Тилл Ройтер: «Мы хотим делать потребительских роботов»

Тилл Ройтер – один из немногих лидеров бизнеса, попавших на свою работу случайно: в 2009 г., будучи до этого инвестбанкиром, он временно возглавил немецкого производителя роботов Kuka. Через восемь лет он все еще в кресле гендиректора. Его агрессивный стиль управления и способность быстро принимать решения помогли Kuka вырасти из компании стоимостью в 250 млн евро, зависящей от автопромышленности, в новатора в области электроники, здравоохранения и программного обеспечения и комплектующих для промышленного интернета вещей – рынка, оцениваемого более чем в 4 млрд евро.

Роботы Kuka отнюдь не игрушки. Представьте себе не R2-D2 из «Звездных войн», а тяжелые металлические манипуляторы. У них нет ни глаз, ни рта, и они не демонстрируют человеческие эмоции. Но нехватку человечности они с лихвой компенсируют точностью и эффективностью.

В прошлом году Kuka купила крупнейшая китайская компания по производству бытовой техники Midea. Это открыло дорогу для сотрудничества в сфере домашних роботов – рынка, объем которого в ближайшие пять лет должен утроиться. В этом апреле на промышленной выставке в Ганновере Kuka показала самых ловких своих роботов за домашней работой – они разливали пиво в стаканы.

«Midea не производит роботов или автоматику. Так что Kuka – это автоматизация Midea, – говорит Ройтер. – Обе тесно связаны с легкой промышленностью. Вместе мы хотим делать потребительских роботов».

Kuka известна оранжевыми роботами-манипуляторами, которые используются при сборке Tesla и Porsche, как это было показано в фильме о Джеймсе Бонде 2002 г. «Умри, но не сейчас». Компания никогда не делала роботов-гуманоидов вроде детища SoftBank – Пеппера (Pepper), «компаньона на каждый день», который по совместительству подрабатывает в Японии консультантом в салонах сотовой связи. Но Ройтер говорит, что индустрия потребительских товаров развивается «гораздо быстрее», нежели товаров для промышленности. Он надеялся, что Midea, которая производит все, от безлопастных вентиляторов до кондиционеров, сможет объединить усилия с «немецкой ДНК» и создать роботов для дома.

Главные конкуренты Kuka в производстве роботов для промышленности – японская Fanuc и швейцарская ABB. В 2015 г. благодаря инвестициям компаний в автоматизацию производства в мире было продано более 250 000 промышленных роботов, гласят данные аналитического центра International Federation of Robotics.

В потребительской сфере спрос намного больше. Поставки потребительских роботов, включая игрушки и пылесосы типа Roomba, в прошлом году достигли 10 млн шт., судя по данным исследовательской компании Tractica. Она прогнозирует, что потребительский рынок вырастет с $3,8 млрд в прошлом году до $13,2 млрд в 2022 г., если роботы из диковины превратятся в устройства с «практически безграничными возможностями».

Ройтер не признается, какой тип роботов в планах компании. Но в последние годы Kuka дополнила линейку коботами, или коллаборативными роботами (предназначены для совместной работы с человеком без защитных ограждений. – «Ведомости»). В том числе моделью iiwa (intelligent industrial work assistant, «умный помощник для промышленных работ». – «Ведомости»), спроектированной для помощи рабочим в особо точных сборочных операциях. «Мы приближаемся к потребительскому рынку с этой стороны, Midea движется с противоположной – встретимся посередине», – считают в Kuka.

Вряд ли компания займется роботами низкого технического уровня, собирающими пыль или стригущими газон. Скорее она заинтересована в роботах – личных помощниках, которые, например, будут заботиться о пожилых людях. Kuka пытается понять, нужны ли будут таким механизмам две руки и лицо или они будут двигаться и функционировать как-то иначе.

Выход на потребительский рынок может оказаться серьезным вызовом. Немецкие компании, такие как Siemens и Bosch, не могут похвастаться заметными успехами во внедрении машинного обучения и искусственного интеллекта в потребительской сфере. Пока не появилось еще серьезного немецкого конкурента Google Home или Alexa от Amazon.

«Потребительская электроника в Германии почти скончалась», – считает аналитик Barclays Джеймс Стеттлер. Он говорит, что трудно представить, как высокотехнологичная компания вроде Kuka может прорваться на массовый рынок, но видны перспективы для Midea.

Это будет означать, что при китайцах компания двинется в новом направлении. Но Kuka была основана в 1898 г., чтобы делать недорогие бытовые светильники, на протяжении своей долгой истории она не раз самостоятельно перестраивалась. «Это в ДНК компании помимо инженерии. Самообновление и поиски следующего потенциала», – заключает Ройтер.

Он также говорит, что Kuka работает над интеграцией железа и софта, чтобы сделать роботов умнее и готовыми для более широкого круга задач. В последнем отчете Kuka упомянула как об одном из своих идеалов робота Роузи из мультсериала «Джетсоны», служанку с электронными мозгами.

Начало работы Ройтера гендиректором выдалось не очень спокойным: «Это было ужасно. Полсотни вовсю галдящих человек!» В октябре 2009 г. первым испытанием стало выступление перед полным залом прежних коллег – банкиров. У Ройтера не было инженерного образования, и он не мог похвастаться большим управленческим опытом, но инвесторы хотели знать, как он представляет будущее компании.

«Огромная толпа банкиров спрашивала: «Эй, что ты тут делаешь? Как ты будешь развивать компанию?» Я ответил: «Парни, это мой первый день здесь». Парни явно обеспокоились».

Сорокадевятилетний Ройтер родился в семье предпринимателя близ Франкфурта, но учился на юриста. Начало его карьеры пришлось на годы экономического бума второй половины 1990-х. Работая в Shearman & Sterling, он помогал Daimler провести $37-миллиардное слияние с Chrysler, которое вошло в список крупнейших сделок тех времен. Десяток лет Ройтер посвятил слияниям и поглощениям как инвестбанкир. Но в начале 2008 г. ушел из Lehman Brothers, чтобы запустить свое дело – консалтинговую и инвестиционную фирму Rinvest.

В поисках возможностей он наткнулся на Kuka и решил, что это скрытая жемчужина, которой мешает плохой менеджмент. Вместе с гендиректором производителя технологического оборудования Grenzebach они прибрели 5% акций на двоих. Когда разразился финансовый кризис 2008 г., акции Kuka подешевели, а парочка увеличила свой пакет и получила два кресла в наблюдательном совете.

Оба постоянно критиковали топ-менеджмент Kuka, требовали новых подходов в управлении, чтобы восстановить доверие инвесторов, и предлагали увеличить капитал. Это породило такую напряженность внутри компании, что, когда к сентябрю 2009 г. их доля достигла 29%, тогдашний председатель правления Рольф Бартке подал в отставку, а вместе с ним все четыре представителя остальных акционеров, финансовый и даже генеральный директор.

Так два партнера превратились в главных инвесторов. Ройтеру тогда был 41 год, в индустрии его совсем не знали, но он занял пост председателя совета. По его словам, ему понравилась идея такой пассивной роли – от него требовалось ездить в офис через неделю.

Однако пока шел поиск нового гендиректора, он согласился поработать заодно и на этой должности. Сотрудники и акционеры к тому времени крайне устали от нестабильности – Ройтер стал уже четвертым гендиректором за пять лет – и финансовых потерь компании. В тот год она показала выручку в 902 млн евро, а чистый убыток – 76 млн. Ройтер поставил себе задачу развернуть ситуацию. В первые шесть недель он выпустил предупреждение о снижении прибыли, привлек 28 млн евро акционерного капитала и уволил директоров всех подразделений. «Все плохие новости остались позади, – вспоминает он. – Мы возвращались в игру».

Ройтер расширил поле деятельности Kuka, беспокоясь, что компания чересчур зависит от автопромышленности. Он нашел клиентов среди производителей электроники, добавил новые контракты в США и Азии и стал готовиться к приходу интернета вещей.

Ему нужны были люди с новыми навыками. Он лично сделал то, чего инвестбанкиры обычно требуют от других, – сократил ряд рабочих мест и поменял команду менеджеров – и это, по его признанию, было трудным решением.

«В робототехнике раньше люди продавали продукты и компоненты. Но если переходишь к [торговле] решениями и на самом деле продаешь интернет вещей, нужны люди, которые умеют продавать решение целиком, включая сервис. И что вам остается делать?»

Его заявления непривычны для Германии, страны с жесткими законами о труде, где топ-менеджеры обычно являются экспертами в своей отрасли. Главы Siemens, Bayer и Daimler работают в своих компаниях с 1987, 1988 и 1976 гг. соответственно. Узурпация Ройтером кресла гендиректора выглядит необычно. «Почему вы меня выгоняете?» – спрашивали его; ответ был необычно резок для немецкого менеджера: «Потому что обстоятельства изменились. То, что мы делали в прошлом, было великолепно. Но сейчас нужны другие навыки».

Его цель – стать первым в Китае. С 2009 г. выручка Kuka выросла почти в 10 раз, с 50 млн евро до без малого 500 млн евро. Ройтер уже пытался сделать Kuka компанией № 1 в Китае, когда год назад Midea предложила приобрести компанию за 4,5 млрд евро, что стало бы крупнейшим поглощением китайским игроком немецкой группы. Как специалист по слияниям и поглощениям Ройтер посчитал, что премия в 60% была отличной сделкой, хотя, увы, чреватой политическими последствиями. Технологическое развитие – приоритет правительства Германии.

Ройтер говорит, что не вмешивается в политику компании – это не входит в его обязанности: «Каждый акционер должен решить за себя. Я всего лишь управляю компанией <...> Такая уж у меня работа». Что ж, акционеры решили, что Midea будет владельцем 95% Kuka. Сделка, по словам Ройтера, позволила компании «получить лучшее от обоих миров» – немецкую техническую экспертизу и китайское партнерство. «Очень важно иметь немецкую ДНК», – повторяет он.

Перевел Антон Осипов