Почему автостраховщики не могут вырваться из порочного круга

В 2013 г. рост рынка страхования заметно снизился, составив 11,4%, - в отличие от 22% годом ранее. Но это не худший тренд. Страхование тянут вниз не столько низкие темпы роста, сколько взрывная убыточность автострахования.

Например, по данным ЦБ, среди крупнейший страховщиков чистая прибыль в 2013 г. сократилась у "Росгосстраха" на 43,9% по сравнению с 2012 г. (данные по МСФО), у "Ингосстраха" - на 71,7%, у "РЕСО-Гарантия" - на 62,2%, у "Альфа страхования" - на 99,6% (все данные - по РСБУ)".

В 2014 г. ожидается падение темпов роста до 10% по ОСАГО и 6% - по каско. Страховые компании ищут спасения в более точечной настройке тарифной политики по каско, манипулируя ценой. Такая игра не приносит значимых финансовых результатов, однако приводит к потере идентичности компании, осознанию себя как согласованно действующего организма, что, в свою очередь, ухудшает позиции бренда на рынке.

Как в страховых компаниях реагируют на изменения рынка? Традиционно клиентов делят на три ценовых сегмента: премиальный, средний и эконом. Страховщики подстраиваются под их нужды, используя два основных инструмента - тариф и продукт. Изменение продуктового ряда может оказаться неоднозначным: практика показывает, что клиенты зачастую выбирают понятные им стандартные варианты. Поэтому подавляющее большинство компаний привыкло экспериментировать с тарифами, и главный предмет адаптации к рынку - каско.

Самым очевидным, на первый взгляд, кажется ориентирование на маржинальный сегмент автомобилей стоимостью от 1,5 млн руб.; начинаются попытки выстроить компанию под премиальный сегмент. Однако пыл маркетологов и продавцов порой остужают андеррайтеры, ведь доля дорогих автомобилей покупается так называемой «золотой молодежью», которой свойственно неаккуратное вождение. Другая часть дорогих автомобилей возглавляет рейтинги по угону. В результате 60% сегмента становится убыточным для страховой компании. Поэтому вторая часть ее портфеля заполняется, например, корейскими автомобилями: их владельцы ездят аккуратно, нежно, без убытков.

Проходит время, конкуренты в сегменте от 1,5 млн руб. решают также укрепить позиции и снижают тарифы. Компания встает перед выбором: придерживаться прежней стратегии и работать в убыток или вообще покинуть рынок дорого сегмента. Принимается решение пойти на компромисс и совместить два варианта: снизить тарифы для определенных моделей, с какими-то прекратить работу или терпеть убыток. Однако рынок опять оказывается впереди страховщика, и взрывными темпами начинает расти эконом-класс, например Ford Focus или Hyundai Solaris. Андеррайтеры опять тасуют колоду тарифов, выявляют тот возраст и стаж, которые на 100% принесут прибыль. Продавцы доводят долю таких клиентов до 20%, и компания продолжает жить в надежде на стабильность. Проходит время, и страховщики понимают, что портфель их состоит из разных сегментов, а у компании нет четкого рыночного позиционирования.

В таком порочном круге находится практически каждая страховая компания, и с этим придется смириться. Единственная верная стратегия по каско - быть прибыльным видом страхования, поэтому играть приходится во всех категориях. В каско не может быть целевого сегмента по цене: выгодно продавать страховки на KIA - продавайте, выгодно на BMW - продавайте, если Lexus убыточен - не стремитесь туда.

Возникает вопрос: что же тогда может быть критерием идентичности бренда страховой компании? Универсальный элемент, который является индикатором позиционирования в том или ином сегменте (не важно - социальном, гендерном или возрастном), - это только качество обслуживания. Для владельцев Range Rover, Mercedes, BMW не важно, купили ли они каско на 5000 руб. дешевле, однако они готовы переплатить 10 000 руб., если будут уверены, что в страховой компании их обслужат на привычном им уровне. Основываясь на опыте, можно говорить, что некоторые водители KIA и Hyundai также готовы доплачивать за сервис, отличный от того, что нередко наблюдается в отечественных страховых компаниях. Именно сервис и обслуживание есть тот объект позиционирования, который выявляет амбиции компании и дает ей конкурентное преимущество.

В том, чтобы предложить сервис премиум-класса среднему и эконом-сегментам, нет ничего нового. Аналогичный подход уже активно используют, например, в телекоммуникациях и пассажирских авиаперевозках. Ориентация на сервис давно стала общим трендом, но в страховании еще далеко не все компании осознали, что можно привлекать клиентов не продуктами и ценами, а обслуживанием. В случае ДТП обслуживание клиентов в страховых компаниях находится на чрезвычайно низком уровне, поэтому клиенты чувствуют себя просителями, что напрямую формирует негативный образ отрасли в целом. В автостраховании мы сталкиваемся с тем, что люди отдают за машину 3 млн руб., а дополнительные 10 000 руб. на страховку потратить не хотят - не потому, что нет денег, а потому что не понимают, за что платят.

Основная стратегия позиционирования, конкурентное преимущество страховщика - это обслуживание клиента. При наступлении страхового случая клиент и так перегружен негативными эмоциями, и компания должна проявить о нем заботу. Сервис (качество обслуживания, уровень коммуникации с клиентом, политику взаимодействия с ним, поддержку отношений), в отличие от продукта, трудно скопировать. Поэтому это оптимальный фактор для того, чтобы позиционировать свой бренд. Рынок требует от страховых компаний отказа от ценовой сегментации как инструмента позиционирования - эта стратегия заведомо проигрышная. Поэтому страховщикам придется каждый квартал пересматривать позиционирование своей компании, пока они не сделают клиентский сервис своим главным инструментом.

Автор - вице-президент страховой группы МСК