Юрий Новожилов: «Сделки, над которыми я работал в РЖД, были не детскими»

В банковский бизнес Юрий Новожилов пришел еще до предыдущего финансового кризиса – будучи студентом, он работал в петербургском отделении Инкомбанка, затем дорос до руководителя фондовой секции Санкт-Петербургской валютной биржи. Но в 2004 г. карьера Новожилова вышла на совершенно новый уровень: он поступил на службу в РЖД (финансовый блок в госкомпании курировал его хороший знакомый по питерскому банковскому сообществу Федор Андреев). На новой работе молодой финансист проявил себя настолько впечатляюще, что осенью 2008 г. президент РЖД Владимир Якунин доверил ему спасение «КИТ финанс», а год спустя и руководство опорным банком РЖД. В интервью «Ведомостям» Новожилов рассказывает, какую стратегию Транскредитбанк разработал под его руководством и как собирается конкурировать с крупнейшими банками страны. Единственное, что он предпочел оставить непроясненным, – вернул ли в «КИТ финанс» 1 млрд руб. бывший владелец этого банка Александр Винокуров. Хотя руководители РЖД год назад твердо обещали добиться возврата этих средств в компанию.

– Как вы думаете, почему президент «Российских железных дорог» Владимир Якунин решил поставить именно вас руководителем банков, принадлежащих РЖД?

– Во-первых, работая пять лет первым заместителем руководителя департамента корпоративных финансов в РЖД, я курировал Транскредитбанк в части всех банковских операций. Для меня все эти годы Транскредитбанк был родным банком. Я входил в совет директоров Транскредитбанка. К тому же последний год до назначения я занимался финансовым оздоровлением «КИТ финанс», первый этап которого мы успешно закрыли.

– Но все-таки одно дело первый замруководителя департамента, и совсем другое – президент 15-го по величине российского банка. Не страшно было брать на себя такую ответственность?

– Те сделки, над которыми я работал в РЖД, были не детскими. Они все были кратные сотням миллионов долларов. На момент моего перехода в Транскредитбанк весь портфель РЖД составлял 300 млрд руб. Мне кажется, я справлялся со своей задачей. У всех бывают переживания по поводу того, как будут реализовываться планы, которые ты защитил перед акционерами. Сейчас надо засучить рукава и выполнить работу, которую тебе поручили. Страх прошел уже через год работы в «КИТ финанс».

– А зачем вообще потребовалась смена руководителя Транскредитбанка? (До 2009 г. ТКБ возглавлял Сергей Пушкин.)

– Банк подошел к очередному периоду своего развития, и стало понятно, что, чтобы развиваться дальше и увеличивать свою капитализацию, банк должен из кэптивного стать универсальным. Думаю, именно поэтому акционеры решили меня назначить руководителем банка.

– Когда совет директоров Транскредитбанка утвердит новую стратегию развития?

– Планируется, что это произойдет до конца лета. Небольшая задержка связана с тем, что у нас появилась новая розничная команда, большая часть которой пришла из «Русского стандарта». Сейчас они проводит due diligence нашего розничного блока. Помимо этого мы сейчас определяем, какие дополнительные бизнесы будут в группе Транскредитбанка. До этого у нас в группе были только банк с лизинговой и факторинговой компанией, недавно добавились инвесткомпания «ТКБ капитал» и управляющая компания «КИТ фортис». Также мы хотим, чтобы в группу ТКБ вошел брокерский бизнес «КИТ финанс». Основная цель нашей стратегии – универсализация банка и диверсификация его работы. Прежде всего продолжение работы по уменьшению зависимости от бизнеса нашего основного акционера – ОАО «Российские железные дороги».

– Какие основные задачи вы должны решить для реализации цели вашей стратегии?

– Первое – это повышение эффективности розничного бизнеса. Второе – усиление корпоративного бизнеса за счет диверсификации нашего взаимодействия с клиентами, не относящимися к группе РЖД. Третье – повышение эффективности группы ТКБ за счет продажи инвестиционно-банковских услуг.

– То есть построение из банка, обслуживающего только компании РЖД, настоящего рыночного игрока?

– У всех почему-то существует ошибочное представление, что Транскредитбанк – это банк, который работает только на РЖД. В целом, согласно отчетности по МСФО, компании группы РЖД занимают в нашем бизнесе 35%. Оставшиеся 65% бизнеса никак не связаны с РЖД. Группа РЖД занимает только 15% от наших активных операций. Из 120 млрд руб. кредитного портфеля юридических лиц на РЖД приходится порядка 18 млрд руб. Три года назад эта доля достигала 60%. В пассивах компании доля РЖД составляет порядка 30%, потому что Транскредитбанк является расчетным банком всего холдинга РЖД. В рознице большая доля услуг по обслуживанию зарплатных карт и осуществлению портебкредитования действительно приходится на сотрудников РЖД. В этом сегменте на компании транспортной отрасли приходится 80%, большая часть из них – на РЖД. У нас более 2 млн зарплатных клиентов, при этом на РЖД приходится около 1 млн. Это очень хорошая категория клиентов – они низкорисковые. Для нас по-прежнему операции с РЖД – это существенная и важная часть бизнеса.

– Какими темпами будет сокращаться зависимость от РЖД?

– В соответствии с планом диверсификации бизнеса доля, связанная с РЖД, сократится с 35 до 20% в течение ближайших трех лет.

– Чем вы будете замещать ту долю бизнеса, которая сейчас приходится на РЖД?

– Работой с другими клиентами. Хотя сейчас мы ограничены лимитом на одного заемщика около 10 млрд руб. Тем не менее у нас много клиентов из разных секторов: мы работаем с предприятиями газовой, машиностроительной, авиационной отраслей, компаниями дорожного строительства, не связанными с РЖД, компаниями связи. Хотя по-прежнему у нас очень мало проектов с девелоперскими компаниями.

– Может быть, это даже хорошо?

– Возможно. Но работа с девелоперами имеет и положительные стороны. Они берут в первую очередь долларовые кредиты, а по ним маржинальность сейчас выше, чем по рублевым. Рублевые кредиты клиенты берут на более длительный срок, и по ним маржинальность в последнее время существенно снизилась. Кроме того, работая с девелоперами, можно получить дополнительный доход от финансового результата после завершения проекта.

– Как вы привлекаете клиентов? Почему они должны принять решение прийти к вам, а не в Сбербанк и не в ВТБ? В чем ваше конкурентное преимущество?

– В целом все банки похожи. Условия у всех практически одинаковые. Конкурентное преимущество может быть в качестве обслуживания клиента и скорости структурирования и принятия решения по кредитным сделкам. У госбанков конкурентное преимущество – это объем риска на одного заемщика. Клиентов на самом деле интересует правильное структурирование сделок, гибкость в отношении принятия залогов, грамотная работа с клиентом и понимание его проблем. Ключевых преимуществ у банков топ-20 нет. Мы начинаем конкурировать в первую очередь качеством, и тут задача простая: сделать, чтобы машина работала, не заставляя клиента подвисать на процессах внутренних согласований, чтобы процессы были понятны и прозрачны, чтобы клиент всегда понимал, что происходит. Это ключевой момент. Все банки, в том числе и крупнейшие, пытаются правильно выстроить процесс кредитования. Как ты будешь относиться к клиенту, то и получишь. Второй важный фактор. Мне кажется, что мы привлекательны для клиентов, потому что мы очень лояльны клиенту. У нас не было ситуаций, когда мы обижали клиентов – отбирали залоги и продавали их по цене в несколько раз ниже, заставляли проводить реструктуризацию, забирая часть пакета акций себе. Многие клиенты пришли к нам из других банков, потому что, по их словам, они перестали себя чувствовать в безопасности и их не поддержали в кризис.

– Но ведь эта лояльность несет в себе повышенные риски...

– Лояльность – это не слабость в оценке рисков. Это некая поведенческая модель, которая говорит об отношении к клиентам. В определенный момент некоторые банки не только решали проблему своих долгов, но и откровенно зарабатывали на этом. В результате сейчас клиенты просто боятся идти в эти банки. Взаимоотношения с клиентом – это не только вопрос залогов и ставок, но и вопрос порядочности, доверия. Получая от клиента залог, банк может делать с ним все, что захочет. Эту ситуацию можно сравнить с тем, когда отдаешь кому-то подержать свою душу, а потом выясняется, что этот кто-то оказался дьяволом. Так вот, Транскредитбанк – это не дьявол. Для клиентов комфорт во всеобъемлющем понимании значит многое. Поэтому у нас растет портфель.

– Вы планируете увеличить корпоративный портфель в этом году на 40–45% и розничный на 15%. То есть основная ставка у вас все-таки на корпоративное кредитование?

– Да. Корпоративный бизнес – наиболее прибыльный, это наш хребет. За I квартал наш корпоративный портфель уже вырос больше чем на 11%. В определенный момент мы решили, что не хотим быть кредитным учреждением, которое просто выдает кредиты, мы хотим быть банком, который обслуживает и зарплатные счета и потоки, потому что теперь без этого трудно поддерживать рентабельность бизнеса. Сейчас чистая процентная маржа у нас составляет 5,1%.

Розничный бизнес у нас не такой прибыльный. И тому есть несколько причин. У нас сейчас 300 отделений, и мы входим в десятку крупнейших банков по количеству отделений. Но, несмотря на то что отделения в целом у нас прибыльные, расходы по их содержанию на 80% ложатся на розничный блок. Розничный бизнес требует значительного повышения маржинальности операций. И для решения этой задачи мы уже начали формирование нашего розничного блока по функциональному принципу, по которому сейчас работает большинство банков. Ранее наш розничный бизнес был выстроен по продуктовому принципу, при этом у нас был очень ограниченный набор продуктов – была ипотека и кредиты физлицам. При этом большая часть потребительских кредитов выдана людям, работающим в железнодорожной отрасли. Кроме того, наш банк никогда не занимался продажей кросс-продуктов и не получал дохода от продажи совместного с кросс-продуктами страхования, продуктов пенсионных фондов, брокерских услуг, паев ПИФов и т. д.

– Какие новые продукты Транскредитбанк предложит клиентам?

– Основной рост розницы в ближайшие годы связан с продажей модифицированных продуктов нашей существующей клиентской базе. Одна из основных задач – сделать из зарплатных карт полноценную кредитную карточку. Сейчас из 2 млн зарплатных проектов кредитными картами пользуются не более 100 000 клиентов. Задача минимум – увеличить количество кредитных клиентов до 500 000. В 2011 г. мы планируем работать по всей линейке продуктов как с существующими, так и с «уличными» клиентами.

– Как вы будете расширять свою сеть?

– Исторически наша сеть развивалась по сетке железных дорог. На Москву и Московскую область у нас сейчас приходится всего 13 отделений из 300, т. е. 4% сети. И основной акцент увеличения нашей сети будет сделан на Москве и Московской области. Мы хотели бы в течение ближайших двух лет создать около 40 новых отделений в Москве и Московской области, таким образом, на Москву и область придется 15% сети. Этот рынок более емкий, и мы хотим здесь присутствовать. Кроме того, в Московском регионе мы хотим продолжать развивать наше присутствие на всех ключевых вокзалах – несмотря на ограниченный объем операций, там большой поток людей.

– В других регионах, помимо Москвы, вы не собираетесь развивать сеть?

– В регионах у нас основная задача – повышение эффективности сети путем повышения качества продуктов и увеличения количества продуктов, которые выдаются клиентам в одни руки. Сейчас среднее проникновение продукта в одни руки – 1,1 продукта, что является очень низким показателем. Мы хотим увеличить этот показатель до уровня 2,5. Кроме того, мы сейчас определяемся с новым форматом наших отделений. Если три-четыре года назад был развит формат площадью до 200 кв. м, то сейчас с развитием технологий и внедрением дистанционного банковского обслуживания быстро меняется ландшафт работы с клиентом.

– Считаете ли вы себя госбанкиром, а Транскредитбанк – госбанком?

– Мы, наверное, находимся между государственными и частными банками. И это положение имеет ряд преимуществ. Мы можем работать и ассоциироваться с надежностью госструктур, но работать эффективно, как коммерческий банк.

– Почему государство не заставляло вас в кризис кредитовать в ущерб эффективности банка?

– Потому что мы и так кредитовали клиентов. С позиции государства эффективнее и удобнее было управлять этим процессом при наличии трех ключевых госбанков, оказывающих помощь компаниям.

– Недавно вы пригласили на работу специалистов из коммерческих банков-конкурентов – «Русского стандарта» и «Юникредита». Как вы их мотивировали? Переманивали перспективами высоких зарплат?

– Я думаю, что они пришли работать в мою команду, потому что здесь у них есть возможность реализовать себя и тот потенциал, который у них существует. Ведь перед банком стоит большая задача – стать универсальным банком, в течение трех лет войти в топ-10 по всем основным показателям.

– Сейчас активно обсуждается возможность запуска опционных программ для госбанков. Возможен ли запуск этой программы в Транскредитбанке?

– Сейчас вознаграждение менеджеров привязано к показателям эффективности и чистой прибыли нашего бизнеса, и привязывать оплату менеджеров к изменениям акционерной стоимости банка сейчас не имеет смысла. Особенно с учетом того, что free float акций, реально торгующихся на бирже, небольшой и обороты незначительны.

– Стратегия предусматривает проведение IPO Транскредитбанка?

– Наша стратегия предусматривает различные варианты дальнейших действий для акционеров, в том числе и IPO. В любом случае я считаю, что топ-менеджмент должен изначально работать так, чтобы в любой момент банк был готов к выходу на IPO.

– Сколько, по вашей оценке, составляет сейчас рыночная стоимость Транскредитбанка? Как эта цифра может вырасти за счет реализации вашей стратегии в течение ближайших трех лет?

– На мой взгляд, поскольку рентабельность на капитал банка составляет около 25%, справедливая стоимость банка находится в диапазоне 2–2,5 капитала с учетом реализации стратегии развития и повышения внутренней эффективности. Так как капитал у нас сейчас около 23 млрд руб., то мы оцениваем стоимость банка примерно в 60 млрд руб. И в ближайшие три года задача – увеличить эту цифру минимум в полтора раза.

– Планируется ли расширение совета директоров за счет появления независимых членов?

– У нас уже сейчас есть два независимых члена совета директоров. В ближайшее время мы не планируем приглашать новых независимых директоров.

– Президент РЖД Владимир Якунин приглашал в совет директоров Транскредитбанка экс-руководителя Deutsche Bahn Хартмута Медорна. Почему он не вошел в совет?

– Я знаю, что приглашение получили несколько кандидатов, в том числе и господин Медорн. Однако сотрудничество действительно не состоится. На самом начальном этапе переговоров господин Медорн решил отказаться от работы в нашем совете директоров. Его решение связано с загруженностью текущими делами в Европе.

– В начале года Транскредитбанк присоединил четыре свои «дочки» – Метракомбанк, Читапромстройбанк, Супербанк и банк «Юго-Восток». Планируется ли присоединение других «дочек» Транскредитбанка или, например, принадлежащего РЖД «КИТ финанс»?

– У нас остался Востокбизнесбанк. Мы планируем его продавать, потому что у нас работает свой филиал во Владивостоке. Сейчас мы ведем переговоры с региональными инвесторами о продаже и завершим сделку в течение двух-трех месяцев. Банк будет продаваться за стоимость капитала. Присоединять «КИТ финанс» мы не планируем. Это другой актив, который принадлежит нашему акционеру. У КИТ есть свой план финансового оздоровления, по которому банк успешно работает.

– Недавно произошло объединение инвестбизнесов Транскредитбанка и КИТ. Планируете ли вы объединять другие бизнесы этих двух банков РЖД? Или помимо общего акционера их ничто теперь не связывает?

– Объединение инвестбизнеса произошло на уровне инвестиционных команд, которые сосредоточились в новом юрлице – «ТКБ капитал». Нам интересен и брокер «КИТ финанс». Мы хотим купить этот бизнес и думаем над этим вопросом, занимаемся оценкой брокерской компании. Мы полагаем, что этот вопрос решится в нынешнем году.

– Что сейчас представляет собой «КИТ финанс брокер»?

– Это прибыльный бизнес, зарабатывающий $1–1,5 млн, входящий в десятку в России по оборотам, у него более 8000 клиентов-физлиц. Там работает порядка 100 человек.

– Но ведь этот брокер был одним из виновников кризиса неплатежей на рынке репо?

– Нет, это категорически неверно. Клиентом брокера был банк, коммерческий банк «КИТ финанс», и все проблемы были у банка, а сам брокер был лишь посредником на бирже.

– Сейчас в составе «ТКБ капитала» нет брокерского бизнеса?

– Пока нет. В дальнейшем же это направление появится в «ТКБ капитале» и работа будет сфокусирована на интернет-трейдинге, оказании институциональным инвесторам брокерских услуг и предоставлении прямого доступа на рынок, включая зарубежное представительство для работы на западных рынках.

– Другие бизнесы «КИТ финанс» – розничный, корпоративный – будут развиваться отдельно от Транскредитбанка? На каких принципах базируется план финансового оздоровления банка?

– Конечно, отдельно. План финансового оздоровления «КИТ финанс» предусматривает существенное снижение издержек и расходов. Из 70 отделений уже закрыто 50, осталось 20. Численность персонала снизилась за год с 2000 до 900 человек. Сокращен розничный бизнес. Просрочка по ипотеке в КИТ за последний год снизилась с 20 до 12%. И сейчас основное направление деятельности «КИТ финанс» – это корпоративное кредитование предприятий второго-третьего эшелона со средним чеком 100–300 млн руб.

– По итогам 2009 г. убыток КИТ превысил 10 млрд руб. Сможет ли в этом году банк стать прибыльным? За счет каких статей доходов?

– Мы рассчитываем, что по итогам нынешнего года банк получит прибыль в 100–200 млн руб. за счет процентного дохода между стоимостью пассивов от АСВ (7,5%) и работающими активами (ипотечный портфель в размере более чем 40 млрд руб. и портфель облигаций около 30 млрд руб.). Важно, чтобы банк покрывал операционные издержки.

– Предполагается, что средства АСВ – 70 млрд руб. – будут возвращены в течение пяти лет. Что РЖД будет делать с этим активом после возвращения долга?

– Этот вопрос мы будем обсуждать через несколько лет. Сейчас говорить об этом преждевременно.

– Почему было принято решение продать пакет «КИТ финанс» в РТС?

– В рамках финансового оздоровления КИТ есть план реализации его активов. Пакет в РТС – один из таких активов, и он будет продан.

– Покупатель на этот актив уже найден?

– Да. Есть предварительная договоренность, сделка будет закрыта примерно через три месяца.

– В качестве покупателя выступают структуры «Да Винчи»?

– Нет.

– Год назад вы рассказывали о конфликте между РЖД и бывшим акционером «КИТ финанс» Александром Винокуровым, которого обвиняли в попытке вывести из банка активы стоимостью более 1 млрд руб. Как этот конфликт был урегулирован?

– Мы договорились не комментировать этот вопрос.

– Вы знакомы с министром финансов Алексеем Кудриным?

– Я участвовал несколько раз в совещаниях, в которых принимал участие министр финансов, последний раз – по национальной платежной системе.

– Говорят, раньше Кудрин проявлял пристальный интерес к судьбе «КИТ финанс». Он принимал участие в процессе санации банка?

– Вопрос восстановления банковской системы в первые месяцы финансового кризиса был одним из ключевых. Поэтому вопросами банков, в том числе и «КИТ финанс», занимались все: и Минфин, и АСВ, и ЦБ, и МЭРТ.

– Завершена ли уже регистрация инвесткомпании «ТКБ капитал»?

– Да, она была завершена в конце апреля.

– Как «ТКБ капитал» будет привлекать рыночных клиентов? Или на первое время такая задача не ставится и банк будет обслуживать лишь структуры РЖД?

– Задача, поставленная РЖД, – построение рыночного бизнеса, не сконцентрированного на РЖД. В 2010 г. доля инвестбизнеса, связанного с РЖД, не превысит 10–15%. У нас нет жизни с преференциями. Задача «ТКБ капитала» – за два-три года войти в пятерку инвесткомпаний – лидеров этого рынка. Мы хотим создать полноценную компанию, которая сможет оказывать услуги на том же уровне, что и нынешние лидеры, но пока с меньшими объемами.

– Сколько «ТКБ капитал» может заработать по итогам нынешнего года?

– Сложно оценить, потому что компания только начинает работать. По нашим расчетам, в этом году мы получим 300–400 млн руб. прибыли.

– Сколько людей уже работает в «ТКБ капитале» и сколько еще планируется нанять?

– Сейчас работает 120 человек. Думаю, мы увеличим эту цифру еще примерно на 25% – прежде всего за счет привлечения специалистов по корпоративным финансам.

– Как РЖД будет развивать страховую компанию «КИТ финанс страхование»?

– Мы определимся со стратегией развития компании к концу лета. Сейчас «КИТ финанс страхование» является третьей компанией в России по direct-страхованию. У компании большой потенциал, и мы определим, в каком формате нам нужен страховой бизнес «КИТ финанс».

– Вопрос продажи «КИТ финанс страхования» обсуждается?

– Мы смотрим разные варианты.

– С кем вы советуетесь при принятии решений – с вице-президентом РЖД Вадимом Михайловым или с Владимиром Якуниным?

– У Транскредитбанка есть реально работающий совет директоров, который собирается минимум раз в месяц. С руководством РЖД мы советуемся по стратегическим вопросам. Например, бюджет банка я защищаю не только на нашем совете, но и на совете директоров РЖД.

– Но ведь вы периодически звоните Якунину?

– Владимир Иванович уделяет большое внимание работе дочерних обществ. Поэтому мы всегда можем обсудить самые существенные вопросы. Например, нашу стратегию или финансовые результаты деятельности нашего банка.

– Вам нравится ваша работа?

– Да. Учитывая, что перед нами стоят очень серьезные задачи по вхождению в топ-10, у меня есть возможность применить весь свой профессиональный опыт в команде с людьми, которых я считаю одними из самых компетентных на банковском рынке.

– Как вы проводите свободное время?

– У меня двое детей, все свое свободное время я провожу с ними.