Работодатели просчитывают отдачу от обучения сотрудников

«Росгосстрах» в 2010 г. сделал ретроспективную оценку эффективности обучения своих школ страхового агента, бизнес-школы и корпоративного университета для кадрового резерва. Критериями эффективности были влияние обучения на текучесть, количество и частота карьерных горизонтальных и вертикальных перемещений, количественные и качественные показатели деятельности обученных сотрудников и экспертная оценка руководителей, количественные и экономические показатели деятельности. Экспертиза показала, что инвестиции в обучение реально приводят к высоким результатам: продажи страховых агентов в первые три месяца после обучения растут даже с учетом сезонного фактора, после тренинга по рекрутингу и адаптации для менеджеров агентских групп страховые агенты раньше выходят на самостоятельные продажи, уровень текучести обученного персонала ниже, чем в целом по компании, а у выпускников корпоративного университета через пять лет после его окончания она вообще составляет 2%.

Российские компании уже начали изучать эффективность своих затрат на обучение, говорит эксперт группы компаний «Малакут HR-исследования и решения» Наталья Гришакова, ведь HR-службы давно мечтают говорить на одном языке с финансистами и самый простой путь для этого – показать, как обучение влияет на бизнес-результаты участников тренингов. По ее оценке, «задача оценить работу тренингов стоит не более чем у 50% наших компаний, при этом некоторые делают это по реакции обученных и очень медленно продвигаются дальше, к оценке, которая интересует бизнес, – влиянию обучения на бизнес-показатели».

Методы оценки

Среди методик, которые используют российские компании, Гришакова отмечает Cost – Benefits Analysis (CBA), модель Дайера (Dyer) и др. Некоторые компании разрабатывают свои способы.

Но если компании хотят финансовой эффективности вложения в обучение, то наиболее проработанный, а потому и общепринятый в том числе и у нас способ для этого – метод Киркпатрика, дополненный американским исследователем Джеком Филипсом. Phillips ROI Methodology позволяет сопоставить изменение бизнес-показателей слушателей с вложениями в обучение и посчитать возврат инвестиций в тренинг (см. врез).

Русская история

Компания «Нестле Россия» несколько лет назад начала глобальный проект по измерению эффективности обучения персонала, поэтому, когда в декабре 2011 г. к ее сотрудникам в России обратились из «Института тренинга АРБ-Про» с предложением провести оценку программ обучения по Phillips ROI Methodology, компания решила поддержать этот проект.

В качестве пилотного проекта в «Нестле Россия» решили применить методику Филипса к тренингу «Эффективное совещание», разработанному внешним провайдером и обновленному в 2011 г. Программа рассчитана на 14 часов (два дня) и максимальное число участников – 12 человек. В «Нестле Россия», как и в других глобальных компаниях, совещания созываются непосредственно менеджерами проектов или линейными менеджерами, для которых и предназначен этот тренинг.

Если тренинг эффективен, он должен приводить к сокращению потерь рабочего времени сотрудников, присутствующих на совещаниях, при одновременном повышении эффективности самого совещания, решили в компании. Для сбора данных 35 участников тренинга до его начала ответили на специально разработанную анкету, где были вопросы о количестве совещаний в месяц, которые проводит сам сотрудник, времени, которое он тратит на проведение совещаний, числе участников и персональной оценке эффективности проводимых совещаний.

Спустя два месяца после тренинга эти же 35 человек снова ответили на вопросы анкеты и прошли тест на знание материалов тренинга и владение ими. Выяснили, что их реакция на программу (первый уровень методики) составила 97%, примерно как и у участников других тренингов, проводимых в компании. Повышение знаний и опыта, зафиксированное после прохождения тренинга (второй уровень), в среднем составило 88%.

Дальше этого уровня оценки компания пошла впервые. Был отмечен умеренный прогресс в изменении поведения (третий уровень) у 49,5% слушателей и значимый – у 37,7%. На четвертом уровне оценивается изменение бизнес-показателей слушателей после обучения: суммарно они стали тратить на неэффективные совещания 280 часов, что на более чем 56% меньше, чем было до этого (участники программы сами оценивали, сколько часов они тратят неэффективно). Приглашенные участники совещаний на неэффективные совещания потратили 1887 часов в год (снижение почти на 61%). Количество общих часов, потраченных сотрудниками на совещания, компания считает коммерческой тайной и не разглашает. Далее полученный эффект был изолирован от влияния других факторов. Возврат средств на вложения в тренинг (ROI) составил 28% за год или 47%, если из общих затрат убрать единовременный платеж внешнему провайдеру за разработку и передачу компании «Нестле» тренинга, рассказал национальный менеджер по обучению и развитию «Нестле Россия» Сергей Глыбов. Весь проект, включая его подготовку, занял около девяти месяцев.

Много ограничений

Компания Amway в 2011 г. также по методике Phillips ROI Methodology провела оценку эффективности игрового онлайн-курса, направленного на повышение знаний о продукте, рассказывает Роман Мандрик, генеральный директор компании Action Learning, которая разрабатывала это игровое онлайн-обучение. Оценка заняла два месяца, после чего был определен коэффициент ROI от программы. Компания не раскрывает его, но он доказал высокую эффективность дистанционного курса, и теперь таких программ в Amway уже серия. Но в целом российские компании доходят до монетизации эффекта и подсчета ROI крайне редко, считает Мандрик.

Это потому, что универсальных методик нет, отмечает Гришакова. Метод Филипса, к примеру, имеет несколько ограничений. Это очень трудоемкий процесс, требующий много времени и ресурсов, настолько много, что крупные компании на Западе тратят 7–10% бюджета на обучение и оценку программ этим способом. Именно поэтому рекомендуется следить за тем, чтобы затраты на оценку экономического эффекта не превысили инвестиции в сам тренинг, поясняет она.

Еще сложнее с другим – все методы по оценке эффекта от обучения страдают субъективизмом. Спорной является возможность провести четкую грань между непосредственным воздействием обучающей программы на показатели бизнеса и иными возможными внешними эффектами, говорит Елена Чернова, старший менеджер департамента консультирования по управлению персоналом Ernst & Young Russia. Метод Филипса слаб еще и тем, что значение ROI может меняться в зависимости от того, как рассчитываются доходы и расходы на обучающую программу, добавляет она.

Рассчитывать коэффициент возврата на инвестиции следует только от фокусных программ, нацеленных на повышение определенной компетенции или решение определенной задачи, считает Оксана Кухарчук, директор корпоративного университета МТС. А Мандрик советует не пытаться измерить то, что не измеряется, например влияние обучения на результаты деятельности топ-менеджера или на экономические итоги работы всей компании, а для очистки влияния обучения на результат от других факторов использовать многофакторный анализ. Например, Amway сравнивала результаты групп, прошедших обучение и не участвующих в программе, и многое другое. «Отделить влияние обучения – самое сложное», – говорит Мандрик.

Компетенции сотрудников, прошедших тренинг о совещаниях и не прошедших его, в «Нестле» сравнивать не стали, сочтя это избыточным. Но в компании также считают важным очистить эффект от программы от иных факторов, влияющих на увеличение производительности. «Очевидно, что рост навыков проведения совещаний и показателей их эффективности может быть вызван не только тренингом, но и обучением на рабочем месте и иными факторами, включая посттренинговое сопровождение на местах», – резюмирует HR-директор «Нестле Россия» Ирина Ситдикова.

Невозможно на 100% изолировать эффект обучения, резюмирует заместитель директора по организационному развитию бизнес-школы «Росгосстраха» Ирина Жук. Сложности оценки эффективности обучения в «Росгосстрахе» были еще и в том, что в компании очень высокий охват обучением среди сотрудников, поэтому трудно выбрать контрольные группы для сравнения. Кроме того, нужно помнить об отсутствии опыта у руководителей оценивать влияние разных факторов на конечные результаты, перечисляет она.

Подробно анализировать тренинговый эффект имеет смысл только для оптимизации всей системы, это как диагноз, который позволит улучшить стратегию и тактику в обучении, уверена Жук. «Росгосстрах» после 2010 г. глубоких экспертиз не делал, но по итогам первой ввел новую систему оценки качества обучения – ежегодно замеряется уровень удовлетворенности обучением специалистов и руководителей среднего и высшего управленческого звена. В опросе обычно принимают участие более 1500 человек из всех регионов. Кроме того, стандартом является оценка участниками каждого проведенного тренинга.

Во всем мире лишь 5% проектов по обучению и развитию персонала оценивается по методике ROI, напоминает Анна Грибанова, тренер-консультант «Института тренинга АРБ-Про». «Я не верила, что «Нестле» дойдет до конца, но, даже если остановиться на третьем-четвертом уровне оценки – контроле за изменением поведения учащегося и его бизнес-результатами, – это все-равно поможет сделать обучение эффективнее», – отмечает эксперт.

В этом году «Нестле Россия» в дополнение к уже существующей оценке тренингов по степени удовлетворенности участников планирует экспертизу уровня остаточных знаний после обучения (второй уровень метода Филипса. – «Ведомости»). «Не все программы могут быть оценены по всем пяти уровням системы Филипса, и мы рассчитываем подсчитать ROI по 5–10% тренингов в нашем портфеле. Однако расчет ROI изначально не являлся самоцелью. Не менее важным результатом стало еще большее вовлечение линейных менеджеров в процесс обучения своих команд и повышение их ответственности за развитие своих сотрудников», – говорит Ирина Ситдикова. «В результате оценки тренинга «Эффективное совещание» мы смогли показать, каким образом он может влиять на достижение финансовых целей компании», – отмечает она.