

– отступные,

– профессиональную помощь в трудоустройстве,

– конкретные данные о компенсации отпуска и заработанных премий;

– конкретные данные о продолжении медицинской страховки; 

– систему предоставления рекомендаций;

– согласованный план объявления об уходе внутри и вне компании (в идеале сотрудник получает возможность уйти самостоятельно, а не быть официально уволенным);

– подписание документа об освобождении от ответственности. 

Щедрость при увольнении позволит вам избежать не только судебных издержек, но и смуты в компании: сотрудников, расстроенных увольнением коллеги, наверняка успокоит знание о достойной компенсации. В общем и целом, компенсация должна соответствовать сроку, который сотрудник отработал в компании. Но нужно понимать, что в недоработках недавно нанятого сотрудника частично виноваты и те, кто принял его на работу, а поэтому компании стоит проявить больше энтузиазма, компенсируя финансовые потери увольняемого. 

Об авторе: Джоэл Питерсон – председатель совета директоров компании JetBlue и адъюнкт-профессор менеджмента в Стэнфордской высшей школе бизнеса

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь