Чем опасны руководители-визионеры
Многие проекты стратегических изменений терпят неудачу именно из-за визионерства
Руководитель-визионер не просто задает стратегическое направление, а рассказывает, почему изменения необходимы, и вдохновляет людей принять их. Визионерство считается необходимой лидерской компетенцией.
Но наше исследование показывает, что визионерский подход к управлению неэффективен, если менеджеры среднего звена не разделяют стратегического видения топ-менеджмента. В результате внедрение стратегических изменений замедляется или даже оканчивается неудачей.
Визионерство важно не только для высшего руководства, но и для менеджеров среднего и низшего звена. Их способность вдохновлять подчиненных и обеспечивать согласованную работу команды (т. е. общее понимание и стремление реализовать стратегию компании) – ключевая предпосылка успешного осуществления стратегических планов.
Вот почему компании обычно включают визионерство в список главных лидерских компетенций менеджеров. Однако в основе такого отношения лежит необоснованное предположение, что менеджеры, не входящие в высшее руководство, всегда согласны со стратегией компании. А что, если нет?
Мы изучили визионерское лидерство и стратегическую согласованность в двух организациях Западной Европы (одна работает в энергетике, другая – на транспорте). Обе компании претерпевали стратегические преобразования. Мы опросили 136 менеджеров и их подчиненных, чтобы оценить уровень визионерства в компании (по мнению сотрудников) и стратегическую согласованность в командах (насколько согласованно члены команд оценивали важность разных стратегических задач) и между менеджерами среднего и высшего звена (насколько согласованно менеджеры и гендиректора оценивали важность разных стратегических задач).
Результаты исследования показали, что визионерский подход – палка о двух концах. Когда менеджеры среднего звена разделяли стратегическое видение высшего руководства, ситуация разворачивалась в соответствии с принятыми представлениями о визионерском лидерстве: чем больше эти менеджеры проявляли себя как руководители-визионеры (излагали свое видение будущего и объясняли, чего хотят добиться от своих команд в ближайшие пять лет), тем более единым в командах было понимание стратегии и тем больше сотрудники были заинтересованы в ее реализации.
Однако, когда менеджеры не разделяли взгляды руководства на стратегию, становились очевидными недостатки визионерства. Чем больше менеджеры визионерствовали, тем меньше согласованности и заинтересованности было в их командах. Сотрудники менеджеров-визионеров, не согласных с руководством компании, отмечали, что их менеджеры создавали путаницу в вопросах реализации стратегии. В результате работники теряли к ней всякий интерес. Как объяснил один сотрудник: «Мы много говорим о стратегии с нашим менеджером. Но я не могу понять, в чем она заключается. Я предпочитаю выполнять свои повседневные обязанности и не задумываться о ней».
Многие компании активно инвестируют в развитие лидерства, и почти неизменно в этих программах визионерство рассматривается как важнейшая лидерская компетенция. А в обеспечение стратегической согласованности между менеджерами компании вкладывают значительно меньше. Часто менеджерам поручают добиться поддержки стратегии в организации, а их собственное согласие с ней само собой разумеется – в силу занимаемой должности. Однако по ряду причин менеджеры могут не разделять стратегию компании (например, они могут быть слишком сосредоточены на интересах собственного отдела и не видеть более широкой картины). Понимание и поддержку стратегии компании со стороны менеджеров нельзя считать данностью.
Наш опыт подсказывает, что заручиться поддержкой менеджеров среднего звена нужно еще до реализации стратегии. Это должна быть не разовая беседа, а диалог. Люди поддержат стратегические изменения, только если они убеждены в их ценности. Это позволит компании воспользоваться преимуществами визионерского подхода у своих менеджеров и не столкнуться с его недостатками.
Об авторах: Нуфер Ясин Атес – доцент кафедры делового администрирования Университета Билькент; Мурат Таракчи – профессор Роттердамской школы менеджмента; Джанин Порк – доцент в бизнес-школе Спирс при Университете штата Оклахома; Даан ван Книппенберг – научный руководитель Института стратегического лидерства при Дрексельском университете; Патрик Гроенен – профессор статистики и директор Института эконометрики Роттердамского университета Эразма